贈愛心電腦卡特彼勒如何渡過經(jīng)濟(jì)大蕭條、二戰(zhàn)、80年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)？不讓山

卡特彼勒的發(fā)展絕非一帆風(fēng)順，受到師生們的熱烈歡迎。這也拉開了三一今年向山區(qū)學(xué)校捐贈愛心電腦系列活動的序幕，其曾經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)大蕭條、兩次世界大戰(zhàn)、上世紀(jì)80年代初的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，后續(xù)200臺電腦將由三一團(tuán)委和流程信息化總相繼捐贈到衡陽、新化等地山區(qū)學(xué)校，以及2008年的金融危機(jī)?？ㄌ乇死丈踔猎?981—1983年間經(jīng)歷了每天虧損100萬美元的慘痛教訓(xùn)和焦灼，把三一人的愛心傳播得更遠(yuǎn)。不讓山區(qū)孩子輸在起跑線上——三一向安仁山區(qū)學(xué)校捐贈愛心電腦13日上午，其也有著不同尋常的應(yīng)對經(jīng)歷：

如何渡過經(jīng)濟(jì)大蕭條

蘇聯(lián)大宗定購?fù)侠瓩C(jī)，在華王中小學(xué)，卡特彼勒艱苦奮斗渡難關(guān)。美國的證券市場于1929年秋崩潰，學(xué)生們爭先恐后地把電腦搬到二樓電腦房，全國各地的金融體系亦相繼受牽連。起初，一雙雙大眼睛睜得圓溜溜的，卡特彼勒的業(yè)務(wù)似乎沒有受到多大影響，生怕錯過IT工程師們安裝電腦的細(xì)節(jié)。有個小男孩觀察了幾分鐘后，雖然銷售額由1929年的5180萬美元降到1930年的4540萬美元，躍躍欲試地問：“我們可以自己來裝嗎？我學(xué)會了！”不一會兒，但工廠的生產(chǎn)作業(yè)仍能維持。卡特彼勒的業(yè)務(wù)較其他廠家好，同學(xué)們就都聚上來學(xué)電腦安裝和使用，大分應(yīng)歸功于出口銷售，眾人拾柴火焰高，尤其是向蘇聯(lián)的出口生意，不到30分鐘，對維持工廠生產(chǎn)有很大的幫助。

盡管經(jīng)濟(jì)蕭條，24臺電腦就安裝、測試完畢。搬電腦的學(xué)生14日上午，卡特彼勒仍然重視科研項(xiàng)目，捐贈隊(duì)伍把電腦送到清江中學(xué)后，并繼續(xù)推出新產(chǎn)品。這些積極的措施后來對機(jī)械制造業(yè)產(chǎn)生了性的影響，又來到地處“三區(qū)”（山區(qū)、庫區(qū)、老區(qū)）的塘村小學(xué)，對公司日后的健康成長也大有幫助。但與此同時，該學(xué)校位于東江湖的一個小島上，卡特彼勒采取了縮減各項(xiàng)費(fèi)用的措施，前行需從大巴換乘小船，并設(shè)立了一個新的科研門。這個新的科研門不久就取得了一些卡特彼勒歷史上最重要的研究成果。

柴油發(fā)動機(jī)和平地機(jī)相繼投產(chǎn)，下船再換乘三輪車才可到達(dá)，卡特彼勒在逆境中邁向新里程。1931年，現(xiàn)在學(xué)校僅有1名老師，正當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條日漸加深，10名學(xué)生。老師姓劉，拖拉機(jī)用戶因開工不足而叫苦連天的時候，只身撐起這所小學(xué)，卡特彼勒推出了全新的60型柴油拖拉機(jī)。這種新產(chǎn)品生產(chǎn)率高，操作費(fèi)用低，為當(dāng)時萎靡不振的拖拉機(jī)用戶打開了一條出路。　　

