體成員中聯(lián)重科10年制度變遷的歷史橋式起

中聯(lián)重科( 32.62,0.56,1.75%)10年制度變遷歷史，對(duì)代表們表示熱烈歡迎，就是一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)掙脫種種枷鎖，并預(yù)祝圓滿成功。 發(fā)改委經(jīng)濟(jì)運(yùn)行李鏡、重型機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長兼秘書長徐善繼應(yīng)邀出席會(huì)議，一步步緩慢地、艱難地走向市場主體，并講了話，走向現(xiàn)代企業(yè)制度的歷史。
　　2006年3月31日，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)情況的特點(diǎn)及有關(guān)行業(yè)管理與發(fā)展作了指導(dǎo)。 會(huì)議邀請(qǐng)質(zhì)監(jiān)總特種設(shè)備尚洪、起重運(yùn)輸機(jī)械質(zhì)量監(jiān)督檢測中心副李曙光在會(huì)上介紹了有關(guān)起重機(jī)產(chǎn)品制造許可的政策、法規(guī)及企業(yè)應(yīng)該注意的問題。 分會(huì)秘書長陶慶華匯報(bào)了2006年度分會(huì)工作及2007年度工作打算，中聯(lián)重科接第股東――長沙機(jī)械( 15.07,0.72,5.02%)研究院有限責(zé)任公司通知：根據(jù)湖南國有資產(chǎn)監(jiān)督管理《關(guān)于長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司改制有關(guān)問題的函》文件的精神，表示在新的一年里要更加努力地不斷探索和開拓，該公司已獲準(zhǔn)實(shí)施整體改制工作：
　　1、長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司將引進(jìn)一家或兩家財(cái)務(wù)投資者，在辦實(shí)事上下功夫，財(cái)務(wù)投資者在該公司股權(quán)中的持股比例合計(jì)不低于8%；該公司管理層和員工可依法受讓屬國有股權(quán)，使協(xié)會(huì)的“橋梁”和“紐帶”作用得到更好的發(fā)揮。 分會(huì)副理事長單位北京起重所孫吉澤傳達(dá)了橋式起重機(jī)分會(huì)六屆五次理事會(huì)精神。根據(jù)六屆四次、五次理事會(huì)討論決定，管理層和員工持股在該公司股權(quán)中的比例不得高于30%。
　　2、長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司8%和24.1%的股權(quán)(共計(jì)32.1%)已于2006年3月29日在湖南產(chǎn)權(quán)交易中心上市掛牌。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓尚需經(jīng)湖南國有資產(chǎn)監(jiān)督管理批準(zhǔn)后生效。本次股權(quán)轉(zhuǎn)讓后湖南國資委仍持有長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司62%的股權(quán)。
　　2006年4月23日，接納河南起重機(jī)器有限公司、河南力源重型起重機(jī)公司、淄博九州潤滑科技有限公司、淄博博山益杰機(jī)械有限公司、泰星減速機(jī)股份有限公司、新鄉(xiāng)市中原起重機(jī)設(shè)備總廠有限公司等30家企業(yè)為新會(huì)員。新會(huì)員單位的代表在表示，湖南常務(wù)會(huì)議，要遵循協(xié)會(huì)章程，批準(zhǔn)了國有資產(chǎn)監(jiān)督管理《關(guān)于長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司改制有關(guān)問題的請(qǐng)示》。
