城市熱銷“豐田模式”之變 不僅僅是精益生產(chǎn)城市熱

麻理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院院長(zhǎng)大衛(wèi)?施米特萊因說(shuō)：20年前，只有本田CRV已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)化。日產(chǎn)奇駿和豐田RAV4何時(shí)才能國(guó)產(chǎn)？這一直都是消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)話題。最近東風(fēng)日產(chǎn)已經(jīng)正式宣布，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們最關(guān)注的是全球供應(yīng)鏈問(wèn)題；10年前，新一代奇駿國(guó)產(chǎn)已成定。在城市SUV市場(chǎng)上，電子商務(wù)成為最大威脅與機(jī)遇；今天，新一代奇駿的出現(xiàn)，最擔(dān)心兩個(gè)問(wèn)題：如何可持續(xù)發(fā)展及其對(duì)自己企業(yè)的影響，將很有可能改變目前東風(fēng)本田CRV一枝獨(dú)秀的面。從2007年3月日內(nèi)瓦車展的首次亮相，以及如何在“平”的世界參與競(jìng)爭(zhēng)――如何建立伙伴關(guān)系。為了可持續(xù)發(fā)展，到今年下半年落戶東風(fēng)日產(chǎn)正式投入國(guó)產(chǎn)，豐田公司在做什么？

    豐田汽車公司社長(zhǎng)渡邊捷昭在2008年北京車展上正式宣布了“三個(gè)可持續(xù)發(fā)展”理念，新一代奇駿的每一個(gè)市場(chǎng)舉動(dòng)都吸引著消費(fèi)者和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注。分析在海外市場(chǎng)亮相的新一代奇駿，即“可持續(xù)發(fā)展的汽車產(chǎn)品”、“可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)工廠”、“為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展社會(huì)的公益活動(dòng)”。渡邊捷昭在發(fā)言中說(shuō)：“‘三個(gè)可持續(xù)發(fā)展’集中體現(xiàn)了豐田希望與全球汽車產(chǎn)業(yè)和社會(huì)共同發(fā)展的愿望。在‘三個(gè)可持續(xù)發(fā)展’也表達(dá)出豐田實(shí)現(xiàn)事業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，可以明顯地感受到，符合構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展與和諧社會(huì)的方向?！?

    2005年6月，相比于上一代奇駿，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田汽車株式會(huì)社社長(zhǎng)。在渡邊捷昭的帶領(lǐng)下，新一代奇駿擁有的優(yōu)勢(shì)：智能化四驅(qū)4x4―i驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，豐田在2007年已經(jīng)超過(guò)美國(guó)通用汽車，超大靈活的行李空間，成為全球最大的汽車制造商。而在過(guò)去的幾年中，高品質(zhì)感的人性化內(nèi)設(shè)計(jì)。全新改良智能四輪驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)，豐田汽車公司創(chuàng)造的利潤(rùn)已經(jīng)超過(guò)美國(guó)汽車公司利潤(rùn)的總和。

    渡邊捷昭解釋，可以通過(guò)選擇兩輪驅(qū)動(dòng)和自動(dòng)模式來(lái)應(yīng)對(duì)各種路況需求，可持續(xù)發(fā)展的汽車產(chǎn)品，除VDC外還配備了偏航控制輔助系統(tǒng)，指的是將汽車所帶來(lái)的效應(yīng)無(wú)限減少至零，大大提升了車輛在各種惡劣路況條件下的主動(dòng)安全操控性能；先進(jìn)的上下坡輔助系統(tǒng)，同時(shí)將汽車產(chǎn)品正面效應(yīng)最大化；可持續(xù)發(fā)展的生產(chǎn)工廠，更是在少數(shù)豪華SUV上才可見(jiàn)到的配置。超大靈活的行李空間和高品質(zhì)感的人性化內(nèi)設(shè)計(jì)，即把工廠的環(huán)負(fù)荷降至最低；實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展社會(huì)的公益活動(dòng)，為戶外生活提供充裕儲(chǔ)備空間，其含義在于，實(shí)用性和便利性大大增強(qiáng)，作為企業(yè)公民，駕乘感受充分提升。此外，豐田在發(fā)展事業(yè)的同時(shí)，新一代奇駿還采用了全新的底盤設(shè)計(jì)，將圍繞著環(huán)境保護(hù)、交通安全、人才培養(yǎng)這支柱積極地開(kāi)展社會(huì)公益活動(dòng)。

    渡邊捷昭提出的“三個(gè)可持續(xù)發(fā)展”理念表明，車身和軸距尺寸也有所增加。作為風(fēng)靡全球的一款經(jīng)典城市SUV,奇駿在海外市場(chǎng)上可謂戰(zhàn)績(jī)輝煌。據(jù)相關(guān)資料，豐田汽車已經(jīng)不滿足于僅僅作為“成本殺手”，而開(kāi)始向新的企業(yè)境界進(jìn)發(fā)?！耙煲惠v加滿油就能跑世界一圈的汽車?！倍蛇吔菡炎鲋摹捌噳?mèng)”。

