工指導工作中聯(lián)重科引領工程機械出海之路柳工副

CIFA是一家于1928年的家族企業(yè)，廣西柳工機械股份有限公司裁、國內(nèi)營銷事業(yè)總經(jīng)理余亞軍以及經(jīng)理杜丹一行蒞臨我公司指導工作。4月16日上午，主營產(chǎn)品包括混凝土攪拌站、運輸車和混凝土泵等，在河北柳工服務經(jīng)理齊志杰的引領下，2007年的營業(yè)收入達到了4.7億美元，在我集團公司董事長楊文全、河北柳工總經(jīng)理王兵亮、經(jīng)理曹雁，主要業(yè)務分布在意大利和歐洲。當時其混凝土攪拌車和混凝土泵送機械車在意大利分別擁有80%和70%的市場份額，石家莊桂柳總經(jīng)理叢紀東以及兩公司的門負責人陪同下，在西歐有23%和20%的市場份額，余總及杜總參觀了服務維修場地及配件庫房，東歐有15%和20%的市場份額。

作為國際一流的混凝土機械制造商，并針對維修過程中的細節(jié)等提出了寶貴的建議和意見。隨后，CIFA擁有知名的品牌，大家齊聚石家莊桂柳挖掘機銷售服務有限公司會議室，全球化的銷售網(wǎng)絡，如期指導會議。首先，領先的技術工藝，河北柳工經(jīng)理曹雁及石家莊桂柳總經(jīng)理叢紀東分別針對裝載機及挖掘機的銷售工作做了工作匯報，優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量，并展望未來，完善的售后服務。與行業(yè)競爭對手相比，匯報了2012年全年的經(jīng)營計劃。隨后，CIFA是唯一的能夠全面提供各類混凝土設備的提供商。

盡管CIFA的財務狀況和盈利水平一直不錯，余總及杜總結合河北市場及2012年工程機械的整體現(xiàn)狀，業(yè)績也連續(xù)多年保持25%以上的增長，深刻剖析了我公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，但作為單一產(chǎn)品的龍頭，對于如何在競爭激烈，CIFA希望能跟一家產(chǎn)品線更廣泛的企業(yè)合作，市場慘淡的逆市環(huán)境下奮發(fā)圖強，以獲得更大的發(fā)展。

蓄勢待發(fā)的中聯(lián)重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯(lián)重科獲知這一消息后，做好柳工產(chǎn)品與服務給予了指導。并對河北柳工及石家莊桂柳的工作中存在的問題和不足給予了指導性的建議和意見。會議氣氛十分熱烈，立即著手準備并購，余總與杜總的發(fā)言也讓大家收益匪淺，并聘請了國際知名投行財務顧問。但并購競爭激烈 ，通過本次會議，全球范圍內(nèi)20多家機構參與項目的爭奪。

最后，余總及杜總對我公司2012年的工作指明了奮斗的方向與目標，國內(nèi)最大的競爭對手變成處于同城的三一重工，同時也鼓舞了士氣，泵車當時也是三一的重要業(yè)務，一場爭奪CIFA 的“泵車之戰(zhàn)”也由此在兩家企業(yè)間展開。最終，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以總額5.11億歐元全資收購CIFA，中聯(lián)占股60%，率先打開了歐洲市場的大門。

中聯(lián)獲勝的原因主要有兩個，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受CIFA鐘愛。

所謂“路條”，與發(fā)改委2009年6月發(fā)布的一則《關于完善境外投資項目管理有關問題的通知》有關，要求“有關企業(yè)在項目對外開展實質(zhì)性工作之前，即境外收購項目在對外簽署約束性協(xié)議、提出約束性報價及向?qū)Ψ?地區(qū))審查門提出申請之前，境外競標項目在對外正式投標之前，應向發(fā)展委報送項目信息報告，并抄報行業(yè)管理門。”

