展開信息戰(zhàn)徐工集團：連通“數(shù)字神經(jīng)”工程機

   大型裝備制造業(yè)，四個月后要去內(nèi)蒙古”，也需要一顆靈活的心臟。

    面對國際上的競爭對手卡特彼勒，一位云南的汽車起重機用戶龔成員告訴記者，國內(nèi)的追趕者三一重工和中聯(lián)重科等，“云南離越南、柬埔寨很近，徐工集團出的招數(shù)是，機器想出境作業(yè)很容易。” 　　在最近一段時間的采訪中，響應(yīng)客戶個性化的需求。

    但是，記者發(fā)現(xiàn)，這在給徐工集團實施信息化的咨詢顧問看來：在徐工集團里，諸如旋挖鉆機、起重機這樣的產(chǎn)品流動性非常強。不少用戶都帶著自己的產(chǎn)品跑遍了大江南北。這些機器與挖掘機、裝載機等相比，響應(yīng)客戶個性化的需求和企業(yè)的高效運作是有矛盾的。因為訂單批量越小，市場保有量相對較小。正因為如此，制造的成本就會很高?？蛻舻男枨笞兓芸?，才使得流動作業(yè)成為一種常態(tài)。然而，企業(yè)的生產(chǎn)計劃就很難安排。那么徐工的競爭優(yōu)勢是來自于它相應(yīng)個性化的需求，并非所有人都能跑得很遠(yuǎn)。比如記者在云南采訪徐重汽車起重機用戶時，但內(nèi)的企業(yè)管理怎么跟它去匹配是很大的一個挑戰(zhàn)。

    如果不變，問到的客戶中多數(shù)都是在云、貴、川等西南地區(qū)活動，那“大家伙”徐工集團在響應(yīng)客戶快速需求上可能出現(xiàn)“斷層”的現(xiàn)象。

    2008年初，像龔成員這樣跑到內(nèi)蒙古去的確實不多見。 　　在談及為什么要到內(nèi)蒙古作業(yè)時，徐工集團開始提出了從“控股型”向“經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)變。以前只是企業(yè)參股，龔成員的回答很實在，屬于松散的管理模式，在內(nèi)蒙古找到了項目，現(xiàn)在要形成集約的規(guī)模效應(yīng)，投標(biāo)投上了，這個過程中從上到下的管控和服務(wù)是一個挑戰(zhàn)。

    于是，就去了。他說，2009年初，對于汽車起重機行業(yè)來說，徐工集團開始進行了信息化改造。理順整個價值鏈的同時，信息非常重要?！霸颇辖陙硪像R的大型化工項目有10多個，希望能誕生新的利潤中心。

    ------------------------

    “這是一次顛覆式創(chuàng)新”――劉建森如此形容2009年2月初啟動的信息化工程。

    劉是徐州工程機械集團有限公司(下稱：徐工集團)信息化與管理長，其中超百億元的有6個；此外還有3個大型電站……”，主導(dǎo)了這次集團信息化改造的全過程。

    之所以有這樣一番感慨，對于重點項目他如數(shù)家珍。龔成員的哥哥龔成華是現(xiàn)代物流協(xié)會的副會長。據(jù)龔成員介紹，是因為這次改造，龔成華對國內(nèi)吊裝行業(yè)非常熟悉，不僅僅把徐工集團及屬下15個全資、控股或參股子公司的“縱橫經(jīng)脈”打通，更重要的是：理順整個價值鏈，并誕生新的利潤中心。

    盡管徐工集團是最早實施信息化的工程機械企業(yè)之一，譬如1997年的徐工科技、2002年的徐工重型，都已經(jīng)開始ERP系統(tǒng)的實施，但受當(dāng)時信息技術(shù)和軟件實施水平的限，這些項目往往是孤立的、模塊化的“信息孤島”，或者集中在某個子公司的財務(wù)管理層面，或者只是單純的一家公司的銷售合同管理等等。

    而這一次，徐工希望從集團層面實施信息化工程。

    “‘變革’話題已經(jīng)造就了一個咨詢產(chǎn)業(yè)，它所有的賣點仿佛都是這樣一句話：要么變革，要么滅亡?！边@是杰克?韋爾奇在《贏》中關(guān)于“變革”的開篇闡述，而變革的時機，則是你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。