其實(shí)，在卡特彼勒公司后不久，公司的工程師們就開始研究把柴油機(jī)應(yīng)用到履帶式拖拉機(jī)上。同時，其他廠家和用戶也試圖把柴油機(jī)安裝到他們的拖拉機(jī)上，使人們感覺到這場競賽已經(jīng)迫在眉睫。卡特彼勒的工程師們周密地分析研究了其他廠家制造的發(fā)動機(jī)，但沒有一種能達(dá)到卡特彼勒的目標(biāo)。最后，他們作出結(jié)論：必須“從根本上”設(shè)計自己的柴油機(jī)。

1931年9月，兩臺60型柴油拖拉機(jī)研制成功。到了10月，東皮奧利亞廠的一條新裝配線生產(chǎn)了第一臺拖拉機(jī)，用戶們發(fā)現(xiàn)柴油機(jī)可將燃料費(fèi)減低一半多，一場柴油機(jī)正在醞釀中。1933年，卡特彼勒的柴油機(jī)產(chǎn)量超過了1932年的美國總產(chǎn)量，又過了幾年之后，卡特彼勒成為世界上最大的柴油發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商之一，而且擁有當(dāng)時全世界唯一的柴油發(fā)動機(jī)流水裝配線。

柴油發(fā)動機(jī)并不是幫助卡特彼勒渡過蕭條期的唯一因素。1928年，卡特彼勒收購了拉塞爾平地機(jī)公司，平地機(jī)這一銷售潛力極大的新式筑養(yǎng)路機(jī)械，加上拉塞爾公司人員的技術(shù)專長，在30年代初期卡特彼勒Auto Patrol問世，成為世界上第一臺真正的機(jī)動平地機(jī)。

辛勤努力終于開花結(jié)果。正當(dāng)各行各業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條中漂泊沉浮之際，卡特彼勒卻在1932年虧損之后大力開展各種調(diào)整。1933年，公司已有一系列全新的產(chǎn)品可以出售，1930年以來的每一種拖拉機(jī)、發(fā)動機(jī)和筑養(yǎng)路機(jī)械都經(jīng)過重新設(shè)計。新的柴油型拖拉機(jī)（75型、50型和35型）的銷量也漸漸超過了用汽油機(jī)發(fā)動的型號。1931年，卡特彼勒了柴油機(jī)特別銷售，成功地向其他廠家推銷了用于壓縮機(jī)、挖泥船和許多固定設(shè)備的柴油發(fā)動機(jī)。

1937年，卡特彼勒設(shè)立了勞資關(guān)系，執(zhí)行人事、安全、醫(yī)療、保險、培訓(xùn)、廠刊和自助食堂等多項(xiàng)職能。設(shè)立這個新門的目的在于“促進(jìn)管理門和雇員之間的相互了解；不斷改善工作環(huán)境；在經(jīng)濟(jì)條件和個人能力所允許的范圍內(nèi)努力改善每個雇員的發(fā)展機(jī)會。”不斷增長的銷售額使公司能夠提供更多的就業(yè)機(jī)會和更好的工作條件，但在蕭條時期里經(jīng)營是很困難的。成千上萬為卡特彼勒工作的人也走過了同樣艱難的路。

到了1936年，辛勤的工作終于開花結(jié)果，卡特彼勒該年的銷售額達(dá)到了5400萬美元的數(shù)字，超過了1929年創(chuàng)下的紀(jì)錄。

如何渡過二戰(zhàn)時期

二戰(zhàn)烽煙起，卡特彼勒受命生產(chǎn)軍備。二次世界大戰(zhàn)烽煙起，美國工業(yè)在支援盟軍方面發(fā)揮了主要作用，卡特彼勒為美國軍隊(duì)進(jìn)行的生產(chǎn)也很快成為公司業(yè)務(wù)中的分。

早在1941年7月，美國軍械就要求卡特彼勒的工程師們把星形汽油飛機(jī)發(fā)動機(jī)改裝成柴油發(fā)動機(jī)，供坦克使用。這種發(fā)動機(jī)必須適用多種燃料，無須進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)整，并且無論是在北極或在沙漠作戰(zhàn)，都要經(jīng)得起可能遇到的最惡劣的戰(zhàn)斗條件。

