再出發(fā)2014年濰柴動力站在千億起點上再出發(fā)砥

2014年伊始，啟動全員績效管理；上一年度經(jīng)濟(jì)運行分析會，讓濰柴上下無不彌漫著的氣息。其實，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國際化企業(yè)。十幾年來，依然要改。因為，方能不亂陣腳，濰柴集團(tuán)銷售收入突破千億的消息迅速傳播，為九場硬仗謀劃布；2014年度工作會議，對于濰柴人來說無處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場的高管團(tuán)隊深知，屹立不倒。于是，濰柴人已將目光轉(zhuǎn)向了開年的點兵布陣：解碼會，將2014年確定為“年”，經(jīng)過十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場競爭永恒的法則，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，提出必須打贏的九場硬仗，為全年工作奠定基調(diào)……高管團(tuán)隊馬不停蹄的系列動作，啟動全員績效管理；上一年度經(jīng)濟(jì)運行分析會，讓濰柴上下無不彌漫著的氣息。其實，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國際化企業(yè)。十幾年來，依然要改。因為，方能不亂陣腳，為九場硬仗謀劃布；2014年度工作會議，對于濰柴人來說無處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場的高管團(tuán)隊深知，屹立不倒。于是，將2014年確定為“年”，經(jīng)過十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場競爭永恒的法則，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，為全年工作奠定基調(diào)……

高管團(tuán)隊馬不停蹄的系列動作，濰柴已然華麗逆襲，時至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線，讓濰柴上下無不彌漫著的氣息。其實，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國際化企業(yè)。十幾年來，依然要改。因為，方能不亂陣腳，對于濰柴人來說無處不在，是主旋律，久經(jīng)沙場的高管團(tuán)隊深知，屹立不倒。于是，經(jīng)過十余載創(chuàng)新發(fā)展，濰柴且行且改，“變化”是市場競爭永恒的法則，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，濰柴已然華麗逆襲，時至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線，從一家瀕臨破產(chǎn)的發(fā)動機(jī)工廠一躍成為在裝備制造行業(yè)頗具影響力的國際化企業(yè)。十幾年來，依然要改。因為，方能不亂陣腳，是主旋律，久經(jīng)沙場的高管團(tuán)隊深知，屹立不倒。于是，濰柴且行且改，“變化”是市場競爭永恒的法則，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，時至今日，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線，依然要改。因為，方能不亂陣腳，久經(jīng)沙場的高管團(tuán)隊深知，屹立不倒。于是，“變化”是市場競爭永恒的法則，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，唯有“以變制變”，成為了濰柴發(fā)展的主線，方能不亂陣腳，屹立不倒。于是，不斷自我拷問、自我否定、自我革新，成為了濰柴發(fā)展的主線，濰柴人一直深自砥礪在奔向“濰柴夢”的道路上。

制度：開啟現(xiàn)代化經(jīng)營之路

制度的變革是企業(yè)最深層次的變革，能否解放思想、打破體制束縛，永葆組織活力，決定了企業(yè)的發(fā)展命運。從負(fù)債累累到營業(yè)收入突破1000億元，15年的時間里，濰柴的增長速度令業(yè)界驚詫不已。但是，濰柴并不只滿足于數(shù)量的增長，成績背后的產(chǎn)業(yè)整合、體制革新、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，才是保持增量的內(nèi)生動力。伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，如何給企業(yè)運行提供一個適合市場需要的組織體系，濰柴不斷向要“活力”，努力推動“產(chǎn)業(yè)擴(kuò)容——結(jié)構(gòu)調(diào)整——穩(wěn)定增長”的良性循環(huán)，實現(xiàn)量與質(zhì)的平衡。

“三三制”產(chǎn)權(quán)為濰柴作為現(xiàn)代化企業(yè)的崛起奠定了制度基礎(chǔ)，濰柴動力股份有限公司的，則為濰柴走進(jìn)資本市場完成了鋪墊。這些深刻的體制變革，讓曾經(jīng)步履蹣跚的濰柴煥發(fā)了生機(jī)。而后，在此框架下，濰柴從未停止對公司治理、集團(tuán)管控、企業(yè)管理等的探索。

良好的公司治理是基業(yè)長青的根本保證，濰柴動力涵蓋境內(nèi)外合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊的跨地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化和多元化，為經(jīng)營發(fā)展搭建了一個結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這一平臺上，濰柴的董事會日臻完善。目前董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場行業(yè)等各個領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗。同時，董事會下設(shè)審核、提名、薪酬、發(fā)展及投資四個專業(yè)，每個專業(yè)都嚴(yán)格按照各自的工作細(xì)則充分履職，對濰柴的各項經(jīng)營決策提供專業(yè)意見，確保了董事會重大事項決策的專業(yè)性和科學(xué)性，為濰柴的長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。

集團(tuán)管控水平的高低決定了其核心競爭力和多業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力的高低。作為一家擁有眾多子公司，業(yè)務(wù)涵蓋商用車、動力系統(tǒng)、豪華游艇、關(guān)鍵零件等領(lǐng)域的航母級公司，如何克服“船大難調(diào)頭”的不利影響，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，實現(xiàn)1+1＞2的協(xié)同效應(yīng)，成為了濰柴創(chuàng)新體制的落腳點。

