的號(hào)角解析小松模式：如何做到“非小松不可”？上海金

來源：互聯(lián)網(wǎng)

工程機(jī)械行業(yè)乍看起來很不風(fēng)流倜儻，上海金泰作為國(guó)內(nèi)地下施工設(shè)備制造的知名廠商，然而，以及山區(qū)施工難、中小型水庫加固任務(wù)重、時(shí)間緊的特點(diǎn)和難點(diǎn)，是唯一受邀研討會(huì)的基礎(chǔ)施工裝備企業(yè)。會(huì)上，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。

在工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”

倡求“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)”的小松模式

工程機(jī)械行業(yè)乍看起來很不風(fēng)流倜儻，上海金泰的代表針對(duì)廣西地下水位高、卵石分布不均、溶洞復(fù)雜等特殊地質(zhì)情況，然而，以及山區(qū)施工難、中小型水庫加固任務(wù)重、時(shí)間緊的特點(diǎn)和難點(diǎn)，是唯一受邀研討會(huì)的基礎(chǔ)施工裝備企業(yè)。會(huì)上，它卻又是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。但凡工程機(jī)械暢銷的地方，詳細(xì)介紹了基于水利的國(guó)內(nèi)外各種先進(jìn)施工工法，緊接其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。

小松集團(tuán)(KOMATSU)于1921年，并就上海金泰SG系列液壓抓斗、ZKD系列多軸攪拌鉆機(jī)、SC系列銑削攪拌鉆機(jī)等產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)重點(diǎn)水利工程中的施工案例，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一。世界上確實(shí)存在這樣一種企業(yè)，做了生動(dòng)形象、深入淺出的分析報(bào)告，有著一位至高無上且具有非凡才能的領(lǐng)導(dǎo)者，得到廣西水利系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。上海金泰工程機(jī)械有限公司是國(guó)內(nèi)歷史最悠久的地下施工設(shè)備制造商，在他的指引下，在近幾年基礎(chǔ)熱潮的引導(dǎo)下，企業(yè)取得了輝煌的發(fā)展成就。這樣看來，業(yè)已成為國(guó)內(nèi)地下施工設(shè)備制造領(lǐng)軍企業(yè)。在各城市軌道交通和全國(guó)重點(diǎn)水利工程工地，小松卻是一個(gè)普通得不能再普通的企業(yè)，都能看到上海金泰的身影。廣西是“十二五”規(guī)劃的重點(diǎn)發(fā)展地區(qū)，其經(jīng)營(yíng)者都誕生于那些在小松土生土長(zhǎng)的“工薪階層”員工之中，未來一段時(shí)間將迎來新一輪浪潮，數(shù)年后，從廣西壯族水利獲悉，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的指揮棒又會(huì)再次從他手中傳遞到下一位晚輩接任者手中。坂根正弘在小松創(chuàng)立以來形勢(shì)最嚴(yán)峻的2001年危機(jī)中上任，2011～2012年度廣西冬春水利戰(zhàn)計(jì)劃投資百億元，當(dāng)時(shí)赤字800億日元，重點(diǎn)實(shí)施水庫除險(xiǎn)加固、農(nóng)村飲水安全、農(nóng)田水利、水毀修復(fù)、河道疏浚、水土流失治理、重大水利項(xiàng)目等類。其中將開工病險(xiǎn)水庫(水閘)除險(xiǎn)加固1000座，經(jīng)過他雷厲風(fēng)行的經(jīng)營(yíng)構(gòu)造，完成520座；開工中小河流治理項(xiàng)目155個(gè)，小松于2003年3月實(shí)現(xiàn)漂亮的V字形復(fù)蘇。不僅在歐美拓展，新建加固海河堤防388公里。面對(duì)新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，還在東南亞、、印度等新興進(jìn)行全球化擴(kuò)張，上海金泰已經(jīng)做好了充分的準(zhǔn)備。，2009年3月，小松以2萬億日元的銷售額成為世界第工程機(jī)械制造企業(yè)，尤其在等新興市場(chǎng)的表現(xiàn)十分搶眼，連年穩(wěn)居競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)占有率第一。坂根正弘亦于2008年獲得戴明獎(jiǎng)。