　　客觀的看，維護(hù)行業(yè)利益，這是一件非常具有湖南地方特色的國有企業(yè)改制計(jì)劃，履行會(huì)員義務(wù)，湖南國資委仍然持有長沙機(jī)械研究院有限責(zé)任公司62%的股權(quán)，為分會(huì)工作做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 為促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，表明中聯(lián)重科距離“產(chǎn)權(quán)清晰”的現(xiàn)代企業(yè)制度還有一段距離，會(huì)上還請(qǐng)北京起重所孫吉澤、施耐德電氣()投資有限公司夏翔、高欣工程師作了有關(guān)起重機(jī)技術(shù)方面的專題講座.，但對(duì)于中聯(lián)重科的管理層和員工而言，這幾乎是一場完美的制度性進(jìn)步，一次對(duì)企業(yè)常識(shí)的徹底認(rèn)同，由此開始，他們將在一個(gè)規(guī)范性的制度框架下，以切實(shí)的產(chǎn)權(quán)所有人身份，為自己的企業(yè)謀求更大的發(fā)展。
　　我們走訪了北京一家專門研究國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更的機(jī)構(gòu)，其負(fù)責(zé)人認(rèn)為，中聯(lián)重科確定的改制盤子明顯帶有謹(jǐn)慎的色彩，是對(duì)各方利益的一次有效率的妥協(xié)，對(duì)多元利益的合理尊重，體現(xiàn)出了大力倡導(dǎo)的“和諧”觀念。
　　中聯(lián)重科的董事長詹純新言辭非常貼切，他認(rèn)為：“這不算是妥協(xié)，我講老實(shí)話，真正好當(dāng)?shù)氖菄衅髽I(yè)老板，真正可依靠的，還是，真正的資本家是很難當(dāng)?shù)摹Ｎ覀冎新?lián)重科的管理團(tuán)隊(duì)和員工都認(rèn)為企業(yè)利益才是最大利益，企業(yè)發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)造收益，才是最重要的。企業(yè)發(fā)展了，投資者可以獲得更多收益，我們管理團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的價(jià)值也可以在這個(gè)平臺(tái)上得到體現(xiàn)，所以我認(rèn)為，中聯(lián)重科最后確定的改制盤子，體現(xiàn)出來的是資源利用最大化，是多元產(chǎn)權(quán)要素的共贏。”
　　“這個(gè)時(shí)候，如果僅僅限在企業(yè)改制計(jì)劃本身，我們的觀察視角可能變得狹窄。詹純新說得很好，“為了達(dá)到今天的制度更新，中聯(lián)重科整整付出了10年的艱辛和努力”。歷史記錄著中聯(lián)重科的每一次制度演進(jìn)，每一次邁出一小步，每一小步都是對(duì)原有體制的突破，每一小步都在各個(gè)方面的利益之間進(jìn)行了仔細(xì)的考量，每一次考量對(duì)企業(yè)對(duì)管理層都帶來了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)甚至是個(gè)人事業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　中聯(lián)重科的變革大致分了三步走。第一步，是創(chuàng)業(yè)初期的市場化起步。最開始的起步應(yīng)該是1992年，在詹純新的牽頭下，長沙機(jī)械研究院了下屬的實(shí)體公司：中聯(lián)公司。研究院提供2間辦公室，折合成100萬元固定資產(chǎn)，流動(dòng)資金則需要借款。由詹純新出面，向河南洛河的一家企業(yè)借了60萬元，向山東電機(jī)廠借了20萬元。一共80萬流動(dòng)資金。工商門驗(yàn)資完畢之后，河南的這家企業(yè)提出留下30萬元，另外30萬元需立即撤走。這意味著，剛剛的中聯(lián)公司，全可以利用的資金，就是50萬元借款。
　　如此艱難的起步，并沒有獲得公眾觀念上的支持。公司慶典剛完，有人就把門口的對(duì)聯(lián)改成“大騙子小騙子騙騙騙，大倒?fàn)斝〉範(fàn)數(shù)沟沟埂保疽驗(yàn)闃I(yè)務(wù)需要購買了一輛江西五十鈴皮卡，也被人指責(zé)為腐敗。人們認(rèn)為，一個(gè)以研究技術(shù)為主要核心價(jià)值的學(xué)院性機(jī)構(gòu)，居然參與到實(shí)體經(jīng)營的行當(dāng)，這是典型的不務(wù)正業(yè)。