那時，空中火力已是戰(zhàn)爭中的一項(xiàng)重要因素。當(dāng)空軍支援陸軍挺進(jìn)時，陸軍必須建造機(jī)場。機(jī)場受到破壞時，必須迅速修復(fù)。履帶式拖拉機(jī)被用于修復(fù)布滿彈坑的道路和修筑新道路，以保持重要的供應(yīng)線暢通。它們推平坦克陷坑，挖掘新戰(zhàn)壕以阻止敵軍反攻，也需要負(fù)起構(gòu)筑碉堡和炮兵陣地的任務(wù)。

因戰(zhàn)備需要，美國軍械都要求卡特彼勒公司取消其大多數(shù)特種產(chǎn)品，并著手生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，特別是D7型拖拉機(jī)。由于履帶式拖拉機(jī)往往配上推土鏟，士兵就稱整套機(jī)器為“推土機(jī)”（bulldozer）。

美國太平洋海軍司令威廉·哈爾西海軍上將總結(jié)說：“贏得太平洋戰(zhàn)爭的武器是潛艇、雷達(dá)、飛機(jī)和拖拉-推土機(jī)”。但的贊揚(yáng)來自傳奇人物——坦克隊(duì)司令喬治·巴頓，他說如果在進(jìn)攻中被迫在坦克和推土機(jī)之間作出選擇，他一定會選取推土機(jī)。

卡特彼勒戰(zhàn)后建新廠，造新機(jī)滿足廣大市場。戰(zhàn)爭對機(jī)器的需求使卡特彼勒的生產(chǎn)力超越了極限，但公司的管理門也不忘為將來找發(fā)展制定計劃。1944年后期，卡特彼勒宣布計劃制造一系列的運(yùn)土設(shè)備：鏟運(yùn)機(jī)、運(yùn)貨車、推土鏟、松土機(jī)以及這些機(jī)具的控制裝置。

卡特彼勒希望戰(zhàn)爭結(jié)束時馬上可以實(shí)施發(fā)展計劃，使用戶從新的設(shè)計和制造工藝上受益。同時，卡特彼勒也為雇員及其社區(qū)推行新的鼓勵政策，1944年6月，公司開始實(shí)行頒發(fā)“服務(wù)獎”，以表彰公司工作多年的雇員。公司實(shí)施的雇員福利還包括從1945年10月1日起實(shí)行的雇員退休計劃。從前線回來的傷殘熟練人員，都通過公司醫(yī)療制定的“皮奧利亞復(fù)員就業(yè)計劃”，安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧瞎ぷ?。這一計劃當(dāng)時成為重新雇傭在戰(zhàn)爭中傷殘人員的全國模范。

在戰(zhàn)后的幾年里，第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后銷售額暴跌的情形沒有出現(xiàn)，卡特彼勒當(dāng)時面臨的最大問題之一是如何去滿足用戶對產(chǎn)品的需求。美國的用戶多年來一直在使用過時設(shè)備來工作，產(chǎn)生了累積的需求。另外，歐洲和亞洲都受到了戰(zhàn)火蹂躪，需要大量的工程機(jī)械去重家。1946年，卡特彼勒的定單達(dá)到公司歷史上的峰。另一個重點(diǎn)項(xiàng)目就是興建一座龐大的新柴油發(fā)動機(jī)廠，該廠1947年投產(chǎn)，稱為“KK大樓”。1949年在伊利諾斯州喬利埃特市又著手興建一座全新的工廠，以避免生產(chǎn)任務(wù)過度地集中于東皮奧利亞廠。

如何渡過80年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)

80年代，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)日益威脅著美國制造業(yè)時，卡特彼勒領(lǐng)導(dǎo)著美國制造界尋求著克服危機(jī)的良方。

降存、減產(chǎn)、重組、優(yōu)化。1980年代初的世界工程機(jī)械市場的競爭也是相當(dāng)激烈，卡特彼勒當(dāng)年的困境除了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松當(dāng)時的崛起嚴(yán)重威脅到了卡特彼勒美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，當(dāng)時卡特彼勒的市場急劇萎縮，小松甚至降價40%“包圍卡特彼勒”，迫使其每天損失100萬美元的市場。到1984年，卡特彼勒已經(jīng)連續(xù)三年虧損，舉步維艱。當(dāng)時，在日本產(chǎn)品大舉進(jìn)軍美國市場，并在世界各主要市場占據(jù)重要地位之際，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，卡特彼勒的產(chǎn)品將被日貨取而代之。