經(jīng)過多年的經(jīng)驗沉淀，濰柴理順了總與各子公司的管理關(guān)系，基本架構(gòu)起以產(chǎn)業(yè)為核心、高效率、扁平化的組織結(jié)構(gòu)，在“統(tǒng)一、資源共享、獨立運營”的原則下，全面放開子公司具體事務(wù)，全方位落實子公司的權(quán)限，維護(hù)其作為獨立法人的主體地位，為子公司爭取了市場和社會資源，提升了子公司專業(yè)化經(jīng)營能力。

公司的力量來源于組織，而不是個人。如何將獨立的個體粘合起來，有效聚集他們的聰明才智？這是企業(yè)管理學(xué)最核心的問題。對此，濰柴最大的心得是：用制度調(diào)動每個員工并使其與公司形成利益共同體。即將公司宏觀的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工具體的工作指標(biāo)，從公司高管成員到各級領(lǐng)導(dǎo)干、關(guān)鍵崗位員工，人人承擔(dān)分解指標(biāo)，人人參與落地，并通過動態(tài)的績效管理，讓每一位努力工作的員工獲得相應(yīng)的回報?？冃菉^斗者的引擎，懶惰者的警鐘。濰柴以全面預(yù)算和KPI考核為手段，建立起科學(xué)績效管理體系，實現(xiàn)了職務(wù)與薪酬的動態(tài)化，為奮斗者創(chuàng)造了良好的生存空間。2014年春節(jié)未過，譚旭光代表公司與高管團(tuán)隊率先簽訂個人績效合約，足以表明了濰柴領(lǐng)導(dǎo)層的決心和自信。

惟其艱難，方顯勇毅；惟其篤行，才覺珍貴。是濰柴的家傳之寶。體制上的革新不僅推動了企業(yè)的成長，還在新與舊、傳統(tǒng)與保守的碰撞中，滌蕩了濰柴人的思想，喚起了競爭、奮進(jìn)、拼搏的精神。這正是體制變革的魅力：最大限度激發(fā)潛在的能量。

全產(chǎn)業(yè)鏈：“雙輪驅(qū)動”游走世界

“我認(rèn)為多元化本身并沒有錯，其風(fēng)險在于是否進(jìn)入了正確的領(lǐng)域以及能否實現(xiàn)對其有效的掌控。濰柴選擇了相關(guān)多元化，這是我們發(fā)展到一定階段的必然選擇，但是我們能不能有效經(jīng)營好，是對我們最大的挑戰(zhàn)。”

所謂的“相關(guān)多元化”，譚旭光意指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。讓造飛機(jī)的搞旅游，類似這種天馬行空的嫁接，顯然不是他的范疇。

盡管當(dāng)下對多元化經(jīng)營略有詬病，但是在產(chǎn)品+資本的強(qiáng)勁驅(qū)動下，濰柴掀起了一場場震驚行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈：吸收合并湘火炬回歸內(nèi)地再上市，濰柴重機(jī)借殼上市，重組揚柴動力、嘉川輕型車、揚州亞星客車，主導(dǎo)山東重工集團(tuán)……

這一系列的資本運作和資源整合，讓濰柴成功實現(xiàn)了三個跨越：發(fā)動機(jī)由配套重型卡車單一市場，向重型卡車、工程機(jī)械、客車、船電等多元市場配套的跨越；由以10升、12升為主的單一產(chǎn)品平臺向全系列產(chǎn)品平臺的跨越；由單一發(fā)動機(jī)產(chǎn)品向商用車、工程機(jī)械、船舶等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展的跨越。

雙輪驅(qū)動讓濰柴在國內(nèi)獲得了巨大成功，但濰柴對資本的探索并不止步于此。

2009年1月，濰柴以299萬歐元競拍獲得法國博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)，邁出了跨國并購的第一步。2012年1月，濰柴與全球最大的豪華游艇制造上意大利法拉帝公司簽署協(xié)議。同年9月，濰柴動力又與世界首屈一指的工業(yè)叉車制造商之一和液壓技術(shù)的全球領(lǐng)先者——德國凱傲集團(tuán)簽署合作協(xié)議。

濰柴在國際資本市場上頻頻出手的背后折射出其獨到的經(jīng)營理念：國際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會立足于全球配置資源，巧妙利用資本掌控資源。“如果我們靠在自己家里打造一個品牌，可能需要30年、40年。但合適的時機(jī)出現(xiàn)時，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短目標(biāo)實現(xiàn)的時間”譚旭光說。

如果說收購法國博杜安是濰柴國際化運作的一次預(yù)演，那么整合法拉帝游艇則是通過占有游艇制造核心技術(shù)，擴(kuò)大了產(chǎn)品的應(yīng)用領(lǐng)域，讓濰柴的發(fā)動機(jī)核心技術(shù)由陸地延伸到海洋；與凱傲的合作更是劍指其高端液壓技術(shù)，它不僅可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級和產(chǎn)品進(jìn)口替代，還直接推動山東這個國內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場的實現(xiàn)?？梢?，濰柴的整合并購，并不是簡單的規(guī)模擴(kuò)容，而是意在優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，掌握核心技術(shù)，打造濰柴全產(chǎn)業(yè)鏈的國際競爭力。

通過三宗國際并購，濰柴的全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行得如火如荼，濰柴在國際化道路上越走越駕輕就熟。

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