    無論被動主動，徐工集團一直在謀變中。今年六月底，徐工集團獲批整體上市。在上市之前，徐工集團希望從“內(nèi)務(wù)變形”，塑造自己的競爭力。

    “4321”工程

    這次徐工集團有點“貪心”。

    資金和預(yù)算管理，生產(chǎn)管理，采購、物流庫存管理，銷售管理，財務(wù)會計，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理，PLM(產(chǎn)品生命周期)管理，數(shù)據(jù)倉庫以及企業(yè)門戶等在內(nèi)的多項主要業(yè)務(wù)，由SAP一次性負(fù)責(zé)實施，包括SAP和徐工集團在內(nèi)的信息化項目組，便超過了100人。

    這個龐大的信息化工程的項目命名為“4321”。

    劉建森介紹說，這個項目歷時5個月，有4大業(yè)務(wù)。“原來計劃是建立4個模塊，后來發(fā)現(xiàn)僅僅4個模塊不能滿足我們的需求，所以就不斷的擴模塊，但為了4大業(yè)務(wù)的‘4’，我們就把一些模塊進行合并。‘3’是指包括徐工重型等三家核心子公司。‘2’是集團提出來2輪驅(qū)動，一個是管理驅(qū)動，一個是信息化驅(qū)動。‘1’是一年時間一個目標(biāo)。當(dāng)然我們后來又在不斷的升華‘1’的概念，比如同一個平臺、同一個夢想?！?BR>
    之所以在2009年推出“4321”項目，源于徐工集團的反思。

    就行業(yè)的競爭對手而言，憑借體制靈活，三一重工、中聯(lián)重科已在埋頭追趕，國際大佬卡特彼勒等也早已強勢入侵。2008年，三一重工的營業(yè)收入為137億，同比增長50.3%。中聯(lián)重科的營業(yè)收入為135億，同比增長51%。而卡特彼勒2008年全年總收入為513億美元。

    雖然徐工集團在2008年的整體營業(yè)收入達408億元，是國內(nèi)工程機械行業(yè)當(dāng)之無愧的領(lǐng)頭羊，但如果僅從旗下上市公司徐工科技(000425)的表現(xiàn)來看，2008年營業(yè)收入33.5億元，同比增長僅為2.6%。

    徐工集團，被詬病最多的，便是體制問題。因為從組建開始就是由不同的單位組合起來，然后形成集團模式，但各單位間幾乎還是“各自為政”，所以導(dǎo)致“集團軍”的整體協(xié)作能力和規(guī)模優(yōu)勢并沒有得到有效發(fā)揮。

    同時，徐工科技2008年年報還提到，公司經(jīng)營中存在的主要困難第一條便是：毛利率較同行業(yè)相對較低，影響了公司的盈利能力。如SAP咨詢服務(wù)總監(jiān)葉國暉所說：“徐工在國際市場和市場的競爭優(yōu)勢就是能響應(yīng)客戶個性化的需求。但響應(yīng)客戶個性化的需求和企業(yè)的高效運作是有矛盾的，需求變化很快，生產(chǎn)計劃就很難安排，訂單批量非常小，制造的成本就會很高。”

    此外，徐工集團的挑戰(zhàn)除了體制和內(nèi)管控本身，還因為它所處的行業(yè)。

    “與軌道交通等國有壟斷相比，工程機械是市場競爭程度、國際化的行業(yè)，徐工集團的出口業(yè)務(wù)也占很大比重，這使得其受金融危機的影響較大。而從自主研發(fā)層面看，工程機械也是行業(yè)里最領(lǐng)先的，裝載機方面所有零件國內(nèi)都能做，所以同質(zhì)化比較嚴(yán)重，制造端的利潤相對較低?！盨AP高級顧問劉心棋說，他在徐州“扎營”已經(jīng)半年，協(xié)助徐工信息化項目實施。

    而國際大佬的模式，早已偏向銷售和服務(wù)，如卡特彼勒的車型就很少，主要聚焦于最成熟的車型、最成熟的零件銷售，這使得其來自服務(wù)、備品等的收入占總收入的20%左右，但利潤能占總利潤的約60%。

    這些對于徐工集團來說，都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。于是從2008年8月和SAP開始接觸后，劉建森就決定把之前上的ERP都換掉。用劉建森的話來說，“徐工做這個項目主要是為了實現(xiàn)管控的轉(zhuǎn)型，即從控股型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。所以需要做一個完整的管控體系?！?BR>
    “一縱一橫”的挑戰(zhàn)