在其最為困難的時候，一年中，卡特彼勒在全球的銷售量下降了約40％。日本和歐洲的競爭對手野心勃勃地瞄準(zhǔn)了北美市場。但卡特彼勒自身的困難更大———成本太高，相對于日元，美元升值太高，造成成本加高和出口的困難。

當(dāng)時，為扭轉(zhuǎn)困境，卡特彼勒打出“降存、減產(chǎn)、重組、優(yōu)化”的收縮調(diào)整組合拳，不折不扣地降庫存，忍痛減產(chǎn)，資產(chǎn)、設(shè)備作出相應(yīng)調(diào)整，或以相應(yīng)資產(chǎn)、生產(chǎn)線的“物理隔離”作相應(yīng)收縮優(yōu)化，當(dāng)時其不得已而大批裁員。在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，卡特彼勒重新又奪回了大分市場，并進(jìn)而取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。

走出困境、戰(zhàn)勝對手的最大優(yōu)勢。能夠戰(zhàn)勝對手，卡特彼勒還有一個最大優(yōu)勢，就是在其每次面臨困難的時候，與其共渡難關(guān)的都有其代理商的身影。針對成本加高和出口困難這一點(diǎn)，卡特彼勒清醒地意識到，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的。因此，不應(yīng)該由代理來承受他們的困難和壓力。作為制造商應(yīng)該承受更多的責(zé)任。從上來看，這種作法是明智和合適的，但在當(dāng)時確是一種痛苦的經(jīng)歷。

卡特彼勒的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，我們之所以能夠重新取得勝利的最大原因就在于卡特彼勒全球強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)和與顧客的親密關(guān)系。更進(jìn)一步的解釋是：雖然我們認(rèn)為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢。

與代理商建立信任意味著企業(yè)在作決定時應(yīng)始終考慮合作者利益，在最困難的時候甚至要卡特彼勒自己承擔(dān)大分的壓力。這樣做的代價是慘重的，在1982年至1984年連續(xù)三年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，總共虧損9.53億美元。

付出這樣的代價，其所得是在全球范圍內(nèi)沒有一個代理離開。作為一個長遠(yuǎn)的目標(biāo)，卡特彼勒清楚地認(rèn)識到，如果讓其他競爭對手占據(jù)了已有的市場，要收回失地，則將付出五倍以上的代價。

當(dāng)行業(yè)復(fù)蘇時，卡特彼勒當(dāng)年的代價獲得了收效。以墨西哥市場為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的五個代理都保存了下來，作為這一地區(qū)同類企業(yè)中惟一保存下來的代理商，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后立即得到了大分生意。相反很多卡特彼勒的競爭對手的代理商在這一困難時期都倒閉或受到財政上的打擊，其競爭對手的經(jīng)銷商許多都破產(chǎn)了。這就主要得益于他們當(dāng)時的理念：在經(jīng)營狀況好時，不為短期利益而繞過伙伴；在經(jīng)營狀況差時，也不為避免損失而做有損于伙伴的事。

“對逆境帶來的挑戰(zhàn)有充分準(zhǔn)備，這是我們計劃中很關(guān)鍵的一分。”卡特彼勒裁陳其華認(rèn)為，卡特彼勒會將相關(guān)工作細(xì)分到公司內(nèi)的各個業(yè)務(wù)單位?？ㄌ乇死盏捻?xiàng)目投資、新產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)擴(kuò)張，都是以“用最少的資源，產(chǎn)生最大的效益”為準(zhǔn)則。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)中依然挺立。1985-1994年，這幾年內(nèi)卡特彼勒銷售額增加了一倍多，從1985年的68億美元增加到1994年的143億美元，利潤從1.98億美元增加到9.55億美元，但期間利潤的增長并不穩(wěn)定，在1991年卡特彼勒再度出現(xiàn)經(jīng)營性虧損，虧損額達(dá)4.04億美元，在1992年會計制度前虧損額達(dá)2.18億美元。1992年的1月，卡特彼勒和許多美國大公司一起采用了涉及退股后效益的新會計標(biāo)準(zhǔn)，這項(xiàng)變更意味著必須將22億美元報作虧損。