“路條”的出臺有兩個初衷，一是為幫助企業(yè)規(guī)避海外投資風險；二是為避免同一個項目多家企業(yè)爭奪從而惡意抬升價格，損害利益。按慣例，同一海外項目若有一家企業(yè)率先獲得“路條”，其他企業(yè)幾乎再難拿到。

談判時，中聯(lián)重科從自身企業(yè)文化出發(fā)，向CIFA作出了“123”承諾：“1”是中聯(lián)和CIFA是一個家庭；“2”是兩個品牌，即中聯(lián)和CIFA同時存在；“3”是三個基本原則，即保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實現(xiàn)資源共享。這使CIFA對中聯(lián)文化有了更多認同。

據(jù)記者了解，當時沒拿到“路條”的三一并未主動退出，且參與了報價，報出的價格也比中聯(lián)高出許多，但CIFA并未動心。原因在于，當時CIFA的管理層持有股權，他們本著對公司負責任的態(tài)度，認為當時三一的企業(yè)文化和經(jīng)營理念不符合其全球化布和國際化。與價格相比，他們更看重并購企業(yè)的綜合實力。

之后，三一向中聯(lián)提出，愿以1億歐元為代價，購買中聯(lián)的并購資格，在該要求未獲同意后，三一又趕在競標前連續(xù)給中聯(lián)發(fā)送多封信函，希望借中聯(lián)介入該項目，雙方進行聯(lián)合收購。據(jù)相關報道，中聯(lián)方面當時沒有斷然拒絕三一聯(lián)合收購CIFA的要求，雙方還就此進行過協(xié)商，但最終沒有談攏。

兩年后的2010年11月，三一重工總裁向文波與中聯(lián)重科裁郭學紅就并購CIFA的價格是否偏高公生口角。向文波率先提及中聯(lián)當年并購CIFA價格過高，郭學紅回擊時爆出當年三一出價更高并試圖以一億歐元買斷中聯(lián)并購資格的內(nèi)幕。向文波事后給中聯(lián)寫了一封道歉信，風波才得以平息。

此后幾年，三一在國際化路線上采取海外建廠的模式，中聯(lián)則在完成首單海外并購后開始了大刀闊斧的跨國文化融合與業(yè)務整合之路。

三年后國際化修成正果

弘毅投資總裁趙令歡談到收購CIFA時說過，成功簽訂海外并購協(xié)議只是萬里長征第一步，重要的是如何經(jīng)歷“三年之痛”，和如何度過“七年之癢”。

事實上，企業(yè)海外并購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對于競爭性行業(yè)來說，尤其如此。文化沖突是海外收購后的最大難題。著名的“定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔：“70%的企業(yè)并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。”

這個時候，中聯(lián)重科多年來積淀的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業(yè)文化顯現(xiàn)出了強大的作用。中聯(lián)一直認為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量等于道德”的原則，將企業(yè)利益和社會責任結合起來，合理兼顧、集體和個人利益。

在該核心理念統(tǒng)領下，中聯(lián)又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體系。這些帶有強烈東方色彩的文化在中聯(lián)與CIFA的文化整合上發(fā)揮了意想不到的作用。

中聯(lián)先是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。

在這幾個共同投資人中，弘毅投資是最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面經(jīng)驗豐富，資源很多；而曼達林則是有中意兩國背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和意大利文化，又具有國際視野，可在融合前期有效緩沖文化和理念的沖突。

一位QFII人士曾用“優(yōu)雅的結構”來形容詹純新這個布，認為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益放大到整個企業(yè)，充分地調(diào)動和利用了各種資源”。

與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，使并購方與被并購方、當?shù)貙崿F(xiàn)了最大化的效益共贏。

業(yè)務方面，中聯(lián)非常注重技術的融合，據(jù)中聯(lián)裁何文進介紹，中聯(lián)收購后將原來的混凝土公司與CIFA合并國際公司，雙方的研發(fā)團隊合并，讓CIFA研發(fā)總監(jiān)擔任國際公司一把手。

并購三年后，詹純新談起當初的并購時仍感嘆：“事實證明，中聯(lián)重科當時并購CIFA是多么的明智”。這樁當時在全球范圍內(nèi)引起轟動也有過爭議的海外并購，終于以事實向外界給出了答案。