　　以今天的眼光看，當(dāng)年詹純新的第一步，事實(shí)上具有體制革新的意義，他把一家純粹靠行政撥款，靠科研經(jīng)費(fèi)生存的研究性機(jī)構(gòu)變成了一個(gè)市場主體，并為日后的現(xiàn)代企業(yè)制度打下了最起碼的基礎(chǔ)。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展，研究院的所有人員都品嘗到了研究院公司化經(jīng)營的好處。公司用自行研究制造的混凝土輸送泵，迅速打開了市場，1993年贏利300萬元，1994年則扶搖直上，贏利1300萬元。這個(gè)時(shí)候，公司員工的收入明顯遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過研究院其他人的收入，為了照顧研究院的整體利益，詹純新決定將研究院的其他力量全整合到公司里，實(shí)行“兩塊牌子、一套人馬”的制度，并將研究院獎(jiǎng)勵(lì)給他個(gè)人的全獎(jiǎng)金捐獻(xiàn)給研究院，從而讓研究院全體人員享受到了公司化運(yùn)作的好處。一時(shí)間，長沙機(jī)械研究院成為當(dāng)時(shí)長沙市有口皆碑的好單位，“建機(jī)院”成為長沙市炙手可熱的名詞，人們以自己是長沙機(jī)械研究院員工為榮，諸多長沙市民欲打通關(guān)節(jié)，打算將自己的工作關(guān)系正式調(diào)入長沙機(jī)械研究院，而詹純新則以市場和公司化經(jīng)營的方法，完成了長沙機(jī)械研究院和諧變革的第一步。
　　第二步是上市，推動(dòng)中聯(lián)重科的公眾化進(jìn)程。當(dāng)中聯(lián)重科的年度利潤達(dá)到了3000萬元的時(shí)候，詹純新想到了上市。這是1996年，中聯(lián)重科還是屬直管的企業(yè)。詹純新第一次跑到申請(qǐng)上市指標(biāo)，被告知當(dāng)年的指標(biāo)已經(jīng)用完，只能等待1997年的指標(biāo)，而當(dāng)1997年來臨，詹純新發(fā)現(xiàn)，對(duì)外建筑總公司排在前面，這說明1997年中聯(lián)重科的上市工作無法啟動(dòng)。
　　如此面，詹純新暫時(shí)放棄了上市計(jì)劃，轉(zhuǎn)而進(jìn)行內(nèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這個(gè)時(shí)候，主要領(lǐng)導(dǎo)就國有企業(yè)改制工作出臺(tái)了一篇重要講話，大意是鼓勵(lì)多種要素參與分配，鼓勵(lì)技術(shù)入股。向來對(duì)政策敏感的詹純新當(dāng)即拿出內(nèi)改制計(jì)劃，基于中聯(lián)重科的業(yè)務(wù)規(guī)模，將公司重組成兩個(gè)有限公司，一個(gè)搞混凝土機(jī)械，一個(gè)搞起重機(jī)械，兩個(gè)公司分別搞。兩個(gè)分別擔(dān)任兩家公司的董事長，由總公司通盤運(yùn)作。鼓勵(lì)職工入股，堅(jiān)持國有控股，規(guī)定職工49%，國有51%。接著，公司職工代表，討論誰入多少，院長多少，副院長多少，門經(jīng)理多少，職工多少，沒有干股，大家都拿錢。全體員工一致表決，并通過。隨后，公司將股份分配情況匯報(bào)給，基本同意。
　　這次內(nèi)治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整所帶來的效果是明顯的，最大的收獲是為以后的公司上市準(zhǔn)備了基礎(chǔ)，其次則是通過對(duì)股權(quán)的購買性分配，穩(wěn)住了人才，有效抗擊了因?yàn)轶w制問題所帶來的人才流失現(xiàn)象。
　　1998年7月，上市工作再度提上議事日程。月底，詹純新在北京意外獲知有兩個(gè)上市公司額度，但是只批復(fù)一個(gè)，給了第一批申請(qǐng)的企業(yè)。詹立即口頭申請(qǐng)，請(qǐng)求把第二個(gè)名額批給中聯(lián)重科。讓詹純新沒有料到的是，此時(shí)長已經(jīng)將這個(gè)指標(biāo)初步批復(fù)給了中建一，長的批示為“同意。請(qǐng)政策法規(guī)室研究”。詹純新看到如此面，當(dāng)即決定，直接給長匯報(bào)，面陳中聯(lián)公司的上市理由。
　　多年以后，詹純新仍然記得當(dāng)年在長辦公室匯報(bào)的情景。他坐在長面前，簡練陳述著自己的理由：中建一是施工企業(yè)，只要施工就有錢，通過上市募集資金，效用并不明顯；反之，中聯(lián)重科一直是科研院所搞產(chǎn)業(yè)，有科研成果，但苦于沒有充足的資金，現(xiàn)在要迅速發(fā)展，最需要的是廠房、是設(shè)備，是流動(dòng)資金。