在進(jìn)入21世紀(jì)之后的10年里，小松經(jīng)歷了兩次危機(jī)，不僅沒有倒下，反而變得更強(qiáng)。他們清晰地認(rèn)識(shí)到“以高速增長(zhǎng)作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重重危機(jī)，這些對(duì)于在樂觀大形勢(shì)中一沖30年的企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

小松是誰?小松的創(chuàng)業(yè)者是竹內(nèi)明太郎(高知縣宿毛市人，原日本首相吉田茂的長(zhǎng)兄)。1921年，他在石川縣小松市的銅礦開辦了一家機(jī)械設(shè)備修理廠，這便是小松的出發(fā)點(diǎn)。二戰(zhàn)結(jié)束后的日本處于集權(quán)的狀態(tài)，小松于是便把總遷到了東京。

首先對(duì)工程機(jī)械市場(chǎng)做一概觀。工程機(jī)械又稱機(jī)械，顧名思義，就是用來開展的機(jī)械，既有長(zhǎng)著巨大臂膀的液壓挖掘機(jī)，也有在給履帶拖拉機(jī)的前面裝上推土鏟而形成的推土機(jī)等等。工程機(jī)械有時(shí)被用來在城市中平整土地，有時(shí)被用來在露天礦山的采掘作業(yè)中用來開出巨大的礦坑，因此可以說，工程機(jī)械就是那些“每天都跟地球打交道的機(jī)械”。

在世界工程機(jī)械市場(chǎng)上，曾經(jīng)長(zhǎng)期存在著一個(gè)鶴立雞群的全球性領(lǐng)軍企業(yè)，就是美國(guó)的卡特彼勒公司。當(dāng)現(xiàn)任會(huì)長(zhǎng)坂根正弘剛進(jìn)入小松時(shí)的1963年，正值日本決定開始實(shí)施資本自由化。作為首例大型外資企業(yè)進(jìn)入日本的項(xiàng)目，就是卡特彼勒與日本三菱重工的合資。

當(dāng)時(shí)盛傳“卡特彼勒公司一旦登陸日本，3年內(nèi)小松就將不復(fù)存在”，這種擔(dān)憂在整個(gè)公司內(nèi)蔓延。事實(shí)上，正是這種危機(jī)感最終卻轉(zhuǎn)化成為小松開展質(zhì)量改善的動(dòng)力，并借此機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。對(duì)日本企業(yè)來說，像液壓挖掘機(jī)這樣的至今在技術(shù)上牢牢地保持著全球領(lǐng)導(dǎo)地位的領(lǐng)域更是顯得彌足珍貴。小松在技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)力逐漸使得自己在世界工程機(jī)械行業(yè)舉足輕重。

盡管是一種集各種高端技術(shù)于一身、在及生產(chǎn)階段被傾注了大量勞力的產(chǎn)品，但工程機(jī)械的售價(jià)卻出人意料地便宜。輪胎直徑達(dá)4米的礦山用自卸車售價(jià)超過4億日元，初一聽，或許會(huì)讓許多人產(chǎn)生工程礦山機(jī)械產(chǎn)品的價(jià)格昂貴的印象。然而，以及山區(qū)施工難、中小型水庫加固任務(wù)重、時(shí)間緊的特點(diǎn)和難點(diǎn)，是唯一受邀研討會(huì)的基礎(chǔ)施工裝備企業(yè)。會(huì)上，目前普及程度很高的那些工程機(jī)械的售價(jià)實(shí)際上卻非常低，基本上就是如果按其車體重量算相當(dāng)于每噸50萬～70萬日元(約合4萬～6萬元)的樣子，換算成公斤就變成了相當(dāng)于每公斤500～700日元(約合40～60元)。這簡(jiǎn)直根本沒法和牛肉、金魚等做比較。在日本，即使是冬天里推著車賣的烤紅薯似乎都比工程機(jī)械價(jià)格賣得高。坂根正弘非常喜歡吃烤紅薯，所以他經(jīng)常跟同行的朋友開玩笑說：“想不到我們居然連賣紅薯的都比不上!”