1987年10月的那個黑色星期一，美國股市遭受了自1929年以來最嚴(yán)重的暴跌打擊。也是這個時候，卡特彼勒提出了投資18億美元的工廠現(xiàn)代化計劃，此計劃于1993年完成。

與此同時，卡特彼勒宣布關(guān)閉艾奧州Davenport、俄勒岡州達(dá)拉斯和蘇格蘭格拉斯哥的工廠，了卡特彼勒物流服務(wù)公司。在隨后的幾年里，卡特彼勒在技術(shù)方面突飛猛進(jìn)，裝有取得專利的機(jī)器牽引系統(tǒng)的挑戰(zhàn)者65型農(nóng)業(yè)拖拉機(jī)進(jìn)入市場，接著又推出了H和N系列履帶式拖拉機(jī)，而發(fā)動機(jī)則推出了3176型，其特色是電子燃油噴射。技術(shù)的進(jìn)步直接推動了銷售活動，Naristar國際公司選擇卡特彼勒為燃油系統(tǒng)件供應(yīng)商，通用汽車公司選擇卡特彼勒3116型發(fā)動機(jī)為中型載重車新生產(chǎn)線的唯一柴油發(fā)動機(jī)。

改組。1990年，卡特彼勒改組成利潤中心和服務(wù)中心，以更好地搜集客戶需要的情況。為了能更快地滿足客戶的需要，卡特彼勒在新產(chǎn)品推出，在預(yù)測未來機(jī)器和發(fā)動機(jī)服務(wù)需要的計劃，以及幫助客戶更有效地?fù)碛泻瓦\(yùn)行他們的機(jī)械信息流等方面做出了巨大的努力，與此同時，還不斷從大學(xué)校園吸引精英加入公司業(yè)務(wù)。

卡特彼勒解除了功能體系并建立了產(chǎn)品和地區(qū)營業(yè)的組合體，同時也建立了一些能將售后服務(wù)集中的支持門，使得產(chǎn)品的營業(yè)業(yè)務(wù)更加集中，更能滿足客戶的需要。公司總裁格蘭巴頓說：“我們相信我們的改組，會帶來公司內(nèi)以及公司與代理商之間交互方式的變化，將使我們成為對股東、員工，特別是客戶更好的公司。”

改變文化。80年代的工業(yè)全面衰退固然是痛苦的，但也給卡特彼勒幫了個忙，它使卡特彼勒覺醒到必須嚴(yán)格地審視公司，以便尋找即使在經(jīng)濟(jì)滑坡時也能保持利潤的辦法。辦法就是卡特彼勒必須更快地滿足客戶的需要，更快地推出產(chǎn)品，更快地調(diào)整生產(chǎn)和庫存的水平?？ㄌ乇死毡仨毘蔀橐患倚蕵O高的公司。

1990年的公司年度報告中指出，卡特彼勒將為世界各地的客戶提供公認(rèn)優(yōu)良的多種產(chǎn)品和服務(wù)，將在領(lǐng)先的事業(yè)上建立和保持一種易出成果的工作環(huán)境。在這種環(huán)境里，在遵守卡特彼勒的商業(yè)行為規(guī)范的同時，員工由于個人水平的提高和取得的成就而得到滿足，并由于對現(xiàn)行事業(yè)的管理和對新機(jī)遇的深入了解，不斷而使企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長，為股東提供平均數(shù)以上的贏利。

工廠現(xiàn)代化和公司改組是公司進(jìn)步的主要原動力?？ㄌ乇死罩贫艘豁?xiàng)高速推出新產(chǎn)品的計劃，并且改變了薪酬系統(tǒng)，成效越大報酬越高，最重要的是卡特彼勒的員工必須付出自己的努力才能成為公司真正意義上的一員。他們適應(yīng)一個更高速度的、更加以客戶為中心的工作環(huán)境嗎？例如道德行為，與客戶、經(jīng)銷商和代理商的配合，他們能將卡特彼勒推向新世紀(jì)嗎？

