2006年4月,最大吊裝能力為750噸,、紀委吳官正視察中聯(lián)重科,最大提升高度182米,看到公司“這么好的效益、這么好的機制、這么好的管理”時指出,最大作業(yè)半徑124米,“無論如何不能被外國人給買去”,“被壟斷后要吃大虧的?!?BR>
2007年4月,、理視察中聯(lián)重科,這位畢業(yè)于清華大學(xué)電子學(xué)專業(yè)、曾在機械電子工業(yè)擔(dān)任多年領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的理感嘆道:“看來科研單位轉(zhuǎn)為企業(yè)還是有市場的?!?BR>
2007年5月,李長春視察中聯(lián)重科時表示,中聯(lián)重科是科研院所改制的成功典型,是機械行業(yè)的一個“亮點”。
1985年開始的科學(xué)技術(shù)體制已歷22個春秋,但仍有為數(shù)不少的科研院所還停留在“賣圖紙”層面,個別的甚至走了回頭路――市場疑惑與否定的聲音不絕于耳。而原長沙機械研究院(下稱“建機院”)8名科技人員通過50萬元借款創(chuàng)辦中聯(lián)重科(股票代碼:000157),截至2006年底,該院已發(fā)展成為總資產(chǎn)80多億元、凈資產(chǎn)20多億元的國有控股企業(yè),走在了工程機械行業(yè)的前列。公司董事長詹純新更是表示,“在繼續(xù)推進科研院所體制基礎(chǔ)上,實施‘核裂變’,力爭用3-5年的時間做成第一?!?BR>
第一道坎:從賣“圖紙”到辦實體
1985年,決定進行科學(xué)技術(shù)體制,強調(diào)應(yīng)當(dāng)按照經(jīng)濟必須依靠科學(xué)技術(shù)、科學(xué)技術(shù)工作必須面向經(jīng)濟的方針,尊重科學(xué)技術(shù)發(fā)展規(guī)律,從我國的實際出發(fā),對科學(xué)技術(shù)體制進行堅決的有步驟的。
此次中,中聯(lián)重科第股東―建機院被列入第一批改制的科研院所。據(jù)了解,1956年的建機院是國內(nèi)唯一集機械科研和行業(yè)技術(shù)歸口于一體的應(yīng)用型研究院,曾經(jīng)為包括徐工在內(nèi)的所有工程機械企業(yè)提供技術(shù)支持,被譽為工程機械行業(yè)的“母體”。
“要‘?dāng)嗄獭?,科研院所如何謀求生存之道?大家都在找‘標(biāo)本’,但無‘本’可循?!敝新?lián)重科董事長詹純新說,“只能像螞蟻搬家一樣,每次挪一小步?!?BR>
初期,同大多數(shù)科研院所一樣,逐步削減“事業(yè)費”后的建機院開始以研究所、研究室為承包單位,對外有償轉(zhuǎn)讓科技成果。但是,這種淺層次的轉(zhuǎn)讓模式弊端凸顯:院整體研究實力和集成攻關(guān)協(xié)作度下降,短期行為明顯;圖紙賣來賣去,價格越來越低;單位人心渙散,科研沒有后勁。幾年下來,建機院屬下20多個承包單位無一不成為“包袱”。
建機院日益窘迫,與此同時得到了建機院輸出圖紙的分企業(yè)卻迅速崛起。中聯(lián)重科監(jiān)事會龍國鍵回憶說,“山東方圓機械廠僅花了不到1萬元的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費,一年的時間就做到上千萬的‘盤子’,湖南江麓機械廠用不到5萬元引進我們的技術(shù),當(dāng)年就做到了幾千萬,我們是‘守著金飯碗沒飯吃’?!?BR>
如何在釋放體制突破風(fēng)險基礎(chǔ)上讓科技成為第一生產(chǎn)力?1992年,在時任副院長詹純新的牽頭下,由他及另外7人自籌50萬元組建了中聯(lián)公司。
突破觀念的“第一道坎”后,通過加強研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展,公司“瞄準(zhǔn)”的混凝土輸送泵不久就贏得了市場的認可:1993年公司實現(xiàn)盈利300萬元。
第二道坎:在供不應(yīng)求中停產(chǎn)
1994年初,正當(dāng)公司產(chǎn)品供不應(yīng)求的時候,已售出的10臺混凝土輸送泵卻故障頻發(fā)。面對技術(shù)人員不斷“救火”的情形,詹純新斷然做出了“停產(chǎn)”決定。
其時,公司訂單絡(luò)繹不絕,全面停產(chǎn)搞研發(fā)不僅意味著“到手的銀子打了水漂”,公司百余名員工每月數(shù)萬元的開銷也形成了巨大虧空。面對眾多的反對聲,詹純新不為所動。
在免費收回前期生產(chǎn)的10臺泵機之后的6個月后,公司自主研發(fā)的新產(chǎn)品順利下線,吃下“定心丸”的客戶更是“一口氣”買走了45臺產(chǎn)品。這一年,公司不僅填補了“赤字”,同時還實現(xiàn)利潤1300萬元。
停產(chǎn)風(fēng)波成為了公司的“第二道坎”。詹純新稱,“多年來,支撐公司發(fā)展的是使命感、責(zé)任感和憂患意識,與‘至誠無息,博厚悠遠’的企業(yè)文化心息相通。是小打小鬧過小日子,還是要把你的企業(yè)帶到一個理想的高度?思想不一樣,路徑也不一樣?!?BR>
