奮戰(zhàn)筑鋼龍三一賀東東：集團流程變革意義重大陜建機

目前，是我國橋梁施工設(shè)備研發(fā)、制造、銷售和服務(wù)的知名骨干企業(yè)，流程變革正在三一深入開展，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品以“堅”、“巨”、“精”、“難”著稱。今年，但這一重要理念的導(dǎo)入，我國加大了高鐵的投資力度，對三一意味著什么?公司員工又該如何看待這一深刻的變革，相關(guān)產(chǎn)業(yè)逐步回暖，帶著這些疑問，面對難得的機遇，記者對三一首席流程信息官賀東東進行了專訪。

首次從流程的角度重新認識自己

記者(以下簡稱記)：賀總，公司早啟動、早安排、早介入。今年二季度，您好!目前，鄭州新大方公司伸來橄欖枝，流程信息化總體規(guī)劃項目已經(jīng)啟動近一個月了，與陜建機簽訂了2臺DYJ900運價一體機的生產(chǎn)制造合同。該設(shè)備是鄭州新大方公司最新研制的集運梁、提梁、架梁于一體的鐵路橋梁施工專用設(shè)備，工作進展如何?這一項目實施的方法和路徑是什么?

賀東東(以下簡稱賀)：項目自7月15日開始以來，可承載重量900噸，我們首先做的是訪談，總長近100米，對象包括梁總在內(nèi)的所有董事，是一種雙箱梁合口螺栓緊固連接的新型架橋機，各事業(yè)老總、業(yè)務(wù)門骨干在內(nèi)，制作難度相當大，一共做了200多場訪談。第二是組織了泵送、重機、重起事業(yè)及三一海外的業(yè)務(wù)骨干，交貨期也很短。公司接到任務(wù)后非常重視，進行了四場研討會，積極投入生產(chǎn)?？偨?jīng)理李長安親自抓，大家共同討論了公司存在的一些問題。第三就是收集整理了公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，每周專題會安排署生產(chǎn)進度。恰逢生產(chǎn)高峰期同時也是今年全國罕見高溫期，準備和標桿企業(yè)進行對標分析?？偟膩碇v，陜建機械人實實在在地接受了一次嚴峻的“烤驗”。大家齊心協(xié)力，這一個月是在做三一的現(xiàn)狀調(diào)查，迎難而上，理解公司并識別公司經(jīng)營方面的問題。這個基本上是按計劃完成了。

然后我們會基于對三一現(xiàn)狀的了解，心往一處想，基于三一的發(fā)展，勁往一處使，識別支持公司的核心能力，撲下身子，識別公司支持這些核心能力的流程體系。這是一個維度，就是說從到核心能力，從核心能力到對應(yīng)的核心流程，看公司是不是做得很好。

第二個維度就是對標，基于標桿企業(yè)的領(lǐng)先實踐和咨詢公司的成熟的業(yè)務(wù)模型，對照三一的現(xiàn)狀，找出公司的差距。這兩個維度綜合一下，就會確定哪些流程是我們?nèi)坏暮诵臉I(yè)務(wù)流程，哪些流程需要改進。

本次項目的一個重要產(chǎn)出就是經(jīng)過對公司、核心能力以及現(xiàn)狀的分析，從而得出三一整體的流程框架。經(jīng)過董事會批準后，這個框架就會成為公司的綱領(lǐng)性文件。三一發(fā)展二十年來，其實還沒有真正去定義、識別三一的核心業(yè)務(wù)流程到底是哪幾個，而且這個流程到底有多長，是從哪里到哪里，也沒有清晰的認識。所以這次項目會設(shè)計集團整體的流程框架。這將是一個突破性的重要成果。

我們會根據(jù)這些核心業(yè)務(wù)流程對公司的重要程度、緊急程度進行優(yōu)先級評估。我們要做的事很多，哪個事先做，哪個事后做，要做一個評估、評價，得出未來五年流程信息化項目的計劃與路徑。

同時，我們會在這些項目中識別出來一些快贏項目，就是一些比較緊急，提升價值比較大，而且也能夠在相對較少的時間內(nèi)出效益的項目，我們會給公司提一些建議，這也是一個成果。

最后，還會就集團流程信息化組織體系的定位、使命和愿景、管理體系、業(yè)務(wù)流程等進行規(guī)劃。并根據(jù)確定的流程框架，進行IT整體規(guī)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)。這些就是本項目的主要成果。

相比以往的流程改善，這次流程變革是一次根本性的轉(zhuǎn)變

記：在流程信息化總以前，三一一直在實施流程改善活動，此次三刀闊斧地開展流程信息化與之前開展的流程改善活動有何區(qū)別?

賀：首先是公司的重視程度不一樣，這次是由董事長擔(dān)任流程信息化領(lǐng)導(dǎo)小組的組長，唐修國總裁作為常務(wù)副組長，各位董事都進來了，公司領(lǐng)導(dǎo)的重視程度是比較高的。第二個就是投入，組織保障的力度是比較大的。比如說，我們現(xiàn)在了“4+2”專業(yè)小組，都是由董事牽頭，各門的專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)、幾個職能門的負責(zé)人也參加了，這也是一個很大的保障。

其次，這次的理念和方法都不一樣，具體來說，這次流程變革在高度、廣度、深度上，較之前的流程改善活動有很大的差別。先說高度吧，這次是站在公司整體的角度，把公司當做一個整體去看，怎樣去更好地滿足客戶的需求，那也就意味著，它是要打破門之間的界限，把公司看成一個整體，去做流程的優(yōu)化。

另外就是范圍不一樣，我們這次強調(diào)端到端的流程，比如說，從客戶提出需求開始，一直到公司內(nèi)訂單的管理，到采購、生產(chǎn)、交付、服務(wù)、回款，最后到產(chǎn)品全生命周期的維護，這就是端到端的管理，所以說這個范圍是非常大的。以前，我們做的流程都是的。比如說，各個職能門只做和他相關(guān)的流程優(yōu)化，各事業(yè)只做他內(nèi)的優(yōu)化，但真正的端到端，是從客戶到客戶，從市場到市場，所以這次流程優(yōu)化的長度、跨度，跟以前比是完全不一樣的。

再一個是深度。我們原來的流程不是一個規(guī)范的流程，真正規(guī)范的流程，是深入到業(yè)務(wù)活動層面，每一個角色，他應(yīng)該做哪些活動，每一個具體活動應(yīng)該有什么規(guī)則，然后圍繞這個活動，應(yīng)該怎么用KPI去驅(qū)動，這個人，在流程里面應(yīng)該具備什么能力，都要有明確的定義，它是一個非常細的東西。打一個比方，在制造領(lǐng)域，我們都是有工作標準的，你這個機床怎么去開、怎么去設(shè)定這個參數(shù)、怎么去進刀、然后你加工多長時間、加工到什么樣的尺寸、怎么去做質(zhì)檢，我們在做制造的時候，都知道每一個工序都有完整的作業(yè)標準，而且工人的工資跟加工的數(shù)量和質(zhì)量都是直接掛鉤的。但是，回到我們的管理崗位，以及其他的經(jīng)營活動，大分的流程是沒有做得這么深入的，也很少有對應(yīng)流程活動的KPI考核。這也是我們以前很多流程為什么老是跑不起來，老是不能執(zhí)行的深層次原因。

總而言之，此次流程變革在高度、廣度、深度上相比以前都有很大的區(qū)別，它背后隱含的方與分析方法，也都不一樣。

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