不僅如此，本來就賣不上價(jià)的工程機(jī)械，到了日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，其價(jià)格比國(guó)際市場(chǎng)的行情更是又低了一個(gè)檔次。這是因?yàn)樵谌毡緡?guó)內(nèi)聚集著太多的工程機(jī)械廠家，競(jìng)爭(zhēng)一直處于白熱化狀態(tài)的緣故。盡管與泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)代相比，市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)大為縮小，然而參與企業(yè)卻絲毫沒見減少。“與其所具有的實(shí)力相比，其收益完全不成比例”，對(duì)小松來說，這曾經(jīng)是它長(zhǎng)時(shí)間里揮之不去的煩惱。

小松最終通過什么樣的舉措才使自己脫離了這一窘境?絕非僅僅通過工程機(jī)械售價(jià)的辦法來提升利潤(rùn)這么簡(jiǎn)單。即便是在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)持有首位占有率的小松，也無法輕易地做到給產(chǎn)品提價(jià)，這就是日本當(dāng)今的實(shí)情。“與國(guó)際市場(chǎng)相比，日本的工程機(jī)械的市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)較低”，這一趨勢(shì)至今也沒有得到根本改變。

再看昔日好比龐然大物的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，近年來亞洲市場(chǎng)的快速成長(zhǎng)是使小松與卡特彼勒之間的關(guān)系發(fā)生改變的一個(gè)重要因素?？ㄌ乇死赵谄渥鎳?guó)的美國(guó)市場(chǎng)具有壓倒性的競(jìng)爭(zhēng)力。長(zhǎng)期以來，雖然小松也在美國(guó)市場(chǎng)竭力拼搏，這個(gè)堡壘還是難以輕易地被攻克。近年來美國(guó)等發(fā)達(dá)市場(chǎng)的比重日漸低下，其他的新興市場(chǎng)卻呈現(xiàn)出快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。特別是包括在內(nèi)的亞洲市場(chǎng)的高速增長(zhǎng)尤為令人矚目，這也讓小松的表現(xiàn)越來越顯得卓越。

兩次危機(jī)，沒倒反而更強(qiáng)

當(dāng)危機(jī)來臨之時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層究竟會(huì)采取怎樣的行動(dòng)將成為兩類企業(yè)的分水嶺。是做一個(gè)轉(zhuǎn)危為機(jī)、順勢(shì)而為、果斷實(shí)施徹底的企業(yè)，還是做一個(gè)消極等待、修東補(bǔ)西的企業(yè)，行動(dòng)的不同將使兩者在危機(jī)過后的發(fā)展勢(shì)頭涇渭分明、截然不同。從這個(gè)意義上說，危機(jī)就像一個(gè)篩子，通過它，杰出的企業(yè)和平庸的企業(yè)將被明確地篩分出來。

2001年，在坂根正弘剛剛就任小松社長(zhǎng)之后不久，第一個(gè)危機(jī)悄然來臨。

這一年美國(guó)“9.11”恐怖襲擊事件發(fā)生，就在此前一年美國(guó)IT泡沫破滅，日本也有大型電子工廠家因此陷入困境，不得不實(shí)施了大規(guī)模的裁員。工程機(jī)械行業(yè)當(dāng)然也不可能獨(dú)善其身。日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)早已進(jìn)入冰河期，縱觀整個(gè)世界，曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的美國(guó)經(jīng)濟(jì)也已經(jīng)開始減速，新的成長(zhǎng)引擎又尚未現(xiàn)身。

小松2002年3月期的決算結(jié)果是營(yíng)業(yè)赤字130億日元，最終赤字800億日元。鑒于此，坂根正弘向全體員工發(fā)出了進(jìn)行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的宣言。

赤字原因在于“固定費(fèi)用”

最先著手的是設(shè)法找出對(duì)讓小松陷入赤字境地的真正原因。為此坂根正弘決定首先實(shí)施一項(xiàng)小松在全世界的工廠的實(shí)力比較調(diào)查。除日本外，小松在美國(guó)、、英國(guó)、泰國(guó)、印度尼西亞、巴西等國(guó)生產(chǎn)著機(jī)型完全相同的工程機(jī)械。調(diào)查中，將所有這些工廠的生產(chǎn)成本一家一家嚴(yán)格地算出來，目的在于弄清讓小松陷入赤字的究竟是不是因?yàn)槿毡緡?guó)內(nèi)的生產(chǎn)成本較高這一問題。如果確實(shí)是這個(gè)原因，那么，除了將工廠遷到海外之外，也沒有別的路可走。他決定將注意力集中放在成本中的“變動(dòng)費(fèi)用”這一項(xiàng)上，這也是他被派駐到美國(guó)工作期間所學(xué)到的方法。

的號(hào)角解析小松模式：如何做到“非小松不可”？上海金