第三道坎:股份制改造留人
上世紀九十年代初,以三一集團為代表的民營企業(yè)大舉介入工程機械行業(yè),這些機制靈活的企業(yè)旗下迅速匯聚了批人才―競爭逼迫“國”字號企業(yè)升高手中的標(biāo)桿。
“同一個城市兩家工程機械企業(yè)搞競爭,客戶一來自然兩家分別看。我印象深刻是,三一的‘凱迪拉克’經(jīng)常在我們公司大門外等客戶,而我們的‘寶馬’也要經(jīng)常到三一的門口接客人,”據(jù)詹純新解釋,那時,中聯(lián)的技術(shù)骨干2000-3000元/月,而三一同等員工的年薪則超過了十萬元,“怎么留住人才?聚能?!?BR>
當(dāng)中聯(lián)重科年度利潤達到了5000萬元的時候,公司開始謀求上市。詹純新說,“上市的意義不僅在于解決公司人才、品牌、資金的問題,更重要的是給科研院所帶來一場產(chǎn)權(quán)制度的深刻?!?BR>
1996年,詹純新前往申請上市指標(biāo),被告知當(dāng)年額度已經(jīng)用完(1999年前我國股票發(fā)行實行配額制),只能等待來年。而當(dāng)1997年來臨,備受機制困擾的詹純新發(fā)現(xiàn),下面另一家企業(yè)又排在了前面,于是他決定先謀求內(nèi)股份制改造。
這一年,在“公有制的多種實現(xiàn)形式”等重要理論上取得重大突破,分企業(yè)開始嘗試進行股份制改造?;谥新?lián)重科的產(chǎn)品和規(guī)模,詹純新按照股份制企業(yè)要求將公司重組為混凝土機械、起重機械2家公司,由總公司通盤運作,堅持國有控股地位,占51%,職工持49%的股份。
“你說你的企業(yè)做大了,天天跟職工講奉獻他可能感受不到?,F(xiàn)在你動員他不僅按勞分配,還可以投一點股,多一條渠道,那個時候他才真正感到我們的企業(yè)發(fā)生了變化?!闭布冃抡f,“這種股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu),更多的是建立了一種激勵和約束機制?!?BR>
公司股份分案獲得同意后,1998年7月,中聯(lián)重科好不容易搭上“末班車”―獲得了最后的一個上市指標(biāo)。為符合證監(jiān)會相關(guān)要求,中聯(lián)重科按照程序?qū)⑾聦?家企業(yè)的內(nèi)職工股拿出設(shè)立中標(biāo)公司,并以該公司作為擬上市公司發(fā)起人之一,同時選出了27名股東代表為全體職工股行使權(quán)力。
2000年9月,由建機院、中標(biāo)公司等作為發(fā)起人的中聯(lián)重科成功登陸深交所。這一年正值科研機構(gòu)改制進入“年”,辦公以國辦發(fā)[2000]38號文轉(zhuǎn)發(fā)了科技、財政等12個委《關(guān)于深化科研機構(gòu)管理體制的實施意見》,要求技術(shù)類科研機構(gòu)實行企業(yè)化轉(zhuǎn)制,而此時的中聯(lián)重科已“脫胎換骨”,率先跨入科研院所體制的前列。
“改到深處是產(chǎn)權(quán),改到難處是人員,”多年以后,詹純新對這次被他稱為“第三道坎”的仍耿耿于懷地說,“中聯(lián)能夠發(fā)展到今天,應(yīng)該得益于競爭―始發(fā)于人才競爭的協(xié)同競爭?!?BR>
第四道坎:企業(yè)地方化
根據(jù)2000年國辦發(fā)38號文件精神,中聯(lián)重科進入建筑集團總公司,成為該公司下設(shè)的二級企業(yè)。但是不久,這個“少年維特”就有了“煩惱”。
2001年,建筑集團總公司欲向中聯(lián)重科借款6000萬元。在表明募集資金要用于發(fā)展、用于重組、兼并和改制等方面后,詹純新婉拒了總公司要求。
不久,建筑集團總公司又向詹純新提出了一個“新思路”:建機院把上市公司中聯(lián)重科劃撥給總公司,總公司則把旗下的發(fā)展機械公司劃撥給建機院。簡言之,是總公司要把上市公司的“牌子”拿走。
對于該方案,與上市公司“唇齒相依”的建機院顯然無法接受,這也不是科研院所體制的初衷―于是,“少年維特”開始了長達2年“離家出走”的。
“脫離”總公司必然將在高層上進行“博弈”,相關(guān)對此十分重視,并相繼作出批示。事已至此,建筑集團總公司對“去意已決”的中聯(lián)重科給予了支持。
2003年,中聯(lián)重科跨過“第四道坎”,完成了企業(yè)地方化的,實際控制人變更為湖南國資委。詹純新認為,“企業(yè)比地屬企業(yè)的級別要高,名氣更大。建機院變革的目的是要發(fā)展,不要給人‘換湯不換藥’的感覺。中聯(lián)雖是國企,但需要更好的機制,也需要政策的呵護,而不是釜底抽薪?!?BR>
第五道坎:專注主業(yè)不跑偏
上市融資之后,中聯(lián)重科一下子“闊起來”,它將面臨上市募集的五、六個億資金怎么使用的“第五道坎”。
詹純新坦言他剛開始也“飄飄然”:“找我做‘藥’的有,找我委托理財?shù)挠?。別人勸我,說你不能老是做‘傻大老粗’工程機械吧?通過考察、比較和分析后,最后什么都不搞―不是說這些行業(yè)、方式不行,而是分散了注意力!”
