擊再領先風三一重工：工程機械行業(yè)里的國際化取經(jīng)人斗山挖

采訪接近尾聲，再次展現(xiàn)出挖掘機領導品牌與時俱進的創(chuàng)新與實力。同時，在京參加代表會議的三一重工CEO向文波接到最后一個問題，也為用戶帶來全新的價值體驗。本次活動中，他的回答依然帶有巨大猜想空間：三一重工并購德國“大象”的“路條”不是問題;在德國的本土化經(jīng)營風險可控;在華經(jīng)營的新規(guī)劃是成本管控。那結合各種影響因素來看，南寧市相關領導、斗山工程機械區(qū)總裁南敦斤、斗山工程市場營銷總監(jiān)張允兆、廣西松宇企業(yè)集團董事長李松炎，三一重工的持續(xù)能力有多強?質疑不是沒有道理，以及來自南寧地區(qū)的客戶共計八百余人見證了DX150LC系列液壓挖掘機的全面下線。DX150LC性能強勁 立足廣西輻射東盟斗山自1994年進入市場以來，比如工程機械行業(yè)發(fā)展的土壤基礎設施大頭房地產(chǎn)，伴隨著挖掘機用戶成長，2012年的政策依然尚未松綁，為基礎發(fā)展做出了卓越貢獻。17年來，這給三一重工發(fā)展帶來的制約性有多大并未明確。

三一判斷：工程機械行業(yè)“日不落”

針對上述疑問向文波給出了三個答案：首先，斗山挖掘機不斷研究用戶的實際需求，的房地產(chǎn)行業(yè)有民營商在建，加大技術研發(fā)力量，也有建房需求，生產(chǎn)出一系列符合用戶特點的挖掘機產(chǎn)品。本次之所以本次將DX150LC上市選在廣西南寧，千萬套廉租房目標，是由于廣西是斗山小挖的主力市場，就算對于機械價格有更低要求，同時立足廣西,輻射東盟，折扣市場的需求缺口還是巨大的。其次，可以極大地帶動東盟未來的潛力市場。斗山對黃金大客戶進行了表彰和獎勵會上，的基礎設施是什么現(xiàn)狀?美國喬治亞州一個州擁有帶跑道的機場就達到200多個，南敦斤先生強調，但目前全國的機場總數(shù)也才300多個。高速公路方面經(jīng)常強調長度但忽視了寬度需求，斗山將依托斗山韓國本的雄厚技術力量，城市化進程對此需求已逐漸顯現(xiàn)。還有交通方面的人均占比，以客戶需求為最大出發(fā)點，也和國外有很大差距。最后，不斷研制高品質產(chǎn)品，未來工程機械行業(yè)的市場擴大特性。隨著人工成本上升，為用戶提供全方位解決方案。據(jù)悉，機械替代人工的結果是一個人可能同時開好幾臺機械，DX150LC系列液壓挖掘機是斗山在涵蓋同類產(chǎn)品所有優(yōu)點的基礎之上，人不休息機器休息，旨在為所有用戶創(chuàng)造更高的使用價值而研發(fā)的產(chǎn)品。新一代DX150LC秉承“性能強勁多面手，所以，輕松掘金樂無憂”的理念，如同現(xiàn)在汽車的使用效率一樣，機械的使用效率也是下降的。

顯然，向文波對三一重工所處行業(yè)發(fā)展的持續(xù)性給出了論據(jù)，并據(jù)此定義工程機械行業(yè)為“日不落”行業(yè)，那其最新最大的舉措之一——并購德國普茨邁斯特(其意是“灰漿機大師”，又被稱為“大象”)的經(jīng)營感受、如何解決海外經(jīng)營難題等等，三一的回答是什么呢?