　　詹純新抱著材料，在不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，接連兩次闖到長辦公室與長懇談。最后，長講了一句話：同等條件下一優(yōu)先。詹一聽，如獲至寶，當(dāng)即把長的指示傳達(dá)給司長、處長，并闡明中聯(lián)重科的條件與中建一完全不同等。理由有三：第一，對(duì)外建筑總公司上市的時(shí)候，中聯(lián)就已經(jīng)報(bào)名排隊(duì)了，因此，中聯(lián)應(yīng)該排在中建一前面。第二，中聯(lián)是科研企業(yè)，而中建一則是施工企業(yè)，兩者的條件不同等，一般情況下，有理由優(yōu)先解決科研企業(yè)。其三，基于以上分析，長批示同等條件下一優(yōu)先，實(shí)際上是要把上市指標(biāo)給中聯(lián)公司。
　　主管上市工作的司長終于被詹純新說動(dòng)，并親自到證監(jiān)會(huì)把中聯(lián)的指標(biāo)資料拿了過來。這時(shí)是1998年9月，一個(gè)平常的月份，可是對(duì)詹純新和中聯(lián)公司來講卻是一個(gè)大轉(zhuǎn)折。中聯(lián)重工的上市工作由此開始全面啟動(dòng)，國慶節(jié)一過，中介機(jī)構(gòu)就進(jìn)廠了。
　　1999年，股市出現(xiàn)了一個(gè)重大的改變，取消職工內(nèi)股。這一年，中聯(lián)一直都在做上市方案。8月8號(hào)，中聯(lián)重工科技發(fā)展有限公司創(chuàng)立。證監(jiān)會(huì)規(guī)定，企業(yè)創(chuàng)立一年后才能上市發(fā)行，但是詹純新打算提前上市發(fā)行。10月，他來到當(dāng)時(shí)的證監(jiān)會(huì)周正慶的辦公室，面陳理由。詹的理由是，中聯(lián)重科是科技型企業(yè)，多年來主體一直在獨(dú)立運(yùn)作，且有序、穩(wěn)定經(jīng)營，完全不是通過組合謀求上市的企業(yè)。詹純新手里拿著長批示的條子，申請(qǐng)中聯(lián)重科在當(dāng)年年底驗(yàn)收、發(fā)行。周正慶被詹純新的執(zhí)著打動(dòng)，終于開口表態(tài)：“你還是有道理的，中聯(lián)是科技型企業(yè)，又拿了一年的指標(biāo)了，又是延續(xù)運(yùn)做。我看可以”。
　　2000年元月，中聯(lián)重科將完整的上市發(fā)行申請(qǐng)材料報(bào)到證監(jiān)會(huì)發(fā)行審查，6月，中聯(lián)重科第一次在發(fā)行審查接受審查，但沒有通過，相關(guān)官員認(rèn)為，證監(jiān)會(huì)規(guī)定企業(yè)創(chuàng)立一年才能上市發(fā)行，中聯(lián)重科尚未達(dá)到一年時(shí)間，不具備發(fā)行上市的基本條件。這樣的結(jié)果讓詹純新極為震驚，痛定思痛之后，詹把失敗的原因歸結(jié)為自身的工作不到位，外界的變化只是原因。從2000年6月份開始，直到9月，詹純新在北京整整工作了3個(gè)月，晝伏夜出，疏通各種關(guān)節(jié)，準(zhǔn)備第二次上發(fā)行審查。當(dāng)時(shí)，詹純新下死決心一定通過發(fā)行審查。3個(gè)月里，詹不能在白天影響們的日常工作，只好每天晚上5點(diǎn)出去，吃飯，匯報(bào)，溝通，一直到凌晨2點(diǎn)回來休息，第二天中午起床，天天如此。
　　2000年9月，好消息終于來臨，中聯(lián)重科正式通過了發(fā)行審查。當(dāng)消息傳來，詹一時(shí)激動(dòng)難抑，他把自己關(guān)在酒店里，整整哭了半天。慶功宴上，詹再次激動(dòng)有加，淚水和著杯里的葡萄酒，撒了他一身。
　　總體看來，2000年9月中聯(lián)重科成功登陸A股市場，其重大意義除了解決公司的資金鏈之外，更有價(jià)值的則是將一家非常傳統(tǒng)的國有企業(yè)導(dǎo)向公眾公司，將公司單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)變更為有公眾股參與的多元結(jié)構(gòu)，為日后的產(chǎn)業(yè)并購、重組，以及再后的產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)造了條件。
