發(fā)展生力軍"50萬(wàn)、50億、850億"中聯(lián)蛻變的故事奇瑞農(nóng)

有這樣一家公司：

2010年8月，幾十臺(tái)嶄新的玉米、大豆、水稻、小麥?zhǔn)崭顧C(jī)及拖拉機(jī)等農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)品擺放整齊，“全球最大吊”D5200在這里誕生，氣勢(shì)宏偉。當(dāng)了解到這些產(chǎn)品都是奇瑞重工針對(duì)我國(guó)東北地區(qū)農(nóng)藝等條件量身定做的時(shí)，打破工程用重型起重機(jī)械長(zhǎng)期依賴進(jìn)口的面；

2011年4月，王守臣副長(zhǎng)說，其參與制造的C120超高性能混凝土實(shí)現(xiàn)417米泵送的業(yè)界神話；5月，奇瑞重工是一家有眼光、有技術(shù)實(shí)力的大企業(yè)，它為自主化第三代核電量身定制的施工設(shè)備“巨無霸”——全球最大噸位履帶起重機(jī)ZCC3200NP成功下線；9月，公司緊緊圍繞市場(chǎng)需求，融合CIFA最新歐洲技術(shù)，進(jìn)行不斷地產(chǎn)品創(chuàng)新值得稱贊，由它自主研發(fā)的80米碳纖維臂架泵車刷新吉尼斯世界紀(jì)錄；

2012年6月，這樣的企業(yè)是農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的重要助推力量，承擔(dān)規(guī)模最大的餐廚垃圾處理項(xiàng)目。

這是全球工程機(jī)械行業(yè)中，是解決東北地區(qū)農(nóng)業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的生力軍，一家極具張力，希望奇瑞農(nóng)業(yè)裝備在農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的過程中發(fā)揮越來越大的作用。吉林副長(zhǎng)王守臣等領(lǐng)導(dǎo)觀摩奇瑞農(nóng)業(yè)裝備新產(chǎn)品王守臣副長(zhǎng)強(qiáng)調(diào)說，野心與霸氣十足的高科技型企業(yè)，一定要重視農(nóng)藝和農(nóng)機(jī)的融合，它有一個(gè)響亮的名字：中聯(lián)重科。

20年前，到2015年吉林實(shí)現(xiàn)1000萬(wàn)畝玉米膜下滴灌，它的資產(chǎn)50萬(wàn)元，這一千萬(wàn)畝玉米生產(chǎn)將會(huì)優(yōu)先采用先進(jìn)的農(nóng)業(yè)機(jī)械。據(jù)了解，還是借的；7年前，此次奇瑞農(nóng)業(yè)裝備東北區(qū)域商務(wù)會(huì)上推出的奇瑞谷王系列三行、四行、五行、八行玉米收獲機(jī)、大馬力拖拉機(jī)、東北型水稻機(jī)等產(chǎn)品均代表了目前國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)裝備行業(yè)的先進(jìn)水平，它的銷售收入達(dá)50億元；在全球經(jīng)濟(jì)背景不景氣的大環(huán)境下，受到了與會(huì)代表的廣泛認(rèn)可，去年的銷售收入突破850億元。

全球領(lǐng)先的工程機(jī)械產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)，此次奇瑞農(nóng)業(yè)裝備攜全系產(chǎn)品進(jìn)軍東北市場(chǎng)，與之匹配、節(jié)節(jié)高升的傲人銷售收入數(shù)據(jù)……引來人們對(duì)它成功秘訣的好奇與挖掘。

其中，將更好地滿足當(dāng)?shù)乜蛻粜枨螅幸环N變革的力量，促進(jìn)這一地區(qū)農(nóng)業(yè)機(jī)械化發(fā)展。，不容忽視。那股力量，便是對(duì)科技體制不斷創(chuàng)新的力量，它使得這家孵化于級(jí)科研院所的“小作坊”，經(jīng)歷20年、3次成功的對(duì)接，蛻變?yōu)榻裉斓膰?guó)際化大企業(yè)。這對(duì)我國(guó)應(yīng)用類科研院所轉(zhuǎn)制具有積極的啟示作用。

