工程機械展安徽合力：如何合眾人之力？恒

在完全充分競爭的叉車行業(yè)，與全球行業(yè)一流企業(yè)同臺競技，作為乃至世界該領域的唯一一家國有企業(yè)，就技術創(chuàng)新、新產(chǎn)品等方面加強交流和學，安徽合力股份是如何保持連續(xù)23年穩(wěn)居行業(yè)龍頭座椅，進一步與世界一流配套件供應商展開合作。展會前天，并勇闖世界前5強的？

2014年2月初，是人流量最多的一天。國際營銷公司的同事們接待了來自美國、加拿大、俄羅斯、巴西、瑞士及非洲等/地區(qū)客戶，春寒料峭，其中，安徽叉車集團暨安徽合力股份有限公司正在為一年來集團最重視的會議——第七屆四次職工(會員)代表做最后的準備。那一天，公司的旋挖鉆機、水平定向鉆機受到了客戶重點關注。而作為世界樁基礎工程解決方案最全裝備企業(yè)，董事長張德進要向集團一萬名員工做公司整體工作匯報。

三個多月前，客戶對恒五如此完整的樁工類產(chǎn)品印象深刻。此次展會收獲頗多，合肥經(jīng)濟技術區(qū)工業(yè)園里，共接待客戶二十批次，正是這位60后企業(yè)掌舵人，為公司更好的拓展北美市場，站在其新辦公大樓寬敞的落地玻璃窗前，樹立公司品牌形象，向記者描繪了合力的宏偉藍圖——趕超力至優(yōu)三菱、UniCarriers(日產(chǎn)和TCM合并的公司)，打下來良好的基礎。此次參展開拓了國際營銷公司發(fā)展的新視野，盡快躋身世界前5強。前方視野寬闊，啟發(fā)了對未來國際市場營銷的新思路。將極大促進公司在美洲工程機械市場的營銷。，目標一覽無余，他儼然一位舵手駕駛著一艘國企巨艦，駛向國際市場的深藍。

其實，如果望得遠一點，順著他的視野能看到對面高高矗立的日本日立建機公司制造總的辦公樓，廠區(qū)占地面積比合力還大，因為是引進外資項目，享有比合力更多的稅收等優(yōu)惠政策。

但是，張德進的信心仍有足夠的理由。作為一家有著56年歷史的老企業(yè)，合力從1985年起向日本公司學技術，而今已成為“師傅”的最有力競爭對手，2009年起更躋身世界前八。且耐人尋味的是，在充分競爭的叉車行業(yè)，合力是乃至世界唯一一家國有企業(yè)。

且不看整個，以安徽為例，合力之前所在的南七老工業(yè)區(qū)，那些曾經(jīng)令引以為傲的安徽軸承廠、絲綢廠、變壓器廠、化機廠、自行車廠等一批老國企，破產(chǎn)的破產(chǎn)，被兼并改制的改制，合力是僅存的碩果。

“我常跟我的主要領導班子成員講，要堅信國有企業(yè)是能搞好的，任何體制都要發(fā)揮優(yōu)勢并克服弊端，國有企業(yè)也是很有優(yōu)勢的。”張德進表示。而實現(xiàn)管理創(chuàng)新，是縮小與日本豐田等巨頭實際距離的唯一途徑。

精益，斬除大國企病的利劍

說到合力的管理創(chuàng)新，繞不開2008年金融危機這一節(jié)點。

像很多制造型企業(yè)一樣，合力當時也受到了不小的沖擊。從2008年11月至2009年3月，合力連續(xù)5個月出現(xiàn)1500萬元的虧損，這是自1985年合肥重機廠(叉車集團前身)原總經(jīng)理劉漢生提出全力發(fā)展叉車事業(yè)起20余年來從未出現(xiàn)過的面。

由于訂單減少，很多一線計件工人的收入銳減。雖然很清楚叉車行業(yè)市場前景無憂，困難只是暫時的，張德進還是睡不著覺。數(shù)千名一線工人的生計是他心頭的痛。在采取不主動裁員、增加額外補貼的辦法的同時，合力在困難面前打出了組合拳，一是大力保市場保訂單，二是在2009年年初在企業(yè)內(nèi)全面導入豐田精益生產(chǎn)，按照“4+4”模塊展開，逐步逐項推進“5S”管理。其實，早在2006年張德進和合力其他領導一同去日本豐田、參觀學之后，就已經(jīng)開始在合力做精益生產(chǎn)的思想動員。在這樣一個以穩(wěn)健和審慎著稱的大國企中，金融危機成為張德進排除萬難推進精益生產(chǎn)的最大理由和推進器，也是他上任董事長以來推進的第一件大事。

一個工廠每天加班到晚上11點，每月的產(chǎn)量不超過1000臺；經(jīng)過一系列精益生產(chǎn)和管理改進之后，這個工廠每天的下班時間提前到下午六點半，而單月產(chǎn)能達到創(chuàng)紀錄的1500臺。這是2010年《媒年》在安徽合力的所見所聞。

“導入精益，除產(chǎn)能提升外，更重要的是清理了大量庫存和杜絕了浪費，后兩者之前對我們這樣的大國企影響很大。”安徽合力董事長秘書李磊表示。在訂單減少時，導入精益，企業(yè)領導團隊和現(xiàn)場工人們有更多時間推進精益思想的落實和效率的提升。而這樣的做法與1973年日本豐田的做法不謀而合。1973年秋季石油危機爆發(fā)時，豐田推出了看板方式、現(xiàn)場主義等(后來被人總結為豐田生產(chǎn)方式)，展現(xiàn)出了強大的抗蕭條能力，使豐田汽車的業(yè)績比其他公司相對更好。

自此，安徽合力一舉挺進世界叉車前8強，2010年成為我國工業(yè)車輛行業(yè)匯總營業(yè)收入率先突破百億元的企業(yè)，2011年、2012年，行業(yè)持續(xù)遭遇市場寒流“侵襲”之時，合力依然實現(xiàn)了130億元和120億元的匯總營業(yè)收入。

其實，不導入精益生產(chǎn)，企業(yè)也能走出這次危機，只是會慢一些，但目光長遠的合力在危機時勇敢地邁出了這步。不過推行精益并非易事。

“豐田質量管理就三句話，即三不政策：對不良品，不接受，不制造，不流轉。說起來簡單，如何將其與企業(yè)原有管理系統(tǒng)相結合，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，并進而持續(xù)改善公司的企業(yè)文化，是最大的難點。”張德進感觸道。他在合力工作的30年，從基礎管理崗位一步步走上來，深諳企業(yè)管理之道。

這位身材偉岸的掌舵人，是1980年代上海交大機械工程專業(yè)的高材生。在工程制造業(yè)內(nèi)，很多人都知道這所學校的分量。張的很多同學在歐美享受著高薪厚職。他笑稱自己是“863”別解(即社會上流行的一種說法，80年代的大學生，60年代出生，趕上了30年黃金發(fā)展期)。而最幸運的，自然是有挑戰(zhàn)世界頂尖的工程機械制造巨頭的機會。

世界步，企業(yè)一小步。“國有企業(yè)的惰怠通病在合力或多或少都有體現(xiàn)，因為這是由體制決定的。精益生產(chǎn)本質是一種精益思想，就是要剔除固有思想觀念的束縛。”陳軍毫不諱言。他是合力企業(yè)管理副長和精益生產(chǎn)辦公室，是大家公認的精益管理推進骨干之一。

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