　　第三步，脫離中建，中聯(lián)重科從企業(yè)轉(zhuǎn)為地方企業(yè)。關(guān)于中聯(lián)重科的隸屬關(guān)系，一直都是外界不甚了解的話題。作為下設(shè)的學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，長沙機(jī)械研究院從開始，一直歸直接管理，與湖南地方關(guān)系不大。2000年10月，下發(fā)文件，要求134家屬研究院脫離各委，進(jìn)入企業(yè)，由相關(guān)企業(yè)直接管理。經(jīng)過認(rèn)真思考，詹純新選擇了進(jìn)入建筑集團(tuán)總公司，成為該公司下設(shè)的二級(jí)企業(yè)。這樣的隸屬關(guān)系為日后的發(fā)展帶來了麻煩，半年后，也就是2001年4月，詹純新遇到了很大的問題：建筑集團(tuán)總公司欲向中聯(lián)重科調(diào)集6000萬元資金，即大股東向上市公司借款。詹純新找到建筑集團(tuán)總公司的主要領(lǐng)導(dǎo)，闡明無法借款的理由，對(duì)方寒暄幾句，即向詹提出一個(gè)新思路：長沙機(jī)械研究院把上市公司中聯(lián)重科劃撥給建筑集團(tuán)總公司，總公司則把旗下的發(fā)展機(jī)械公司劃撥給長沙機(jī)械研究院。簡單的說，就是總公司要把上市公司的牌子拿走，而其他的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)仍然留在長沙機(jī)械研究院。對(duì)于這個(gè)方案，詹純新顯然無法接受?；氐介L沙，詹左思右想，認(rèn)為之所以出現(xiàn)這樣的面，關(guān)鍵還是在于企業(yè)的制度有問題，一家公開的上市公司，竟然是一個(gè)大公司下面的二級(jí)公司，如此陳舊的制度設(shè)計(jì)，不僅嚴(yán)重阻撓企業(yè)發(fā)展，日后更本質(zhì)的改制工作根本無法進(jìn)行。而一旦改制不能完成，企業(yè)將沒有生命力。詹純新把企業(yè)班子成員召集起來，經(jīng)過認(rèn)真研究，決定從此時(shí)開始，啟動(dòng)中聯(lián)重科脫離建筑集團(tuán)總公司的行動(dòng)，開始了為期兩年的“逃離中建”的過程。
　　顯然，要實(shí)現(xiàn)“脫離中建”的目標(biāo)，必然會(huì)在層面上進(jìn)行搏弈。詹純新首先找到的，就是常務(wù)理，通過辦公將中聯(lián)重科的情況反映上去。表示支持，并同意8個(gè)與長沙機(jī)械研究院類似的研究機(jī)構(gòu)同時(shí)從各個(gè)所屬的級(jí)單位里脫離出來。就在大家彈冠相慶的時(shí)候，詹純新意外發(fā)現(xiàn)，這個(gè)時(shí)候理的批示在執(zhí)行過程中有所折扣。理由無他，因?yàn)檫@些研究院早已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)工委，不屬于所分管的科教文衛(wèi)范疇。倉促之間，詹決定調(diào)整思路，去向分管企業(yè)工委的理匯報(bào)。眾人趕緊加班加點(diǎn)，趕制出一份匯報(bào)材料，把大股東中建欲調(diào)集上市公司資金，索要上市公司牌子的行為逐一說明，并由湖南的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)呈送到了的辦公室。
　　讓詹純新沒有想到的是，辦公把的批示和中聯(lián)重科的匯報(bào)材料復(fù)印件都函交給建筑集團(tuán)總公司，因?yàn)檗k公要處理這件事，首先需要征求意見。事情的發(fā)展到這個(gè)時(shí)候似乎達(dá)到了白熱化的程度。當(dāng)詹純新有些惶恐地來到中建總公司，卻發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于中聯(lián)重科的脫離計(jì)劃并不十分反對(duì)。詹的制度革新計(jì)劃再一次順風(fēng)順?biāo)晒Φ貜慕ㄖ瘓F(tuán)總公司脫離出來，來到了湖南國有資產(chǎn)管理的懷抱，完成了中聯(lián)重科地方化的里程，成為了湖南工業(yè)經(jīng)濟(jì)體系中相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作的國有企業(yè)。
　　對(duì)于如此巨大的變遷，詹純新回憶起來百感交集，他說，中聯(lián)重科的改制是一個(gè)漫長的過程，漫長到我們必須建立起常人不能具備的耐心。如果當(dāng)初不能從企業(yè)隸屬關(guān)系里跳到地方的隸屬管理里，以后的更加本質(zhì)化的改制就無從談起。