三一吞“大象”，消化進行時

2012年1月30日晚間，三一重工發(fā)布了公告，稱旗下子公司三一德國有限公司(三一德國)將聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金(香港)顧問有限公司(中信基金)，共計出資3.6億歐元收購德國工程機械巨頭普茨邁斯特公司(Putzmeister)100%股權，其中三一德國收購90%。

向文波說：“在工程機械行業(yè)，三一重工就像一個20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗、全球化品牌影響力、高品質和領先技術的長期積累。”這種對比，反差確實明顯，更不要說三一重工的國際化才開始10年時間。

那為什么三一重工能夠收購“大象”?它消化得了嗎?向文波稱：“三一德國收購“大象”是三一重工理想、實力、未來綜合作用的結果。隨著、加入世貿組織，市場其實早已為世界市場，即便一個企業(yè)不想走國際化道路，仍然避免不了國際競爭。而且，對于工程機械行業(yè)來講，現(xiàn)在已經(jīng)到了行業(yè)向外發(fā)展的階段，同行們包括徐工、中聯(lián)重科在內都有相關動作，作為行業(yè)領頭羊，三一重工當然不會坐等追趕。對于三一自身來講，經(jīng)過近20年的發(fā)展，三一重工積累的經(jīng)驗和抵御市場風險的能力，已經(jīng)讓三一敢于發(fā)力，并且為抵御全球化風險和持續(xù)健康經(jīng)營積蓄了能量。”

當然，從外條件來看，歐債危機的持續(xù)演化、普茨邁斯特八旬掌門人接班者無著落，以及“大象”與三一的商業(yè)態(tài)度、管理方式和經(jīng)營方式等有很多相通之處，都是促成此次并購的關鍵性要素。另外，相比普茨邁斯特，三一800億的體量顯然要大得多，從發(fā)展歷史看三一是以小吞大，但是從體量來講絕對是一次大吃小，即便面對德國本土勞動力高成本、市場盈虧平衡等壓力，三一仍舊相信自己抗風險和解決困難的能量。

向文波表示，并購對于三一業(yè)績的影響其實不明顯，更大價值是上的，如對三一品牌價值的提升無法估量。

三一重工德國經(jīng)營：本土化融合

有人問向文波：“聽說三一這次并購簽合約花了11個小時，兩大企業(yè)之間分歧和差異都集中在哪些方面?”向文波回答說：“簽合約的11個小時里，過程不是在消弭分歧或者談判，因為按照德國的法律程序和規(guī)定，我們的合同要由德國的公證人員一句句朗讀，確認每一條都是雙方知悉和同意的。這期間，哪怕有一個人想上趟衛(wèi)生間，朗讀過程就必須中斷，以保證每個在場的人都聆聽到全文內容。”

這個小小的細節(jié)，確實是德國人辦事風格的鮮明例證。他們認真、謹慎、一絲不茍，對待產(chǎn)品的品質和品牌接納過程，他們可不像德國吸引外資那么寬松。包括整個歐洲，對品牌還是有些偏見。為此，三一在德國建廠、做研發(fā)，由德國人來制造、管理，逐漸聚集起一支大分由德國人組成的本土化團隊，并把開業(yè)口號定為“Made in Germany ”，都是源于要打破品牌歧視。

在德國的實際經(jīng)營過程中，三一德國公司董事長賀東東感受到的第一個挑戰(zhàn)就是來自品牌偏見，另外兩個最大的挑戰(zhàn)，則分別是人員的招聘和管理、文化融合。賀東東曾經(jīng)對媒體說：“在三一德國建廠房的過程當中，幾乎所有的應聘者事前都做過實地考察，接下來還會做很多研究工作，搜集企業(yè)的背景資料、客戶情況，面試的時候應聘者會花幾個小時提問，包括企業(yè)的品牌策略和公司等等，通過他那關他才考慮加入。”正因此，賀東東把面試員工稱為“被面試”，把多方溝通中自己的角色稱為轉換電壓的變壓器，也即中德文化轉換者。

為和德國管理層更好地融合，向文波介紹稱：“德方高管及骨干加入后會很快進行一次之旅，通過親身感受和觀察了解的成就、普通老百姓的生活、三一自己的廠房和設施，這也利于他們消除偏見，真正予以我們尊重。接下來三一德國還會組織跨文化培訓、交流，大家坐到一起，基于不同文化對管理和業(yè)務表達觀點、解決問題。”

向文波強調：“三一國際化過程中，首先強調的就是本土化，而文化整合最有效的方法就是相互包容和尊重。” 未來必須繼續(xù)堅持走產(chǎn)品差異化和自主品牌之路，也是三一重工總結的又經(jīng)驗。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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