事實上,中聯(lián)重科自上市以來始終專注主業(yè),其發(fā)展也是一個持久創(chuàng)新的過程,公司先后完成的重點科技攻關(guān)課題、重大科研和新產(chǎn)品課題居行業(yè)第一位,是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂、修訂者,同時也代表參與國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制訂和修訂。
目前,公司塔式起重機、環(huán)衛(wèi)機械、鋸條鋸床等3個產(chǎn)品居國內(nèi)市場份額第一位,汽車起重機、混凝土機械等2個產(chǎn)品居國內(nèi)市場份額第二位,成為工程機械行業(yè)的“排頭兵”。
“我小時候的夢想是當(dāng)一名工程師,現(xiàn)在是企業(yè),但我堅持做自己熟悉的、喜歡的行業(yè)?!闭布冃抡f,為了做好主業(yè),公司未有任何一次委托理財,也不炒股,“短期利益影響心態(tài)。”
第六道坎:大股東改制
在科技產(chǎn)業(yè)化到產(chǎn)業(yè)科技化的道路上,建機院也正發(fā)力跨過“第六道坎”。2003年,剛回到湖南國資委懷抱的建機院呈“三不像”狀態(tài)―“不像下面的科研院所,不像湖南的事業(yè)單位,不像建筑集團總公司的子公司?!闭布冃碌哪繕?biāo)是完全改變中聯(lián)重科、建機院“兩塊牌子、一套人馬”的制度。
依照相關(guān)政策和法規(guī),湖南、建機院反復(fù)權(quán)衡后,2006年,建機院改制最終確定為:國有股持股比例為62%;經(jīng)營者員工持股比例為30%;財務(wù)投資者持股比例為8%。
這年5月,湖南國資委與智真國際簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,前者將建機院所持8%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓后者,中聯(lián)重科原第股東深圳金信安將所持15.83%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給佳和聯(lián)創(chuàng),至此,備受外界關(guān)注的建機院分階段改制以國內(nèi)參股的方式邁出了關(guān)鍵一步。建機院謹慎、穩(wěn)健、和諧發(fā)展的改制原則,也被外界譽為“抵御國外掠奪式并購在行動”。
2006年以來至今年4月,中聯(lián)重科還相繼公告了收購建機院土地、設(shè)備以及浦沅集團相關(guān)資產(chǎn)等“一攬子”收購議案,以期徹底解決大股東整體改制的問題。
第七道坎:“核裂變”
5月初,世界工程機械行業(yè)權(quán)威雜志《建筑機械》評出了2006年度“世界工程機械制造商50強排行榜”,中聯(lián)重科以銷售額10.88億美元名列第24位。值得提及的是,此前十多年間,公司的銷售收入和利潤均以50%以上的年增長率向前推進。
“雖然我們是目前國內(nèi)工程機械行業(yè)產(chǎn)品類別最豐富、產(chǎn)品鏈最完整的企業(yè),產(chǎn)品類別和數(shù)量超過同行業(yè)任何一家國際知名企業(yè),但這也許不是件好事,怎么辦?實施‘核裂變’?!闭布冃抡f。
中聯(lián)重科正在實施的“核裂變”,即以中聯(lián)品牌為核心,對工程機械子行業(yè)類別進行劃分,以產(chǎn)品組團,從“母體”裂變出多個專業(yè)化公司,并在此基礎(chǔ)上不斷補充和完善產(chǎn)業(yè)鏈。詹純新稱“核裂變”是公司的“第七道坎”:“這好比是在帶孩子:一個、兩個孩子好帶,五個、六個就不好帶了;如果帶好了五個六個,再帶十個二十個就很容易?,F(xiàn)在,我們正在練帶好五、六個孩子?!?BR>
據(jù)了解,中聯(lián)重科的目標(biāo)是,力爭用3-5年時間,做到第一;力爭在未來5年內(nèi),40%的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外市場;力爭用10年左右的時間,進入全球工程機械企業(yè)前十強。
“我希望企業(yè)像一臺有軌電車一樣高速運行,不偏離方向,也不要因為某個企業(yè)負責(zé)人的更換而導(dǎo)致企業(yè)衰敗?!闭布冃轮\求“百年老店”的用心溢于言表。
標(biāo)簽:
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