“目前來看，CIFA結合了國內(nèi)低成本和高性價比的制造優(yōu)勢，而中聯(lián)得到了CIFA先進的技術和工藝，并充分利用其海外網(wǎng)絡獲得更好的采購渠道，使產(chǎn)品成本降低，合同靈活性增強。”何文進表示。

中聯(lián)因此贏得的榮譽不計其數(shù)。2011年1月，詹純新獲得由意大利總統(tǒng)納波利塔諾親自頒發(fā)的“2010年度萊昂納多國際獎”，表彰他在中意經(jīng)濟合作中做出的重要貢獻，這也是企業(yè)家首次獲得這一國際獎項。此后不久，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講，2011年又被評為“CCTV經(jīng)濟年度人物”。

而中聯(lián)并購后推出的一款融中聯(lián)和CIFA兩個品牌技術之長的新一代混凝土泵車還一度獲得工程機械行業(yè)的獎項“金手指”獎。

在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責任”三個詞概括企業(yè)海外并購的體會，并結合中聯(lián)與CIFA在融合過程中發(fā)生的故事，對此作了闡述。

他認為，包容就是尊重、理解和主動適應。中西方文化差異會成為企業(yè)國際化發(fā)展的障礙,清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠和，合作與共贏。國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益體，實現(xiàn)共同的發(fā)展。責任意味著企業(yè)在國際化中，要在當?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔應盡的責任。

“包容、共享、責任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)。”詹純新此言贏得了聽眾熱烈而持久的掌聲。

國際化新征程

經(jīng)歷20年發(fā)展，有著10多年企業(yè)收購歷史，又在海外并購浪潮中成功博擊了四年的中聯(lián)重科無疑已迎來了國際化的新征程。穩(wěn)步推進海外并購的同時，中聯(lián)還進一步擴大了國際化的內(nèi)涵，將目光投向國際資本市場，并從國際市場上融資發(fā)債。

繼2010年年底發(fā)行H股成功募集150億元港幣之后，今年3月28日，中聯(lián)重科又以6.875%的低票息成功發(fā)行4億美元5年期債券。

此次美元債發(fā)行成功，標志著中聯(lián)已真正邁進國際資本市場，并改變了國際債券市場非央企企業(yè)長期受困于高息債的面。

據(jù)中聯(lián)債券承銷團隊介紹，由于對經(jīng)濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯(lián)5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益于公司的穩(wěn)健增長和優(yōu)秀的財務指標，是國際投資者對中聯(lián)重科管理團隊和企業(yè)信用的高度認同，也為國內(nèi)企業(yè)進軍國際資本市場樹立了新標桿。

按“十二五”規(guī)劃，到2015年我國工程機械行業(yè)的銷售規(guī)模將達到9000億元。商務長陳德銘不久前在全國商務工作會議上也表示，將“鼓勵有實力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)投資并購、整合資源，培育國際知名品牌。”

普華永道的報告顯示，2011年企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀錄，交易數(shù)量207宗，金額達429億美元，進入2012年，企業(yè)并購勢頭將更加猛烈。從爭奪國內(nèi)市場，到角逐海外并購，工程機械行業(yè)近年也是漸入佳境，越走路子越寬。

工程機械行業(yè)未來廣闊的空間，國內(nèi)有關的激勵，都召喚著中聯(lián)重科要在新的征程中不遺余力地繼續(xù)深耕國際化。圍繞國際化，中聯(lián)提出了“融合創(chuàng)新，全球市場”這一獨特的發(fā)展模式，并確立“核裂變”。

“中聯(lián)正推進以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內(nèi)涵的‘核裂變’。 力爭在2015年，實現(xiàn)30%的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外，實現(xiàn)企業(yè)技術、市場、品牌、資本與國際的全面對接，進入全球工程機械行業(yè)的前三名。”中聯(lián)重科董事長詹純新表示

 

標簽：中聯(lián)重科