    從控股型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，對徐工集團來說，不是件容易的事情。而SAP最初給徐工做出的“診斷”，是“一縱一橫”的挑戰(zhàn)。

    SAP高級顧問劉心棋表示，“我記得當(dāng)時打動徐工的是我們提出了一個主題思想，就是一個平臺、兩個重點。這個重點是縱向管控、橫向集成。縱向管控就是子公司和母公司之間，橫向集成是基于下屬各子公司的研、產(chǎn)、供、銷負(fù)責(zé)價值鏈的橫向集成。橫向集成有9大業(yè)務(wù)循環(huán)，從研、產(chǎn)、供、銷到服務(wù)的集成，以及固定資產(chǎn)和財務(wù)之間相關(guān)的業(yè)務(wù)集成，這形成了我們當(dāng)時的一個主題思想。”

    葉國暉進一步解釋說，“因為徐工集團以前只是企業(yè)參股，是松散的管理模式，現(xiàn)在要形成集約的規(guī)模效應(yīng)，投標(biāo)投上了，這個過程中從上到下的管控和服務(wù)是一個挑戰(zhàn)，人財物、產(chǎn)供銷，都要管?！比~國暉是SAP徐工項目組的負(fù)責(zé)人之一，在他看來“橫向來說，除了傳統(tǒng)的制造以外，還有兩塊價值就是研發(fā)和售后服務(wù)。整個產(chǎn)供銷服過程中，各個單位門之間的協(xié)同工作，如何形成一個面向客戶的流程，便是它面臨的最大的挑戰(zhàn)。”。

    事實上，徐工集團也早已發(fā)現(xiàn)了問題所在，而這樣的轉(zhuǎn)型思路也早已在2008年年初提出。

    劉建森表示，集團希望能夠發(fā)揮集團軍的作用，加強集團總對各個子、分公司的管理。

    “所謂控股是集團下指標(biāo)，不怎么管底下的經(jīng)營，這是歷史的原因，各個子企業(yè)都有不同的歷史背景，”劉建森談到，“經(jīng)營型就會涉及經(jīng)營活動，重要的、能夠統(tǒng)一的經(jīng)營活動都是由集團來管?！?BR>
    劉建森如此解釋轉(zhuǎn)變前后不同，而如今具體的轉(zhuǎn)變，則包括“比如集中采購、信息化統(tǒng)一平臺、財務(wù)集中管控等，原來在控股模式下，各子、分公司的信息化都是各自為戰(zhàn)的?！倍@種面需要信息化的改造來實現(xiàn)改變。

    全價值鏈管理

    SAP區(qū)總裁張烈生把徐工集團具體實施的理念概括為“全價值鏈管理”。原因是在此之前，信息化的改造更多是模塊化的，有時候是“補丁”似的操作，一開始是財務(wù)，后來是人事，再加上CRM等，但現(xiàn)在則是“從客戶的角度，解決它的整體業(yè)務(wù)問題”。

    對徐工集團來說，售后服務(wù)、備品等銷售目前還是成本中心，但此次信息化的實施過程中，需要加大價值鏈兩端――研發(fā)、服務(wù)的信息化管理程度，譬如對已售出的機械信息的實時了解，備品的庫存管理，精益物流等，從而使服務(wù)和備品成為一個新的利潤中心。

    此次信息化項目，徐工已投資上億元。

    盡管成效還需拭目以待，但是徐工的“數(shù)字神經(jīng)”已經(jīng)全面聯(lián)通?！皬哪壳皝砜?，徐工集團整個在庫存周轉(zhuǎn)率的提升，尤其是原材料和成本的降低上，應(yīng)該有比較顯著的效應(yīng)。但具體精確的數(shù)據(jù)，需要整個系統(tǒng)穩(wěn)定運行6個月后，才能得到(反饋)。”葉國暉說。

    據(jù)介紹，徐工分四期約兩年時間進行的“信息化大變形”，7月8日的上線還是第一期，在集團層面和徐工重型實施。接下去，則會推廣到徐工科技等十幾個子公司，而最后則會把徐工整個企業(yè)級的解決方案推廣到企業(yè)邊界之外，到它的供應(yīng)商、客戶，讓整個供應(yīng)鏈“透明”而“可控”。

標(biāo)簽：