解讀裝備制造業(yè)信息化的難點和對策

一.裝備制造業(yè)的重要性和復(fù)雜性

    裝備制造業(yè)是為國民經(jīng)濟(jì)、安全提供裝備，為物質(zhì)文化生活提供豐富產(chǎn)品的制造業(yè)。它在國民經(jīng)濟(jì)中無論GDP所占的比例還是對其他產(chǎn)業(yè)的感應(yīng)系數(shù)都是很大的。裝備制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是工業(yè)化、現(xiàn)代化的發(fā)動機(jī)和動力源，是在國際競爭中取勝的法寶，是提高人均收入的財源，是安全的保障，是發(fā)展現(xiàn)代文明的物質(zhì)基礎(chǔ)。沒有先進(jìn)的裝備制造業(yè)不斷、持續(xù)地武裝和提升各產(chǎn)業(yè)門的裝備和生產(chǎn)運(yùn)行水平，實現(xiàn)對環(huán)境友好的可持續(xù)發(fā)展就談不上什么現(xiàn)代化，所以人們對裝備制造業(yè)的關(guān)注是不言而喻的。下面僅就裝備制造業(yè)的管理信息化談?wù)勊碾y點、重點、問題和對策。

    裝備制造業(yè)的管理是非常復(fù)雜的，面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，表現(xiàn)在：

    1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一臺電站汽輪機(jī)有上萬種零件，一臺中等復(fù)雜程度的機(jī)床有幾千種零件，一般工廠有上萬種原材料和外購配套件，如此眾多物料的采購、生產(chǎn)、庫存的計劃和控制是非常困難的。

    2.生產(chǎn)工藝復(fù)雜，一個零件往往需要經(jīng)過多個車間，在制品在車間之間，在車間內(nèi)多臺機(jī)床上流動，如何安排車間作業(yè)計劃，合理利用資源，保證準(zhǔn)時交貨也是很困難的。

    3.生產(chǎn)類型不同管理模式不同，在裝備制造業(yè)中隨著生產(chǎn)批量、生產(chǎn)組織的不同，分為單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、大批量流水生產(chǎn)、大規(guī)模定制，不同生產(chǎn)類型生產(chǎn)計劃與控制的模式不同，還存在多種模式的混合。

    4.生產(chǎn)車間類型不同，管理模式不同，裝備制造業(yè)的車間有鑄、鍛、鉚焊、機(jī)械加工、裝配、熱處理、表面處理。由于生產(chǎn)工藝不同，生產(chǎn)作業(yè)計劃，成本核算不同。同一種工藝的車間流水生產(chǎn)和批量生產(chǎn)又不同。

    5.按訂單設(shè)計、大規(guī)模定制的要求快速增長，要求企業(yè)的制造能力和資源具有高的柔性，同時具有與之相適應(yīng)的管理方法和管理手段。

    6.產(chǎn)品生命周期越來越短，要求我們加快新產(chǎn)品和新技術(shù)應(yīng)用的速度，加速新產(chǎn)品上市的時間。

    7.需求變化快，要求最大限度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備時間、縮短采購提前期和制造提前期，快速響應(yīng)客戶需求。

    8.原材料價格、制造費(fèi)用不斷上漲，裝備制造業(yè)的獲利能力不高，如何降低成本成為企業(yè)非常關(guān)注的問題。

    裝備制造業(yè)的上述特點和面臨的挑戰(zhàn)，使得裝備制造業(yè)對ERP寄予厚望，對軟件產(chǎn)品和實施都有很高的要求。

    二.裝備制造業(yè)當(dāng)前管理信息化的狀況

    盡管在ERP產(chǎn)業(yè)一直存在“過時論”的炒作，“失敗論”的困惑，但是通過的大力推動，企業(yè)的大量投入，ERP提供商不懈的努力，裝備制造業(yè)管理信息化取得了可喜的成績，表現(xiàn)在：

