現(xiàn)良性發(fā)展世界柳工源自――訪廣西柳工機(jī)械股份有限公司總裁曾光安我國石

        柳工，達(dá)5.8億美元?！∈秃突ぴO(shè)備工業(yè)協(xié)會秘書長趙志明表示，作為工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵，石油設(shè)備制造業(yè)出口的增長受益于國際油價的攀升，有太多的榮譽(yù)和稱贊，預(yù)計石油設(shè)備制造業(yè)至少還有2年的增長期，但我們無意去列舉，私營企業(yè)將在本輪增長中受益。2006年1～7月，只是希望去探求柳工成功背后的故事。于是，石油設(shè)備制造業(yè)的出口呈現(xiàn)特點(diǎn)：（1）一般貿(mào)易和對外承包工程是出口的主要方式。2006年1～7月，我們走進(jìn)了柳工，兩種貿(mào)易方式的設(shè)備出口金額分別達(dá)到了2.6億美元和2.3億美元，采訪了在行業(yè)頗富傳彩的曾光安總裁，分別增長1.4倍和9.89倍，讓他給我們講柳工的成功之道。

中體西用 師夷長技
　　“中體西用”、“師夷長技以自強(qiáng)”這些都是在十九世紀(jì)的仁人志士提出學(xué)西方以強(qiáng)大自身的方略。時代不同了，分別占同期出口總額的44.7%和40%。（2）零件出口增多。其中，含義也不一樣，鉆探深度大于6000米的鉆探機(jī)增幅居首，這些話對于今天的柳工而言又有其另外的一層含義，2006年1～7月，所謂“中體西用”，我國出口鉆探深度大于6000米的鉆探機(jī)212臺，講的是柳工是國企，價值0.9億美元，是“中體”，占出口總額的32.3%，同時柳工又是上市公司；而所謂“師夷長技”，比2005年同期增長8%。（3）出口市場迅速擴(kuò)張。2006年1～7月，則講的是柳工學(xué)國際上先進(jìn)的經(jīng)營管理理念與技術(shù)，我國石油設(shè)備出口的由2005年同期的67個增至84個，不斷的發(fā)展壯大自身。
　　柳工作為一家國有控股的上市公司，其中對美國出口2億美元，兼有上市公司和國有企業(yè)特點(diǎn)。對于這一點(diǎn)，激增5.4倍?！?006年1～7月，曾光安總裁很自豪，我國的石油設(shè)備出口企業(yè)由2005年的178家增至268家。其中，“我們柳工是百分之百的國有企業(yè)，國有企業(yè)繼續(xù)保持主導(dǎo)地位，現(xiàn)在很多人認(rèn)為國企就是不好的，出口3.9億美元，就必然和貪污腐敗、低效率、破產(chǎn)相聯(lián)系，其實(shí)不是這樣的，國企不是不好的，關(guān)鍵在于如何經(jīng)營治理?！绷な菄械模麄冇形?、工會，人事管理也是國企機(jī)制，可他們的經(jīng)營發(fā)展很好。曾總認(rèn)為這主要是因為“我們主要是屬于國資委，其不干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營管理。而且，他們對我們董事會很信任，我們柳工的領(lǐng)導(dǎo)班子是長期的，這樣我們對柳工也有了感情，這是非常重要的，因為很多國企搞垮主要就是經(jīng)常將領(lǐng)導(dǎo)班子換來換去。再者，員工們認(rèn)為在柳工工作是光榮的，對企業(yè)有著深厚的感情，所以大家都對工作兢兢業(yè)業(yè)。”
　　而柳工要發(fā)展，也必須借鑒國際通行的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的國企管理機(jī)制，他們早在1998年就開始改變國企的管理弊端，曾多次請咨詢公司進(jìn)行管理制度的規(guī)范管理，將現(xiàn)在國際上先進(jìn)的管理思想、制度、技術(shù)、工藝、方法轉(zhuǎn)到柳工來。柳工對現(xiàn)代企業(yè)管理制度的踐行是深刻和及時的，早在1993年，他們就成為了工程機(jī)械行業(yè)的第一家上市公司。而這對柳工的發(fā)展，尤其是管理有很大促進(jìn)作用。因為作為上市公司，他們的管理、重大決策的制訂都必須通過證監(jiān)委、深交所的嚴(yán)格監(jiān)督，這就有助于他們管理、經(jīng)營的規(guī)范。
　　同時，作為國有控股的上市公司，面臨著方方面面的關(guān)系，而柳工在看待股東、用戶、員工的關(guān)系時，也做到了各方關(guān)系的良性循環(huán)，為我們提供了一個很好的榜樣。對于客戶、股東、員工這三者，曾總有著深刻地認(rèn)識，“首先是服務(wù)好客戶，如果客戶不滿就是無本經(jīng)營，我們建立營銷體系，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，樹立品牌等等，都是圍繞用戶來進(jìn)行的。第二個是股東，很多上市公司不關(guān)心股東，尤其是流通股的利益，我們的董事會始終把流通股東的利益和大股東的利益一起看待。我們六年前就引進(jìn)了獨(dú)立董事，請獨(dú)立董事對柳工的決策、經(jīng)營管理、內(nèi)交易、經(jīng)理層考核等進(jìn)行審核。同時，客戶和股東的利益不是矛盾的，而是相通的。此外，我們把員工也看作我們的客戶，制定了公平的薪酬體系，在內(nèi)實(shí)現(xiàn)公平，在外有競爭力，以讓員工滿意。只有員工滿意了，才能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品；于是才能讓客戶滿意，這樣企業(yè)的發(fā)展才能夠保障，從而，股東、員工的利益也就得到了保證，也就會更加支持企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)也就能持續(xù)的發(fā)展壯大。如此良性循環(huán)，企業(yè)就會流通順暢、持續(xù)發(fā)展?！?/P>