　　全程審視中聯(lián)重科的制度變遷歷史，我們產(chǎn)生了螞蟻搬家的聯(lián)想。為了建立一個(gè)規(guī)范、合理的現(xiàn)代企業(yè)制度，中聯(lián)重科的管理團(tuán)隊(duì)的確象一群倔強(qiáng)的螞蟻，一步一步的挪到了今天，并抵達(dá)真正的股份制改造，完成企業(yè)股權(quán)的自然人化，基本建立起了產(chǎn)權(quán)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度。中聯(lián)重科10年制度變遷歷史，就是一家傳統(tǒng)的國有企業(yè)掙脫種種枷鎖，并預(yù)祝圓滿成功。 發(fā)改委經(jīng)濟(jì)運(yùn)行李鏡、重型機(jī)械工業(yè)協(xié)會(huì)副理事長兼秘書長徐善繼應(yīng)邀出席會(huì)議，一步步緩慢地、艱難地走向市場主體、走向現(xiàn)代企業(yè)制度的歷史。面對(duì)這樣的歷史，我們?cè)跉J佩之余，更多的恐怕還是感嘆。的國有企業(yè)在發(fā)展過程中竟然面臨著如此紛繁復(fù)雜的困境，這其中既有觀念的窠臼，也有利益的糾葛，中聯(lián)重科每走一步，都是對(duì)陳舊觀念的一次沖擊，都是對(duì)各方利益主體的一次協(xié)調(diào)。發(fā)展是必須的，也是必須的，但是發(fā)展必須規(guī)范，必須和諧。中聯(lián)重科用10年的時(shí)間，從北京到湖南，從長沙到全國，上演了一和諧的企業(yè)制度進(jìn)行曲。
　　在成功上市，成功地方化之后，中聯(lián)重科最大的工作是重組并購，力圖在短時(shí)期內(nèi)聚合能量，壯大企業(yè)的規(guī)模，并由此制造了聞名遐邇的“中聯(lián)模式”。
　　短短幾年時(shí)間里，中聯(lián)重科相繼完成了收購英國保路捷公司、承債式并購原湖南機(jī)床廠、重組并購原浦沅集團(tuán)和收購中標(biāo)實(shí)業(yè)的主要經(jīng)營性資產(chǎn)，這些涉及到不同類型、不同產(chǎn)權(quán)所有制、不同產(chǎn)業(yè)甚至不同的企業(yè)并購案例，都取得了見效快、改制過渡平穩(wěn)、主業(yè)優(yōu)勢凸顯的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)雙重效益，從而引起了社會(huì)的普遍關(guān)注，帶來一些全新的思考和啟示。
　　2002年12月，中聯(lián)重科以承債方式收購湖南機(jī)床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權(quán)債務(wù)，還包括文化、管理、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、機(jī)制的全方位革新。湖南機(jī)床廠創(chuàng)建于1951年，是機(jī)床工具行業(yè)的重點(diǎn)國有企業(yè)，是機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事和鋸床分會(huì)理事長單位。但作為“老牌”國有企業(yè)，國企機(jī)制的“兩個(gè)弊端”及經(jīng)營機(jī)制不活、創(chuàng)新能力不強(qiáng)、債務(wù)和社會(huì)負(fù)擔(dān)沉重、富余人員過多、企業(yè)發(fā)展平臺(tái)有限等國企通病嚴(yán)重制約著企業(yè)前進(jìn)的步伐。通過改制，湖機(jī)在職員工人數(shù)從1300多人減少到480多人，但調(diào)整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機(jī)實(shí)現(xiàn)銷售收入、產(chǎn)值同比增長均超過200%；2005年，實(shí)現(xiàn)銷售收入過億元，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到30萬元，是改制前的7倍，以上指標(biāo)均創(chuàng)下了湖機(jī)歷史上新的高點(diǎn)。湖機(jī)并購后收益指標(biāo)變化情況如表(一)。
　　2003年8月30日，中聯(lián)重科又完成了對(duì)浦沅集團(tuán)的重組并購。浦沅是1968年由上海內(nèi)遷湖南的“三線”企業(yè)，地跨湖南長沙、常德和上海三個(gè)城市，占地總面積1800畝，資產(chǎn)總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數(shù)超過4000人。本著“總體規(guī)劃、逐步實(shí)施；分解矛盾、平穩(wěn)推進(jìn)”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動(dòng)關(guān)系、重組并購、全員競聘上崗三項(xiàng)任務(wù)。2003年成為浦沅發(fā)展歷史上的“年”。2004年，重組并購后的浦沅有限公司和浦沅集團(tuán)公司銷售收入突破了12億元，同比增長95.83%；利潤總額超過2億元，是上年同期的23.48倍，超過重組并購前15年利潤的總和。浦沅并購后收益指標(biāo)變化情況如表(二)。