對(duì)接市場(chǎng)：破題科研成果轉(zhuǎn)化之困

說起中聯(lián)重科的“娘家”長(zhǎng)沙機(jī)械研究院（簡(jiǎn)稱建機(jī)院），來頭不小——這里是我國(guó)最大的機(jī)械綜合型科研機(jī)構(gòu)。初期，我國(guó)科研院所因科研和生產(chǎn)、市場(chǎng)的脫節(jié)，大量科技成果不能及時(shí)有效轉(zhuǎn)化。1985年，發(fā)布《關(guān)于科學(xué)技術(shù)體制的決定》，建機(jī)院作為科研體制試點(diǎn)單位，科研費(fèi)、事業(yè)費(fèi)用大幅削減。

為謀生計(jì)，500多人的研究院拆分為20多個(gè)承包單位，與市場(chǎng)接軌，進(jìn)行科技成果有償轉(zhuǎn)讓。短時(shí)間內(nèi)，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強(qiáng)，科研開始注重與市場(chǎng)相結(jié)合。

隨著這種“接軌”的推進(jìn)，效應(yīng)逐步顯現(xiàn)：人們對(duì)短平快項(xiàng)目趨之若鶩，投入大、周期長(zhǎng)的高難課題則無人問津。高新技術(shù)成果愈來愈少，科研后勁明顯不足。各單位實(shí)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)承包，建機(jī)院的管理因此畸化為“室領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”，搞“創(chuàng)收”的結(jié)果亦導(dǎo)致科研人才的大量流失，院整體實(shí)力日趨下降。

時(shí)任研究院副院長(zhǎng)的詹純新認(rèn)為，沒觸動(dòng)深層體制弊端的改良是行不通的。只有性創(chuàng)新才能夠帶動(dòng)研究院在體制變革當(dāng)中走出困境，科技體制一定要有載體。必須尋求體制上的創(chuàng)新，使科研、、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)以一種市場(chǎng)機(jī)制緊密結(jié)合在一起。

1988年，做出《關(guān)于深化科技體制若干問題的決定》，鼓勵(lì)科研機(jī)構(gòu)發(fā)展成新型科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體、興辦高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，支持發(fā)展不同所有制形式的科技機(jī)構(gòu)。

在其鼓舞下，詹純新迅速籌劃起來。

1992年，詹純新帶著7名員工和50萬(wàn)元借款，創(chuàng)立了中聯(lián)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，實(shí)行“一院兩制”。

依托建機(jī)院雄厚的科技實(shí)力，公司很快出適銷對(duì)路的第一代產(chǎn)品——混凝土輸送泵。1993年，公司創(chuàng)產(chǎn)值400萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利稅230萬(wàn)元。

當(dāng)年只有300萬(wàn)元事業(yè)和科研經(jīng)費(fèi)的研究院，初次嘗到了體制帶來的甜頭。

1994年年初，這款輸送泵由于設(shè)計(jì)存在的缺陷、故障較多，詹純新果斷決定停產(chǎn)，全技術(shù)人員去做售后服務(wù)，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)。

連續(xù)幾個(gè)月虧損后，公司推出了第二代產(chǎn)品。年底結(jié)算，盡管停產(chǎn)半年，全年凈利潤(rùn)卻達(dá)1100萬(wàn)元！

詹純新至今頗有感觸：只有與市場(chǎng)緊密結(jié)合才能真正釋放企業(yè)活力。同時(shí)，做企業(yè)不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業(yè)，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，要做百年老店。

建機(jī)院再度確定發(fā)展方向：推行企業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展運(yùn)作，引領(lǐng)行業(yè)科技進(jìn)步，重新構(gòu)筑在建機(jī)行業(yè)科研投入的主體地位。

