謀轉(zhuǎn)型濰柴“后向一體化”模式新棋 整合優(yōu)質(zhì)資源把住兩

“新的一年，扎實(shí)推進(jìn)管理體制機(jī)制、三項(xiàng)制度、營銷模式和科技進(jìn)步方面創(chuàng)新，我們的生存環(huán)境更加復(fù)雜，引導(dǎo)生產(chǎn)單元向全面市場化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。大力推進(jìn)營銷模式轉(zhuǎn)型，既有宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)傳遞的壓力，注重提升品質(zhì)的集約化經(jīng)營。加強(qiáng)采購管理，也有行業(yè)發(fā)展趨向垂直整合帶來的挑戰(zhàn)，建立供應(yīng)商誠信檔案、物資采購價(jià)格和外協(xié)零件質(zhì)量動態(tài)評價(jià)制度。管理體制機(jī)制，還有企業(yè)自身艱難轉(zhuǎn)型升級產(chǎn)生的陣痛。”20日，建立直面市場的體制機(jī)制，山東重工集團(tuán)董事長、濰柴集團(tuán)董事長譚旭光在公司的供應(yīng)商上，逐步實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展。實(shí)行用人用工機(jī)制市場化，對企業(yè)所處的時(shí)代背景和濰柴應(yīng)對挑戰(zhàn)的優(yōu)勢進(jìn)行了深刻分析和解讀，薪酬分配多元化，認(rèn)為濰柴構(gòu)建的“后向一體化”模式和核心競爭力，構(gòu)建營銷隊(duì)伍、技術(shù)專家的淘汰機(jī)制和競聘機(jī)制，讓其有信心、有實(shí)力在挑戰(zhàn)中尋找到機(jī)遇。

據(jù)了解，薪酬分配重點(diǎn)向一線傾斜，2014年濰柴營業(yè)收入達(dá)1073億元，不斷培育新的創(chuàng)效點(diǎn)，創(chuàng)歷史新高。其中核心板塊發(fā)動機(jī)營業(yè)收入427億元，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力。建立“以產(chǎn)線為中心配置資源”的科技研發(fā)機(jī)制，同比增長7.3%。

新起點(diǎn)

2013年銷售收入即破千億的濰柴，以“全國示范性勞模創(chuàng)新工作室”為領(lǐng)軍，又站在更高的起點(diǎn)上。2014年，重點(diǎn)圍繞工程機(jī)械數(shù)控專機(jī)，除發(fā)動機(jī)板塊繼續(xù)逆市增長外，帶動基層開展設(shè)備升級改造，在重卡、工程機(jī)械、大型客車、船舶和發(fā)電等配套市場的占有率繼續(xù)領(lǐng)先。

同時(shí)，提升工藝裝備能力。(本文來自河北宣工)，除10L、12L發(fā)動機(jī)繼續(xù)保持優(yōu)勢外，5L和7L機(jī)、MAN大機(jī)、氣體機(jī)等產(chǎn)品，后市場、客車、非裝工程機(jī)械等市場，都實(shí)現(xiàn)大幅增長，產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)更加協(xié)調(diào)合理。譚旭光表示，“全系列的產(chǎn)品、全領(lǐng)域的市場，支撐起了一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。”

分析新的競爭態(tài)勢，譚旭光認(rèn)為，發(fā)動機(jī)行業(yè)仍屬景氣行業(yè)。作為傳統(tǒng)的增長引擎，與發(fā)達(dá)相比，我國基礎(chǔ)設(shè)施供給依然短缺，基建投資存在較大潛力；我國城鎮(zhèn)化率依然較低，二元結(jié)構(gòu)調(diào)整將釋放巨大需求———預(yù)計(jì)到“十三五”末，城鎮(zhèn)化率將達(dá)到60%，創(chuàng)造近百萬億元的內(nèi)需拉動。