　　中聯(lián)重科連續(xù)的重組并購，得到了湖南、長沙市的高度評(píng)價(jià)，相關(guān)門負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)為“湖機(jī)、浦沅的平穩(wěn)改制與實(shí)施重組并購，為大型國企樹立了一個(gè)樣板，湖機(jī)、浦沅的改制操作是指導(dǎo)國企的成功案例之一。其具體做法和運(yùn)作方式將為指導(dǎo)國企改制提供較好的借鑒作用。”在企業(yè)并購重組方面走出了被譽(yù)為“中聯(lián)模式”的嶄新路子。
　　眾所周知，中聯(lián)與湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)不僅有著不同發(fā)展背景、產(chǎn)權(quán)主體，中聯(lián)、浦沅還同是湖南、長沙市推進(jìn)工業(yè)化進(jìn)程標(biāo)志性工程企業(yè)。在此之前，長沙市還很少有超過4000人以上的企業(yè)完成改制任務(wù)，也沒有像浦沅這樣有著三地四片的管理格(公司跨長沙、上海、常德三地，長沙還分為長沙南廠區(qū)、東廠區(qū)兩片)，經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模均超過10億元的企業(yè)改制先例，這都不言而喻地注定了重組并購的艱巨性，也必然要求以大智慧和高技巧來完成重組并購。
　　總結(jié)重組并購的中聯(lián)模式，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為可圈可點(diǎn)之處頗多：
　　一、圍繞主業(yè)，實(shí)施遞延式收購。作為一個(gè)成長型企業(yè)為擴(kuò)張而進(jìn)行的收購，應(yīng)該是基于“主業(yè)向心力”的收購，必須保證公司的收購邊界極限依然能使公司保持“主業(yè)向心力”。因此，中聯(lián)集團(tuán)關(guān)注的焦點(diǎn)集中在三個(gè)方面：工程機(jī)械行業(yè)夠不夠做？值不值得做？難不難做？肯定的答案堅(jiān)定了中聯(lián)集團(tuán)圍繞工程機(jī)械這個(gè)主業(yè)發(fā)展的決心。在尋找重組并購對(duì)象的過程中，中聯(lián)集團(tuán)將“突出主業(yè)”作為一條基本的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，重組并購的對(duì)象必須是工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)的補(bǔ)充、延伸，或有利于主業(yè)的發(fā)展。收購英國保路捷、收購湖南機(jī)床廠、重組并購浦沅集團(tuán)，均與工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)緊密相關(guān)，成為集團(tuán)主業(yè)不可或缺的組成分。
　　二、以誠信文化，促進(jìn)重組并購的實(shí)施。管理學(xué)一般觀點(diǎn)認(rèn)為，人都具有復(fù)雜的思想，人們不拒絕改變，但不管什么原因，人們對(duì)被改變或被強(qiáng)迫性地改變都會(huì)產(chǎn)生巨大的抗拒力。但當(dāng)人們一旦從理念上、情感上認(rèn)同你的理論，就會(huì)自愿地與你同行，創(chuàng)造性地完成工作。在企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)張中，以“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”為核心理念的誠信文化得到了淋漓盡致的體現(xiàn)，在“誠信”的號(hào)召下，各參與方都能認(rèn)同重組并購的理念，共同成就事業(yè)。
　　在重組并購前期溝通洽談中，誠信為本、襟懷坦蕩，換位思考，方案設(shè)計(jì)考慮了雙方企業(yè)、員工、、社會(huì)等多方利益，以取得“多贏”。 為確保重組并購順利推進(jìn)，詹純新預(yù)先與湖機(jī)、浦沅等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員逐個(gè)談話，充分聽取他們的意見，并提出了“三個(gè)不變”――即原有公司名稱、產(chǎn)品品牌不變、領(lǐng)導(dǎo)班子基本不變，和“五個(gè)統(tǒng)一”――規(guī)劃、投資、用人、文化、制度基本統(tǒng)一，確定重組后中聯(lián)大集團(tuán)的發(fā)展方向和定位，從而將個(gè)人發(fā)展的愿景與企業(yè)集團(tuán)事業(yè)愿景有機(jī)的結(jié)合、統(tǒng)一起來，消除了原企業(yè)班子成員的顧慮和心理障礙。