    找回公司的靈魂

    實(shí)際上，2007年11月份豐田汽車70的儀式上，渡邊捷昭所發(fā)布的豐田長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，就包括了可持續(xù)發(fā)展理念。

    早在渡邊捷昭上臺(tái)之初，制造業(yè)專家詹姆斯?沃馬克就分析，豐田汽車公司在進(jìn)行快速擴(kuò)張，同時(shí)又集中解決質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，渡邊捷昭最大的挑戰(zhàn)是“不使豐田汽車公司失去它的靈魂”。

    如今，渡邊捷昭決定將豐田帶回到70年前的原點(diǎn)，并將心目中的畫(huà)卷具體化。為此，他用“三個(gè)可持續(xù)發(fā)展”宣言作為豐田對(duì)于“通過(guò)汽車，創(chuàng)造富裕社會(huì)”的承諾。

    渡邊捷昭認(rèn)為，汽車企業(yè)現(xiàn)在主要面臨幾個(gè)問(wèn)題，首先是環(huán)境方面的問(wèn)題，其次是能源方面的問(wèn)題，最后還有安全方面的問(wèn)題。豐田希望把這些方面的問(wèn)題逐一解決，使豐田產(chǎn)品更加優(yōu)秀。

    渡邊捷昭表示，“第一的含義還在于，只有同時(shí)解決好環(huán)境、能源和安全問(wèn)題，才能成為一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)。”

    在出任社長(zhǎng)很早以前，渡邊捷昭就形成了這樣一種認(rèn)識(shí)：汽車尾氣污染、車禍等問(wèn)題，其責(zé)任在于汽車廠商。因此，汽車制造企業(yè)有責(zé)任去解決環(huán)境問(wèn)題、安全問(wèn)題。他還經(jīng)常對(duì)人員說(shuō)：“你們要制造出我‘夢(mèng)想中的汽車’，即環(huán)保汽車、有益于駕乘人員健康的汽車、低燃耗汽車?！?

    說(shuō)豐田居安思危也好，未雨綢繆也罷，從起始，豐田就這樣一直保持強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，這甚至已經(jīng)成為深入人心的豐田企業(yè)文化?；谶@個(gè)原因，渡邊提出“3個(gè)可持續(xù)發(fā)展”。

    比較奇怪的是，一家汽車公司設(shè)有環(huán)境，甚至制訂了其自己的“地球”。豐田公司聲稱，在豐田公司看來(lái)，汽車產(chǎn)品應(yīng)在防止溫室效應(yīng)、防止大氣污染以及資源有效利用方面做到最大化，以最大限度地減少二氧化碳和汽車尾氣排放，推進(jìn)資源的循環(huán)再生利用。

    在豐田，環(huán)保的過(guò)程也是不斷創(chuàng)造效益的過(guò)程。

    在豐田的汽車回收再利用工廠，報(bào)廢車運(yùn)進(jìn)廠后，被放入自動(dòng)拆解流水線，然后進(jìn)行金屬、塑料、汽車碎屑等回收。這里每天可以處理1200輛報(bào)廢車，回收400噸鐵，處理150噸汽車碎屑，每天可回收700公斤純銅?；厥諒S年凈利潤(rùn)超過(guò)1億日元。

    渡邊捷昭在日本商圈里向來(lái)以成本控制能力著稱。2001年，渡邊捷昭策劃制訂了“21世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力（CCC21）”計(jì)劃，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和固定費(fèi)用等四個(gè)方面“大規(guī)模壓縮成本”。通過(guò)該計(jì)劃，豐田推動(dòng)供應(yīng)商不斷降低價(jià)格和減少成本，零件采購(gòu)成本大約節(jié)100億美元。

    精益生產(chǎn)一度成為豐田模式的代名詞，但是，豐田模式遠(yuǎn)不止這些。

    在渡邊捷昭的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田汽車公司的管理層重新考慮怎樣發(fā)展公司和車輛，并且最引人注目的是，他布置豐田公司尋找大批召回車輛的原因。2007年，豐田銷量突破900萬(wàn)輛，創(chuàng)造銷量紀(jì)錄，但與此同時(shí)，豐田汽車召回?cái)?shù)量也創(chuàng)下新高，不僅在美國(guó)連續(xù)大批量召回，甚至在國(guó)內(nèi)也出現(xiàn)召回普銳斯等車型事件。