 擊水中流　浪遏飛舟
　　現(xiàn)在的工程機(jī)械行業(yè)，競爭異常激烈，國際巨頭紛紛進(jìn)入，國內(nèi)企業(yè)遍地開花。而柳工，會如何應(yīng)對呢？曾總講到了一個“甲板理論”――“我們柳工現(xiàn)在就像處在一個甲板中，面對國外產(chǎn)品的高技術(shù)、高質(zhì)量、響亮的品牌以及國內(nèi)產(chǎn)品的低價位競爭，我們怎么做呢？那就是做一把雙刃劍：一面對國內(nèi)企業(yè)，我們大力學(xué)利用國際先進(jìn)的理念、管理方法，用洋洋炮打本土企業(yè)。另一面對國際企業(yè)，我們有本土優(yōu)勢，利用我們的本土品牌、服務(wù)等，用功夫打他們。對各個對手采用各種特定的方法?！?BR>　　同時，柳工還通過以下四點(diǎn)來保持它們在行業(yè)的競爭優(yōu)勢：
　　第一，堅持技術(shù)進(jìn)步，曾總說，“首先，我們產(chǎn)品的技術(shù)不能落后于國際巨頭，同時必須保持在國內(nèi)最領(lǐng)先的地位，這是我們發(fā)展的根本?！?BR>　　第二，努力打造品牌，柳工非常重視打造品牌，去年，他們請專業(yè)公司重新設(shè)計了標(biāo)識，新標(biāo)識更加時尚大氣，并融入了化、的因素，可見，柳工對品牌形象塑造的重視。曾總認(rèn)為，“其實(shí)品牌最核心、最關(guān)鍵的還是技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)，客戶滿意就有了品牌。當(dāng)然我們也通過與媒體、經(jīng)銷商、配件商等的通力合作，豐富發(fā)展柳工品牌的含義，不僅讓大家知道柳工生產(chǎn)裝載機(jī)，更讓大家知道柳工是工程機(jī)械系列產(chǎn)品的生產(chǎn)商；不僅讓國內(nèi)用戶認(rèn)同，更要讓國外用戶所認(rèn)同。使柳工品牌真正成為優(yōu)秀的世界品牌?！?BR>　　第三，建立優(yōu)良的營銷體系，柳工的經(jīng)銷商體系在全國是非常領(lǐng)先的，對經(jīng)銷商的支持、培訓(xùn)、鼓勵、保護(hù)也非常到位。雖然他們的經(jīng)銷商數(shù)量不多，但實(shí)力強(qiáng)大。此外，他們還不斷地提升改造銷售隊伍，在銷售隊伍的上不斷探索，而且他們的銷售隊伍在行業(yè)有著很好的口碑。這些都為柳工產(chǎn)品的銷售做出了重要貢獻(xiàn)。
　　第四，進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，一般的國有企業(yè)可能在成本控制上做得不是太好，雖然柳工規(guī)模大，人員多，但他們在成本控制上卻做得很好，他們對成本的控制不僅形成了健全的制度，并且形成了一種文化。正是他們的成本優(yōu)勢，成為了他們與國外企業(yè)競爭的優(yōu)勢。
　　曾總講到，“雖然我們現(xiàn)在發(fā)展的還不錯，但我們卻時刻居安思危。我們不怕競爭，工程機(jī)械行業(yè)是一個競爭非常殘酷的行業(yè)，但有競爭是好的，競爭才能發(fā)展，有競爭才有意思，才能體現(xiàn)人的價值。同時，競爭不可避免，所以我們面對競爭非常自信?！?