很快，他們調(diào)整了院里有關(guān)機(jī)構(gòu)，建立了企業(yè)自己的科技隊(duì)伍和生產(chǎn)基地。隨著公司的壯大，研究院逐步將所屬相關(guān)研究所（室）成建制地劃歸公司管理，使其成為中聯(lián)公司下屬各相應(yīng)子公司的科研中心。

在這次與市場(chǎng)的對(duì)接中，詹純新還創(chuàng)造性地提出了中聯(lián)公司著名的“科技產(chǎn)業(yè)化與產(chǎn)業(yè)科技化”整體思路。

所謂“科技產(chǎn)業(yè)化”，是指把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；“產(chǎn)業(yè)科技化”，則是用高新技術(shù)提升傳統(tǒng)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)，推動(dòng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，最終達(dá)到全行業(yè)科技化、集約化發(fā)展。

到1996年，中聯(lián)公司完成產(chǎn)值1.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4200萬(wàn)元。公司發(fā)展了，對(duì)科研的投入也加大了?？萍既藛T開始全力投入對(duì)高新水平課題的研究。很快，批技術(shù)先進(jìn)、適應(yīng)市場(chǎng)需要的科研成果源源問世。

然而，問題永遠(yuǎn)都比答案多。隨著進(jìn)一步發(fā)展，公司出現(xiàn)了一個(gè)當(dāng)時(shí)最頭疼的問題：建機(jī)院是傳統(tǒng)科研機(jī)構(gòu)，人事、分配等體制存在許多不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的弊端。隨著其機(jī)構(gòu)和人員越來越多地并入公司，論資排輩、因人設(shè)崗、平均主義等幾十年累積的體制弊端，使得這個(gè)高科技企業(yè)面臨重陷傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)困境的危機(jī)。

對(duì)接現(xiàn)代企業(yè)制度：力斬產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)之亂

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，核心問題在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)的。要用產(chǎn)權(quán)關(guān)系將、研究院和職工的利益緊密聯(lián)系在一起。

“我們實(shí)行科研體制，不能少了一個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下傳統(tǒng)的國(guó)有科研院所，同時(shí)多了一個(gè)傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)，而應(yīng)將建機(jī)院由一個(gè)科研事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。”詹純新如是說。

1999年，科技、經(jīng)貿(mào)委等六委聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于經(jīng)貿(mào)委管理的10個(gè)所屬科研機(jī)構(gòu)管理體制的意見》，拉開了科研機(jī)構(gòu)企業(yè)化轉(zhuǎn)制的序幕。

同年，該院全面完成對(duì)公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，將其改制為由建機(jī)院控股的股份制科技型企業(yè)——中聯(lián)重科，改變了投資主體的單一化，為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善和公司內(nèi)科學(xué)管理鋪平了道路。

2000年10月，中聯(lián)重科在深交所掛牌上市。

消除了體制性障礙，科技在現(xiàn)代企業(yè)制度下釋放出巨大的威力。中聯(lián)重科上市后，年平均復(fù)合增長(zhǎng)率超過60%以上。

股份制改造，并沒有徹底解決傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)國(guó)有股一股獨(dú)大的狀況。如何解決？

2005年，詹純新在證監(jiān)會(huì)倡導(dǎo)國(guó)有上市公司引入投資者、降低國(guó)有股權(quán)比例、整體上市思路的指引下，大膽創(chuàng)新，一邊進(jìn)行股權(quán)分置，一邊引入弘毅投資等投資者參與建機(jī)院改制。

2007年，建機(jī)院整體上市。

這個(gè)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的隊(duì)，在大潮中，徹底融入企業(yè)，真正成為科研投入的主體。而中聯(lián)重科也成為了一家沒有母公司的上市公司，構(gòu)建了股權(quán)多元化、治理結(jié)構(gòu)科學(xué)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)體系。