    1.需求理性化。在一段時間有分企業(yè)上ERP是為了評先進(jìn)，和同行攀比，為了“面子工程”，有的是為了拿的資助項目，由于目的不正確，實施效果大打折扣，現(xiàn)在企業(yè)上ERP是發(fā)自企業(yè)內(nèi)在的需求，是為了競爭的需要，因而在實施上狠下工夫，實施效果明顯而持久。

2.軟件產(chǎn)品成熟。多年的磨練，將國外ERP的理念，最佳業(yè)務(wù)實踐與國情相結(jié)合，一些產(chǎn)品在裝備制造企業(yè)站穩(wěn)了腳跟，產(chǎn)品成熟了。

    3.咨詢服務(wù)被越來越多的企業(yè)所接受。實施ERP之前，通過管理咨詢，設(shè)計先進(jìn)適用的管理模式和業(yè)務(wù)流程，組織機(jī)構(gòu)，績效管理，薪酬制度，形成完整的管理控制體系，為ERP的實施奠定了良好的基礎(chǔ)。

    4.一批裝備制造業(yè)的信息化取得了很好的成績。一批汽車制造業(yè)，煙草機(jī)械業(yè)，南車集團(tuán)的貨車制造業(yè)，他們在ERP的核心價值---生產(chǎn)運(yùn)營管理、準(zhǔn)時生產(chǎn)、先進(jìn)成本管理方面取得了良好的效果。

    但是我們也看到，在裝備制造業(yè)的ERP實施中仍然存在諸多問題。

    三.裝備制造業(yè)管理信息化目前存在的問題。

    盡管裝備制造業(yè)管理信息化取得了可喜的成績，但是我們也看到發(fā)展是不平衡的，一分企業(yè)的信息化仍然存在許多問題：

    1.現(xiàn)行生產(chǎn)管理中存在的問題。生產(chǎn)計劃是一個靜態(tài)的、分散的、不連續(xù)的、按臺套的計劃，不能進(jìn)行合理的通用件合并，缺乏科學(xué)的計劃政策、批量政策、儲備政策、提前期等生產(chǎn)計劃參數(shù)。由于計劃方式落后，企業(yè)普遍存在生產(chǎn)周期長，庫存在制品儲備高，流動資金占用大，不能準(zhǔn)時交貨，多數(shù)企業(yè)執(zhí)行月計劃，計劃較粗，上下工序缺乏精確的銜接，由于在制品、庫存、物料定額數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確，計劃的準(zhǔn)確性差，由于計劃控制不周，造成生產(chǎn)不均衡，零件成套率差，不能按時交貨，生產(chǎn)調(diào)度工作量大，天天搶缺件。

    2.物流管理中存在的問題。采購計劃不精確，物料控制不嚴(yán)謹(jǐn)，存在許多不增值的環(huán)節(jié)，經(jīng)常造成物資積壓或短缺。庫存數(shù)據(jù)、消耗定額數(shù)據(jù)、在制品數(shù)據(jù)、采購在途數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確，是造成物料控制不嚴(yán)密的原因。采購計劃與生產(chǎn)計劃不同步和分離編制，缺乏供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，物流管理不能為生產(chǎn)計劃，財務(wù)，成本提供準(zhǔn)確及時的信息。

    3.以財務(wù)記賬為核心的管理模式不可取。不少企業(yè)都實施了財務(wù)加供銷存系統(tǒng)，這無疑是ERP的基礎(chǔ)，是必須的，但是許多企業(yè)在實施這些系統(tǒng)時所設(shè)計的管理模式、業(yè)務(wù)流程、制度是以財務(wù)記賬為核心的管理模式，物流和資金流是不同步的，不見采購發(fā)票不能入庫，不開銷售發(fā)票不能出庫，盡管有估價入庫、估價出庫，但是為了規(guī)避庫存資金考核或不愿意做復(fù)雜的估價，有意不入庫，企業(yè)內(nèi)各種限制條件不準(zhǔn)入出庫，為了出財務(wù)報表在月末突擊補(bǔ)單，管理的終極目標(biāo)是月末出財務(wù)報表。造成平時最基本的庫存數(shù)據(jù)不及時，不準(zhǔn)確。庫存不準(zhǔn)，導(dǎo)致生產(chǎn)、采購計劃，生產(chǎn)調(diào)度，成本核算缺乏依據(jù)。物流、財務(wù)沒有為ERP的深入實施創(chuàng)造條件。