持續(xù)創(chuàng)新　以人為本
　　柳工要國際化，首先必須在技術(shù)上達(dá)到國際水平，不能落后于別人。而柳工在這一點(diǎn)上可謂全行業(yè)的翹楚。技術(shù)創(chuàng)新是柳工的特色。據(jù)曾總介紹，“柳工之所以能持續(xù)創(chuàng)新，有三個原因：第一、柳工有一個重視技術(shù)創(chuàng)新的傳統(tǒng)，這是企業(yè)的文化，柳工作為第一家制造和研發(fā)裝載機(jī)的單位，在過去對研發(fā)一直很重視。第二、我們上屆董事長張沛本身是搞技術(shù)出身的，他非常重視研發(fā)。第三、我們早在1987年就引進(jìn)了卡特的先進(jìn)技術(shù)，并汲取了他們堅持技術(shù)創(chuàng)新的理念。技術(shù)創(chuàng)新是我們的核心，產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先了，客戶就會增多，因為客戶需要的是技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品。而且，我們看到了產(chǎn)品與國際產(chǎn)品的差距，柳工要國際化，研發(fā)上的差距是核心。所以，我們始終把研發(fā)放在核心位置，把研發(fā)當(dāng)作核心競爭力。并在研發(fā)上舍得投入，因為技術(shù)領(lǐng)先是柳工的核心?！?
　　其實(shí)，的企業(yè)落后的一個重要原因就在于技術(shù)上的落后，而柳工之所以能持續(xù)發(fā)展，就在于柳工對技術(shù)研發(fā)的重視，在于他們在技術(shù)上的持續(xù)創(chuàng)新。
　　此外，很多國企在用人方面比較落后，沒有認(rèn)識到人是一種資源，企業(yè)要發(fā)展壯大，對員工的需求不僅僅是數(shù)量的增加，更是員工技能、素質(zhì)的提高。而柳工對此卻有著深刻的理解，他們在發(fā)展中認(rèn)識到，柳工最缺乏的就是優(yōu)秀的人才，他們要實(shí)現(xiàn)國際化與國外企業(yè)的最大差距就是人力資源方面。為此，柳工實(shí)施了一系列先進(jìn)的管理機(jī)制，以此來激勵員工，使他們不斷進(jìn)步：
　　第一，人力機(jī)制，即建立理性的薪酬體系，以體現(xiàn)內(nèi)公平。完全拋棄國企方法，而采用市場的方法，按崗位價值、以能力和業(yè)績來確定一個人的薪酬。
　　第二，績效考核，采用基本工資加浮動工資的方式，做得好的可以拿白分之百，做得一般的也許七成，而差的則可能換崗。
　　第三，發(fā)展機(jī)遇，柳工對每個員工的職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，把主要員工的個人發(fā)展通道打開，給人發(fā)展機(jī)遇。此外，柳工還有一整套的表彰體系，對各個方面的人才不同的獎勵，同時樹立榜樣，發(fā)揮先進(jìn)典型的模范作用。