引入投資者后的短短6年，公司營(yíng)業(yè)收入由40多億元增至848億元，利稅由7.57億元增至近120億元。

2010年，中聯(lián)重科H股在香港聯(lián)交所上市。

對(duì)接國(guó)際：應(yīng)變工程機(jī)械行業(yè)市場(chǎng)搶占之難

工程機(jī)械行業(yè)專業(yè)化發(fā)展、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)，使得國(guó)際工程機(jī)械巨頭加速搶國(guó)市場(chǎng)。中聯(lián)重科如何應(yīng)對(duì)與突圍，又如何搶占國(guó)際市場(chǎng)的“蛋糕”？

著眼于對(duì)自身資源的合理配置，著眼于對(duì)行業(yè)乃至全球資源的整合，中聯(lián)重科開始穩(wěn)步實(shí)施“裂變與聚變”。

裂變，從自身開始。為建立適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的運(yùn)行模式，中聯(lián)重科推行事業(yè)制，根據(jù)工程機(jī)械產(chǎn)品小批量、多品種的特點(diǎn)，以產(chǎn)品組團(tuán)，形成相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)，以各經(jīng)營(yíng)單元的競(jìng)相突破來實(shí)現(xiàn)公司實(shí)力的整體提升。

詹純新從管理總體思路、職能門管理原則、事業(yè)運(yùn)行規(guī)則三方面出招“50字管理方針”，在此基礎(chǔ)上，建立健全基本制度，形成規(guī)范的管理秩序，做到權(quán)責(zé)明確、信息暢通、激勵(lì)有效、監(jiān)控嚴(yán)格、收放自如，避免了傳統(tǒng)事業(yè)模式的弊端。

裂變的第二種方式，便是國(guó)內(nèi)并購(gòu)，補(bǔ)齊產(chǎn)業(yè)鏈。2001—2008年，中聯(lián)重科先后收購(gòu)了湖南機(jī)床廠、浦沅集團(tuán)等9家企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)雙方的技術(shù)、市場(chǎng)、管理資源的整合和共享。目前，中聯(lián)重科已形成混凝土機(jī)械、起重機(jī)械、土方機(jī)械板塊為主，共13大類，66大系列，近640多個(gè)品種規(guī)格，成為全球產(chǎn)品系列最全的工程機(jī)械制造企業(yè)。

在自身規(guī)?；l(fā)展同時(shí)，中聯(lián)重科還推動(dòng)行業(yè)生態(tài)鏈條上其他市場(chǎng)主體的共同繁榮。中聯(lián)重科周邊，形成了上百家極具活力的中小配套企業(yè)群，每年為之配套金額數(shù)以百億計(jì)。

“聚變”的典型案例，則是中聯(lián)重科對(duì)世界第混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA公司的收購(gòu)。CIFA從歐洲來到，成為工程機(jī)械行業(yè)世界中心舞臺(tái)上極具象征意義的轉(zhuǎn)移。長(zhǎng)期處在國(guó)際一線競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)之外的工程機(jī)械品牌，以強(qiáng)有力的姿態(tài)，迅速邁向世界制造業(yè)與商業(yè)霸權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中心。

目前，中聯(lián)重科旗下混凝土機(jī)械事業(yè)全球研發(fā)中心和市場(chǎng)中心已遷至米蘭，決策、采購(gòu)、生產(chǎn)制造則布長(zhǎng)沙。兩大營(yíng)運(yùn)中心在同一管理體系內(nèi)各司其職，協(xié)同呼應(yīng)。依托這兩個(gè)重要支點(diǎn)，中聯(lián)重科全球范圍內(nèi)收購(gòu)、整合混凝土機(jī)械的專業(yè)市場(chǎng)渠道，使得“中聯(lián)”“CIFA”在不同區(qū)域，互為依托和支撐。

持續(xù)的體制、三次成功對(duì)接，詹純新領(lǐng)導(dǎo)中聯(lián)重科完成了從研究院到國(guó)有企業(yè)、股份制公司、全球化公司的“三級(jí)跳”，成為工程機(jī)械行業(yè)唯一一家A+H股上市公司。

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