    4.財務(wù)管理還停留在會計核算的階段，沒有達(dá)到管理會計的水平。全面預(yù)算管理僅僅在少數(shù)企業(yè)中開展。沒有實現(xiàn)成本計劃與控制，成本計算模擬人工核算模式，成本核算對象粗，一般只能計算到產(chǎn)品，不能核算到零件，沒有標(biāo)準(zhǔn)成本，缺乏必要的成本分析。大量成本數(shù)據(jù)的采集不是基于制造數(shù)據(jù)、庫存、車間數(shù)據(jù)，而是依靠車間會計手工錄入，由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)又無法進(jìn)行校對，成本失真的情況普遍存在。

    5.缺乏供應(yīng)鏈管理和協(xié)同商務(wù)。大分實施信息化的企業(yè)，首先是內(nèi)信息化，多數(shù)企業(yè)對外僅僅停留在網(wǎng)站宣傳和電子郵件的水平，電子商務(wù)的水平還很低。

    由于存在上述管理問題，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)與發(fā)達(dá)比較存在全員勞動生產(chǎn)率低，流動資金周轉(zhuǎn)慢，成本控制能力差，庫存資金占用大，企業(yè)快速響應(yīng)市場的能力差。

 四.裝備制造業(yè)管理信息化的重點

    每個制造業(yè)企業(yè)在做管理信息化規(guī)劃或立項報告中，都會寫出如下的目的：

    縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期和采購提前期

    降低庫存和在制品資金占用

    提高準(zhǔn)時交貨率

    快速響應(yīng)客戶需求，提高客戶滿意度

    提高生產(chǎn)能力，減少加班工時

    降低產(chǎn)品成本

    提高勞動生產(chǎn)率

    提高資金周轉(zhuǎn)率

    提高生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時性、準(zhǔn)確性、共享性

    這些目標(biāo)如何才能達(dá)成呢？除了最后一條，可以通過供、銷、存、財系統(tǒng)的管理可以實現(xiàn)外，其余各條想通過供銷存加財務(wù)是不可能實現(xiàn)的。就算你的庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率100%，但是你不知道這些存貨是多了還是少了，財務(wù)賬目一分錢不差，但是你解決不了如何降低庫存資金，降低生產(chǎn)成本的問題，一些企業(yè)為了控制庫存資金，給倉儲門、生產(chǎn)車間下達(dá)資金占用考核指標(biāo)，結(jié)果上有政策下有對策，該入庫的不入庫，后方不領(lǐng)料前方不入庫，生產(chǎn)出的產(chǎn)品車間報了完工，就是不準(zhǔn)入庫，否則增加商品庫存資金，企業(yè)的庫存一點也沒有減少，各單位的資金占用考核指標(biāo)照樣完成，全面預(yù)算管住了一些非生產(chǎn)用資金，但是生產(chǎn)資金的控制則非常薄弱，因為你沒有發(fā)言權(quán)，什么該不該買，什么時候買，買多少？誰說了算？

    在制造業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)運(yùn)營管理，特別是各級生產(chǎn)計劃與控制是ERP的核心價值體現(xiàn)。它通過需求管理，主生產(chǎn)計劃，物料需求計劃，車間任務(wù)管理，車間作業(yè)計劃，準(zhǔn)時生產(chǎn)，項目管理等手段，將銷售需求轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)各個生產(chǎn)門的生產(chǎn)計劃，物資采購計劃，外協(xié)計劃，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的計劃協(xié)同與優(yōu)化。它回答什么時間，生產(chǎn)什么，采購什么，生產(chǎn)多少，采購多少。這一切都要根據(jù)生產(chǎn)類型，生產(chǎn)批量、生產(chǎn)組織的不同而采取不同的計劃政策、儲備政策、期量標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)最大限度縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，采購提前期，降低庫存和在制品資金的占用，快速響應(yīng)客戶需求。日本人談制造業(yè)管理就談精益生產(chǎn)LP，豐田生產(chǎn)管理TPM，其實實現(xiàn)精益生產(chǎn)的重要手段就是供應(yīng)鏈的計劃協(xié)同與優(yōu)化，就是針對不同生產(chǎn)類型采取不同的生產(chǎn)計劃控制模式，其他的就是人們的意識和行為的管理了，作者認(rèn)為實現(xiàn)裝備制造業(yè)信息化的訴求和重點就在于此。