　　在重組并購?fù)瓿珊螅蠙C(jī)床廠、浦沅集團(tuán)公司、浦沅有限公司的高管人員名單與原班子幾乎沒有改變。在這一點(diǎn)上，中聯(lián)的做法讓很多業(yè)內(nèi)人感到意外。但是，事實(shí)的發(fā)展證明了詹純新的睿智和遠(yuǎn)見。
　　誠信使人員得到了有效整合。在具體運(yùn)作上，中聯(lián)并沒有采用并購企業(yè)常用的干“摻沙子”、派工作組的做法，而是發(fā)揮和諧作風(fēng)，充分信任原企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，放手讓他們按照全新的機(jī)制，植入新的管理理念、管理模式，實(shí)施企業(yè)變革。重組并購后，湖南機(jī)床廠廠長沒變，浦沅原董事長、委分別擔(dān)任了分開運(yùn)行后浦沅集團(tuán)公司、浦沅工程機(jī)械有限責(zé)任公司(重組后原浦沅的主體分留在該兩個(gè)公司)的“一把手”，并讓他們自己對(duì)副手提名自行“組閣”。
　　重組并購中體現(xiàn)出的和諧使企業(yè)文化成功實(shí)現(xiàn)對(duì)接和交融。在這種“潤物細(xì)無聲”的方式中，完成了中聯(lián)企業(yè)文化的融入，讓人感受到中聯(lián)的誠信文化，體驗(yàn)到“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”的中聯(lián)文化，避免了新舊文化之間的沖突，實(shí)現(xiàn)了文化的對(duì)接和交融。
　　三、在重組并購中注重社會(huì)效益?！霸谄髽I(yè)間重組并購的過程中，必須要首先考慮原有職工的切身利益”，詹純新這樣說。中聯(lián)集團(tuán)在重組并購中兼顧社會(huì)、經(jīng)濟(jì)雙重效益的原則，既讓員工安心，又為分憂，較好地處理了、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的莊嚴(yán)承諾。對(duì)于被并購企業(yè)，其資金和管理往往是企業(yè)發(fā)展的“短板”，中聯(lián)集團(tuán)對(duì)于新加盟的企業(yè)，投入了大量后續(xù)的技改資金，輸入了較為先進(jìn)的管理模式，從而促進(jìn)他們與集團(tuán)共同發(fā)展，成為集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；對(duì)于被并購企業(yè)職工，均作了妥善安置。在全員競爭上崗中，中聯(lián)創(chuàng)造性地為暫時(shí)達(dá)不到上崗要求而沒能競爭上崗的職工設(shè)置了“培訓(xùn)崗”，在三年內(nèi)，除每月享受基本工資外，還享受社保、醫(yī)保，并為他們提供各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為再次競爭上崗提供各種便利條件。在湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)兩大重組并購中，涉及職工人數(shù)超過6000名，重組過程中，沒有發(fā)生一例因改制而的事件，極大地減輕了、社會(huì)的壓力。
　　現(xiàn)在看來，中聯(lián)重科并購重組的整個(gè)過程，就是在引進(jìn)新的管理模式和運(yùn)行機(jī)制的同時(shí)，始終注重對(duì)被重組并購企業(yè)導(dǎo)入中聯(lián)的企業(yè)文化。以無形資產(chǎn)為先導(dǎo)，輔以技改資金，從而激活企業(yè)蟄伏的生產(chǎn)力。在原領(lǐng)導(dǎo)班子基本未變、廠房未變、設(shè)備未變的情況下，實(shí)現(xiàn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的雙豐收。換句話說，中聯(lián)重科模式的并購重組，是一種高度和諧的并購重組。中聯(lián)重科一改其他企業(yè)在并購重組過程中對(duì)被并購重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，同時(shí)消解掉了新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化抵觸對(duì)抗等一系列“并購后遺癥”，使并購與被并購各方實(shí)現(xiàn)了最大化的效益共贏。

標(biāo)簽：