點(diǎn)面結(jié)合　做強(qiáng)做大
　　柳工要發(fā)展壯大，不能只是生產(chǎn)單一的產(chǎn)品，因此，柳工在把裝載機(jī)作為拳頭產(chǎn)品的同時，還廣泛涉入挖掘機(jī)、路面機(jī)械、小型工程機(jī)械等方面的研發(fā)和生產(chǎn)。以實(shí)現(xiàn)點(diǎn)面結(jié)合，既有點(diǎn)的深入，又有面的鋪開，為柳工的發(fā)展提供更多的增長點(diǎn)。
　　據(jù)曾總介紹，柳工早在1996年就開始做挖掘機(jī)，到了2001年，柳工股份有限公司把挖掘機(jī)業(yè)務(wù)從集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移過來，進(jìn)行大力發(fā)展，“因為我們認(rèn)為裝載機(jī)的發(fā)展是有頂點(diǎn)的，而當(dāng)時挖掘機(jī)市場紅火起來，出于企業(yè)發(fā)展的考慮，我們決定大力發(fā)展挖掘機(jī)。但是我們做挖掘機(jī)也不僅是為了利益，因為挖掘機(jī)市場一直被國外品牌所占領(lǐng)，我們希望做好挖掘機(jī)，與這些國際品牌競爭，做好品牌的挖掘機(jī)?！?就在不久前，柳工了挖掘機(jī)子公司，希望全力做好做強(qiáng)挖掘機(jī)，把挖掘機(jī)做成柳工的第二個核心產(chǎn)品，以求實(shí)現(xiàn)未來五年“再造一個柳工”的宏偉目標(biāo)。
　　在路面機(jī)械方面，柳工收購了江陰的一家公司，并進(jìn)行了重新組織和整合，以作為柳工的壓路機(jī)和攤鋪機(jī)的生產(chǎn)基地。曾總說，“在路面機(jī)械方面，我們希望把品質(zhì)做到一流水平，樹立產(chǎn)品品牌。雖然現(xiàn)在還是學(xué)過程，但我們柳工有信心也有能力做好路面機(jī)械，把其作為柳工產(chǎn)品線上的一個重要分?！?
　　而在小型工程機(jī)械方面，曾總認(rèn)為，“滑移裝載機(jī)、挖掘裝載機(jī)、小型挖掘機(jī)、小型裝載機(jī)等必是今后的一個發(fā)展方向?，F(xiàn)在的小型設(shè)備還占不到三分之一，而歐美則相反。因為現(xiàn)在靠大型，今后維護(hù)靠小型，所以未來將會有一個小型機(jī)械需求的高峰。”
　　柳工堅持產(chǎn)品的點(diǎn)面結(jié)合，鋪開產(chǎn)品線，是為了做大做強(qiáng)柳工，以求實(shí)現(xiàn)柳工更大的發(fā)展，維持其作為工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)先者的地位。為此，柳工人也充滿了和雄心，他們有著宏偉的發(fā)展目標(biāo)：到2010年，力爭銷售額達(dá)到100億元，出口占15%左右，達(dá)到2億美元；使裝載機(jī)達(dá)到行業(yè)25%的占有率，將挖掘機(jī)由業(yè)務(wù)發(fā)展成核心業(yè)務(wù)，在路面機(jī)械、小型工程機(jī)械方面也有發(fā)展；此外，柳工還決定每五年有一兩個大的新的系列產(chǎn)品問世。

志存高遠(yuǎn)　劍指全球
　　在這個全球化的時代，柳工作為工程機(jī)械行業(yè)的龍頭企業(yè)之一，要實(shí)現(xiàn)他們的宏偉目標(biāo)，實(shí)行國際化是必然的選擇。對此，柳工人有著清醒地認(rèn)識。早在2002年，他們就提出了“的、國際化的柳工”的目標(biāo)。
　　曾總說起這個國際化目標(biāo)的制訂時，侃侃而談，“、企業(yè)、個人都有一個發(fā)展方向的問題，我們柳工下一步怎么走？做一個企業(yè)還是世界性企業(yè)？這是一個企業(yè)志向的問題。我們選擇做一個國際化企業(yè)，競爭面向全球，直接與國際企業(yè)競爭。當(dāng)然國際化就會存在這樣一些問題：在的領(lǐng)土以外如何去做？產(chǎn)品能不能滿足市場要求，有沒有高效的經(jīng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)滿足客戶要求？這就要求我們內(nèi)的管理要面向國際，這包括人力資源、市場營銷、發(fā)展規(guī)劃都要向國際看齊。而其中，壓力最大的是我們中高層管理人員，我們與國際企業(yè)的總裁水平比較如何？我們經(jīng)營與他們的差距在哪里？員工隊伍在勞動效率、工作技能的差距在哪里？我們要找好標(biāo)桿，然后有序地去努力。”
　　柳工有個口號――“世界柳工，源自”，從中，我們看到了柳工的志向，也感到了他們作為品牌的那份自豪。這句話不僅僅是一個口號，更是柳工人的精神動力，他們用自己的實(shí)際行動踐行著這個原則。我們相信，自信的柳工必將從輝煌走向輝煌，真正走向世界，成為世界名牌。那一天，他們將馳騁于世界，但他們永遠(yuǎn)屬于。

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