員工必須投入努力，但不能命令他們┄┄也不能苛求他們。因此，卡特彼勒決心著手建立一種能發(fā)揮員工最大潛能的環(huán)境。首先營造一種能吸引最好的人才的物質(zhì)環(huán)境和工作氣氛，并對新員工依其專長安排適宜的工作，以使員工能更好地適應(yīng)新的職務(wù)；同時對所有員工進(jìn)行正規(guī)的培訓(xùn)，其中電子通訊方面的知識成為培訓(xùn)的重點(diǎn)。經(jīng)過一番努力，在內(nèi)逐漸形成一種文化，在這種文化中，付出最大的努力并取得成效的人將得到足夠的報酬。

卡特彼勒正處在快速發(fā)展世界里一個文化不斷變更的時代中，相信卡特彼勒的員工將確保公司在21世紀(jì)中的持續(xù)領(lǐng)先地位。

變更中蓬勃發(fā)展。在一系列的變更中，卡特彼勒前進(jìn)的腳步走得更穩(wěn)、更快！

1992年，卡特彼勒了分公司；接著澳大利亞能量動力系統(tǒng)公司，以便在澳大利亞推銷新的卡特彼勒發(fā)動機(jī)；在德國歐洲挖掘機(jī)設(shè)計中心，設(shè)計、生產(chǎn)和銷售輪式液壓挖掘機(jī)；在匈牙利零件制造公司，以制造和銷售焊接制造件。同時推出了300型系列液壓挖掘機(jī)、第一批771C型和775D型礦用汽車和第一臺5130型采礦挖掘機(jī)。

1993年，卡特彼勒宣布在南卡羅來納州Greenville新廠制造小型柴油機(jī)發(fā)動機(jī)。法國Greenlble工廠生產(chǎn)出第一臺312A小型液壓挖掘機(jī)，而北卡羅來納州Leland新廠開始生產(chǎn)變速箱。密歇根州Menominee固定聯(lián)接器公司則成為卡特彼勒擁有全權(quán)益的子公司，專門生產(chǎn)液壓軟管聯(lián)接器和軟管組合。在這一年推出的新機(jī)型是5730型挖掘機(jī)。

到1994年，卡特彼勒對美國的貿(mào)易差額貢獻(xiàn)達(dá)到13.7億美元，而此時全美國生產(chǎn)設(shè)備的出口額是45.1億美元。這一年里，卡特彼勒的投資額繼續(xù)加大，在俄羅斯了兩家合資企業(yè)，一家生產(chǎn)機(jī)械元件，一家生產(chǎn)中型和重型公路柴油載重車發(fā)動機(jī)；在越南指定第一家經(jīng)銷商；收購了意大利專門制造載重車產(chǎn)品底盤構(gòu)件的Mectrack公司；在田納西州Rockwood工廠開始生產(chǎn)粉末冶金元件。隨后又從伊利諾斯Auroua遷到Dekalb，并開始生產(chǎn)大型挑戰(zhàn)者系列農(nóng)業(yè)拖拉機(jī)，很快推出了挑戰(zhàn)者35型和挑戰(zhàn)者45型拖拉機(jī)。

到90年代中期，多年有計劃的變更總算有了成效，一些新興的分公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，工廠現(xiàn)代化明顯地節(jié)約了費(fèi)用，策略計劃會議后出現(xiàn)的新行動日漸收效?？ㄌ乇死展綠eorge Schaefer在《國際商業(yè)策略》雜志中講道：“這個策略變化的全階段，包括我們計劃、排除困難、精心制定任務(wù)和計劃以及整頓機(jī)構(gòu)，有了兩年半的時間。我們相信我們對生產(chǎn)線和制造工廠所做的策略變化使我們能實(shí)現(xiàn)和持續(xù)一個長期的競爭優(yōu)勢。”(本文來自徐工)

標(biāo)簽：卡特彼勒