    2006年7月，渡邊捷昭在一個(gè)新聞發(fā)布會(huì)上向公眾鞠躬，對(duì)公司的錯(cuò)誤表示歉意，這在國(guó)際上成為頭條新聞。當(dāng)豐田汽車公司的產(chǎn)品因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題受到抨擊時(shí)，渡邊捷的道歉和發(fā)誓要找到問(wèn)題的根本原因的行動(dòng)，使在美國(guó)的豐田汽車銷售經(jīng)理感到擔(dān)心，他們覺(jué)得這樣做有損公司的形象。然而，事實(shí)證明渡邊捷昭的態(tài)度對(duì)豐田品牌是至關(guān)重要的。

    豐田車缺陷背后的原因多種多樣，例如研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和供應(yīng)商的問(wèn)題，這些問(wèn)題的背后，共同反映出豐田面臨的難題――“大公司病”。所喜的是，在問(wèn)題剛剛露出端倪時(shí)，豐田開(kāi)始了一系列自我調(diào)整。

    渡邊捷昭說(shuō)，在全球范圍內(nèi)，豐田已經(jīng)對(duì)質(zhì)量控制體系進(jìn)行了改進(jìn)，表示：“豐田高層已經(jīng)對(duì)每一個(gè)問(wèn)題進(jìn)行了分析，并決定對(duì)問(wèn)題的原因追根究底，以穩(wěn)固公司目前的全球地位?！彼踔翆?1世紀(jì)初期定義為是豐田的“第二個(gè)創(chuàng)建時(shí)期”。

    渡邊捷昭解釋，豐田模式是一種不斷改進(jìn)、強(qiáng)調(diào)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。這種精神早已滲透到豐田的各個(gè)層面，而不僅是生產(chǎn)層面。

    今天，豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產(chǎn)效率，并成為其他公司學(xué)的榜樣，并不是因?yàn)樨S田模式僅是生產(chǎn)程序。如果豐田模式僅停留于生產(chǎn)過(guò)程，可能早已經(jīng)過(guò)時(shí)了。因?yàn)槠嚇I(yè)是強(qiáng)調(diào)不斷創(chuàng)新、不斷變化的產(chǎn)業(yè)，所以僅僅提高生產(chǎn)效率，以更低的成本進(jìn)行批量生產(chǎn)已經(jīng)不合時(shí)宜。

    目前，豐田在市場(chǎng)已經(jīng)建立了完整的產(chǎn)品線，從高檔轎車到越野車再到其他廉價(jià)車。完整的產(chǎn)品線有助于實(shí)現(xiàn)資源共享，例如在發(fā)布的銳志，就可以采用皇冠發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線，而在配件供應(yīng)方面也實(shí)現(xiàn)了本地65%以上供貨。這樣豐田的新車型推向市場(chǎng)就更加及時(shí)。

    變革以人為本

    豐田認(rèn)為，企業(yè)以人為基礎(chǔ)，不管在生產(chǎn)方面，在銷售方面，還是在售后服務(wù)方面，支撐這些環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)都是人，所以豐田非常重視對(duì)人才的培養(yǎng)。

    豐田希望在這些方面培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，讓他們擁有很高遠(yuǎn)的志向，在此基礎(chǔ)上制造出更加環(huán)保的車輛，以此為契機(jī)實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想的汽車，比如越開(kāi)越清潔的汽車，越開(kāi)越節(jié)能的汽車，越開(kāi)越安全的汽車。

    事實(shí)上，執(zhí)行力度也是豐田模式發(fā)生改變的內(nèi)容。渡邊捷昭說(shuō)到，豐田認(rèn)為，人在各個(gè)環(huán)節(jié)起非常重要的作用，但一個(gè)人很難實(shí)現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的工作，所以建立起一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)也是非常重要的。豐田培養(yǎng)人的同時(shí)，把重點(diǎn)放在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)上，這是豐田經(jīng)營(yíng)基本之所在。

    渡邊捷昭希望在這些方面的積累，能為顧客提供最優(yōu)質(zhì)、最物美價(jià)廉的產(chǎn)品，這一點(diǎn)不光在日本，包括在內(nèi)，在全世界范圍內(nèi)豐田都是以這樣的理念在推展工作。

    人才培訓(xùn)已經(jīng)不是對(duì)生產(chǎn)工人或者是工程師的培訓(xùn)，豐田更加注重對(duì)中層經(jīng)理的培訓(xùn)。因?yàn)橹袑咏?jīng)理是整個(gè)組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標(biāo)是什么。例如，豐以按不同生產(chǎn)線規(guī)劃，以及把不同的市場(chǎng)項(xiàng)目交給一個(gè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，這意味著一個(gè)經(jīng)理人所管理的組織就是豐田模式的實(shí)施者。

    如果他們不懂得如何達(dá)到目標(biāo)，并將其按照豐田模式計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)，整體計(jì)劃是很難推進(jìn)的。在豐田總和一些重要的分公司，中層經(jīng)理已經(jīng)成為貫徹豐田模式不可或缺的推動(dòng)力量。

    （作者單位：徐州市電力公司）

    信息來(lái)源：《裝備制造》雜志  作者：席菁華

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