作為新的發(fā)展?fàn)恳?，由倡?dǎo)的“”的實(shí)施，將促進(jìn)我國裝備制造業(yè)與亞非歐的經(jīng)貿(mào)合作。另外，經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型將倒逼裝備制造企業(yè)技術(shù)提升、結(jié)構(gòu)調(diào)整和商業(yè)模式創(chuàng)新，由此拉動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

譚旭光表示，“毋庸置疑，我們所賴以生存的事業(yè)仍然處于景氣區(qū)間，我們所處的時(shí)代仍然是大有可為的機(jī)遇期。”

后向一體化

譚旭光認(rèn)為，綜觀國際同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展，單一發(fā)動機(jī)企業(yè)必然要走向行業(yè)垂直整合的道路，這對整車和發(fā)動機(jī)企業(yè)都產(chǎn)生了重要影響。以戴姆勒、沃爾沃為代表的頂級中重卡制造商正全力向上游延伸產(chǎn)業(yè)鏈，縱向整合資源的范圍越來越廣。基于歷史發(fā)展和正在發(fā)生的案例，可以判斷，行業(yè)垂直一體化已成不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，“順勢才能成功，逆勢必然失敗。”

在此趨勢下，濰柴選擇了“后向一體化”，圍繞發(fā)動機(jī)服務(wù)的主要市場，整合了產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)資源，探索并確立了以整車整機(jī)為龍頭、以動力系統(tǒng)為核心的框架。

其實(shí)，早在10年前濰柴就認(rèn)識到，單一的發(fā)動機(jī)企業(yè)很難獨(dú)立存活，于是在行業(yè)內(nèi)率先進(jìn)行了一系列的資本并購活動，擁有了變速箱、車橋、液壓件等核心資源，打通了商用車、工程機(jī)械、游艇等多條黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

在這一框架下，濰柴發(fā)動機(jī)對內(nèi)可支持整車、整機(jī)發(fā)展，對外可向多元化市場配套，實(shí)現(xiàn)了用兩條腿走路，市場空間更加廣闊。

差異化競爭

與實(shí)施“前向一體化”模式的企業(yè)不同，濰柴沒有選擇用資本手段整合供方資源，而是以產(chǎn)品為紐帶，搭建了一個(gè)與供方合作共享的平臺。

譚旭光表示，這個(gè)平臺是一個(gè)廣闊的平臺，這種機(jī)制是一個(gè)的機(jī)制，必然需要更多的合作伙伴參與，有利于價(jià)值分享。“我們追求的是與供方企業(yè)的互利、多贏，我們希望濰柴的成功就是整個(gè)供應(yīng)鏈的成功。”

“面對同樣的形勢，什么決定企業(yè)核心競爭力？就是一個(gè)企業(yè)對客戶的理解程度，以及轉(zhuǎn)化為用產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶需求的能力。”譚旭光表示，相比競爭對手，濰柴理解和滿足客戶需求的能力更強(qiáng)。濰柴深耕市場近70年，對客戶的需求、行業(yè)發(fā)展的趨勢，以及技術(shù)路線調(diào)整等，有著更為深刻的理解。

據(jù)了解，濰柴為近500萬客戶提供了產(chǎn)品和服務(wù)。特別是近10年來，濰柴不僅向客戶提供發(fā)動機(jī)，而且以動力總成系統(tǒng)為核心，為客戶提供了集成化服務(wù)，滿足了客戶差異化需求，不斷加深了對市場的理解，持續(xù)提升了企業(yè)核心競爭力。

譚旭光說，面向未來市場需求，濰柴將打造最具成本、技術(shù)和品質(zhì)三個(gè)核心競爭力的產(chǎn)品，為客戶提供差異化的產(chǎn)品、差異化的服務(wù)，創(chuàng)造差異化的價(jià)值。

打造最具競爭力的產(chǎn)品，需要供方與濰柴攜手同行。譚旭光表示，無論打造哪個(gè)競爭力，都離不開供應(yīng)商的競爭力，都需要大家的配合與支持。在他看來，唯有合作才能共贏，唯有鏈合才能發(fā)展，唯有統(tǒng)一步調(diào)才能撥開迷霧，迎來新生。(本文來自經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào))

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