    五.裝備制造業(yè)信息化的對策

    知道了裝備制造業(yè)管理信息化問題、重點，那么如何實現(xiàn)信息化的目標(biāo)呢？

    1.首先要把信息化作為企業(yè)的來抓，信息化與管理咨詢相結(jié)合，信息化與企業(yè)的管理變革、流程優(yōu)化相結(jié)合。信息化是管理工程，而不是技術(shù)項目?？朔按┬滦呃下贰迸c“削足適履”這兩種極端的，不正確的實施方法?？朔欠N重視技術(shù)，輕管理;重硬件，輕軟件，輕咨詢服務(wù)的錯誤。

    2.針對不同的生產(chǎn)類型，建立完善的生產(chǎn)計劃控制體系。打破傳統(tǒng)手工生產(chǎn)計劃控制那種分散、不連續(xù)的、靜態(tài)、不準(zhǔn)確的計劃模式。建立從銷售、生產(chǎn)、采購、整個供應(yīng)鏈上集中、連續(xù)、動態(tài)、精確的生產(chǎn)計劃控制模式。優(yōu)化計劃政策，批量政策，期量標(biāo)準(zhǔn)，儲備政策從而最大限度的縮短生產(chǎn)周期和采購提前期，降低庫存資金占用，快速響應(yīng)客戶需求。

 3.物流和資金流的要為整個供應(yīng)鏈的計劃協(xié)調(diào)與優(yōu)化服務(wù)。整個物流的活動是由生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)所指揮的，一切財務(wù)數(shù)據(jù)是隨著物流的移動、增值、減值而變化的，用簡單的財務(wù)指標(biāo)去控制生產(chǎn)經(jīng)營活動是辦不到的。

    4.建立科學(xué)的成本管理體系。做到事前計劃，事中控制，事后分析。建立標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、成本分析的閉環(huán)控制體系。采用逐步結(jié)轉(zhuǎn)法，細(xì)化成本核算對象。成本數(shù)據(jù)基本上都要從工程數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、庫存管理系、車間管理系統(tǒng)、財務(wù)的帳務(wù)系統(tǒng)獲取。而不是車間會計手工輸入。這樣才能保證數(shù)據(jù)的客觀性和準(zhǔn)確性。

    5.將裝備制造業(yè)的信息化擴(kuò)大到客戶關(guān)系管理。加強(qiáng)市場信息、客戶信息、售后服務(wù)信息、自助服務(wù)的管理。提高客戶的滿意度、忠誠度和美意度。發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系管理，加強(qiáng)對供應(yīng)商的認(rèn)證、管理、評價，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)快速溝通供需信息，實現(xiàn)電子供應(yīng)。

    裝備制造業(yè)的管理信息化是復(fù)雜的，管理是困難的，管理的潛力也是很大的。只有我們抓住管理的重點，采取科學(xué)的對策，裝備制造業(yè)的管理信息化一定能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和企業(yè)的競爭能力。

    北京機(jī)械工業(yè)自動化研究所三十年如一日，致力于裝備制造業(yè)管理信息化。他們以管理咨詢?yōu)橄葘?dǎo)，優(yōu)化企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織、績效、薪酬為基礎(chǔ)，以先進(jìn)的ERP軟件RS10為工具，以生產(chǎn)運(yùn)營管理為核心，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上物流、資金流、信息流、責(zé)任流的優(yōu)化和協(xié)同，全面集成PDM/PLM、MES、企業(yè)信息門戶，為裝備制造業(yè)管理信息化提供完整的解決方案，為多個裝備制造業(yè)企業(yè)帶來實實在在的經(jīng)濟(jì)效益和競爭能力。   

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