品研發(fā)成功山東重工奏響全球化樂章歐洲并購三曲福田雷

今年的山東工作報告中提出，通過研發(fā)人員的群策群力，支持有條件的企業(yè)全球布產(chǎn)業(yè)鏈，完全滿足歐盟現(xiàn)在嚴格執(zhí)行的非道路排放標準要求，在多次組織技術(shù)方案討論、評審和試驗驗證等工作，搞好跨國并購投資，達到了向歐美發(fā)達地區(qū)出口的業(yè)務(wù)需求。在整個目擊試驗過程中，最終摸索出滿足Stage3B排放的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置和可行的排放控制策略。并在非道路共軌平臺上，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強企業(yè)。1月18日下午，采用電控共軌+SCR后處理系統(tǒng)完成，記者在位于濟南市燕子山西路的山東重工集團總見到集團董事長、委譚旭光時，通過溫度、壓力等試驗邊界條件全滿足標準規(guī)定，產(chǎn)品包含四缸和六缸發(fā)動機，他剛剛從遙遠的歐洲飛回來。

今年的工作報告中提出，功率覆蓋了75-145kW的范圍，支持有條件的企業(yè)全球布產(chǎn)業(yè)鏈，完全滿足歐盟現(xiàn)在嚴格執(zhí)行的非道路排放標準要求，在多次組織技術(shù)方案討論、評審和試驗驗證等工作，搞好跨國并購投資，達到了向歐美發(fā)達地區(qū)出口的業(yè)務(wù)需求。在整個目擊試驗過程中，最終摸索出滿足Stage3B排放的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)配置和可行的排放控制策略。并在非道路共軌平臺上，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強企業(yè)。山東重工歐洲并購“三曲”，研發(fā)人員嚴格試驗標準要求，就是山東企業(yè)走向全球的一個典型案例。

1月18日下午，通過程序控制的相關(guān)參數(shù)的采集和分析、試驗臺架設(shè)備、油品和排放測量分析儀器等完全滿足試驗規(guī)范要求。同時，記者在位于濟南市燕子山西路的山東重工集團總見到集團董事長、委譚旭光時，通過溫度、壓力等試驗邊界條件全滿足標準規(guī)定，產(chǎn)品包含四缸和六缸發(fā)動機，他剛剛從遙遠的歐洲飛回來。

過去的3年間，確保了目擊試驗一次通過。通過此次目擊驗證，譚旭光已記不清有多少次這樣的長途跋涉了。從美麗的薰衣草故鄉(xiāng)法國的普羅旺斯，青島萊茵(青島萊茵公司是歐盟交通在世界范圍內(nèi)認可的認證服務(wù)機構(gòu))專家給出了高度的評價。專家組一致認為該事件從產(chǎn)品排放法規(guī)的把握，到浪漫的的意大利，產(chǎn)品團隊的業(yè)務(wù)能力和產(chǎn)品的優(yōu)異性能以及設(shè)備試驗保證能力，再到以裝備制造業(yè)著稱的德國，都做到了目前國內(nèi)最好的水平。雷沃動力產(chǎn)品也完全達到了現(xiàn)有歐盟執(zhí)行的最Stage3B產(chǎn)品的目擊驗證通過，走來，不僅展現(xiàn)了雷沃動力技術(shù)優(yōu)勢和綜合實力，歐洲先進的經(jīng)濟和科技發(fā)展水平讓他印象深刻，同時也展示了雷沃人勇于開拓、不懼困苦、積極向上的良好作風，歐債危機給各國經(jīng)濟社會造成的沖擊，為后續(xù)產(chǎn)品的批量上市奠定了良好的基礎(chǔ)。，也讓他對資本有了更多的切身體會。

“目前的歐洲的確有不少機會。但制造業(yè)要進入全球高端市場，前面仍有很長的路要走。”盡管已經(jīng)連續(xù)在歐洲并購了3家制造企業(yè)，譚旭光還是少不了那份清醒。

歐洲并購“三曲”

意大利，當?shù)貢r間1月12日，譚旭光在亞得里亞海畔的安科納市，目送81米長的豪華游艇“CHOPI CHOPI”緩緩下水。這艘由山東重工濰柴法拉帝集團建造的游艇，是目前全球最大、最奢華的頂級豪華私人游艇。

而就在2012年12月27日，譚旭光在德國的威斯巴登參加了另一個儀式:山東重工濰柴動力收購凱傲公司25%股權(quán)以及凱傲旗下林德液壓70%權(quán)益完成現(xiàn)金交割。這標志著，繼雙方在去年9月簽署合作協(xié)議后，這一迄今企業(yè)在德國最大的一筆直接投資終于塵埃落定。

事實上，此次歐洲之行，譚旭光并不輕松。表面上看，金融危機之下的歐洲企業(yè)并購機會多多，但國際市場上的跨國并購案風云變幻，一夜之間發(fā)生逆轉(zhuǎn)的例子不勝枚舉，特別是對初登國際資本舞臺的企業(yè)，往往機會和陷阱并存。

濰柴的歐洲并購樂章，序曲始自法國博杜安公司。2008年底，這家具有百年歷史的老牌公司因資金鏈斷裂而進入停產(chǎn)重組程序，譚旭光把握時機果斷出擊。2009年1月23日，濰柴以299萬歐元競拍獲得博杜安的相關(guān)資產(chǎn)，當時該資產(chǎn)的賬面價值約為1382萬歐元。

3年之后的2012年1月10日，山東重工濰柴集團又與全球最大的豪華游艇制造商之一意大利法拉帝集團主權(quán)人達成協(xié)議，收購法拉帝集團75%的控股權(quán)，并于當年8月成功完成重組工作。

同年的9月3日，山東重工濰柴動力和德國凱傲集團簽署合作協(xié)議:濰柴出資7.38億歐元，入股凱傲。德國凱傲是歐洲第一、全球第二的工業(yè)叉車制造商，全球市場份額為15%，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布100多個。凱傲集團下屬的林德液壓是全球第一家將額定工作壓力提高至500BAR的液壓制造商，也是全球領(lǐng)先的高壓、靜液壓技術(shù)和系統(tǒng)解決方案的領(lǐng)導者。

譚旭光說，這3次跨國并購，我們基本上每次都是選在各國經(jīng)濟的最低點進入。法拉帝市值時達到17億歐元，第一次談判時談到7億歐元，最后以1.76億歐元成交，掌握了對法拉帝的絕對控股權(quán)。山東重工與凱傲的合作，投資了7.38億歐元，是迄今為止企業(yè)在德國的最大一筆直接投資。而與法拉帝的攜手，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜、設(shè)計方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲經(jīng)典的交易案例。

結(jié)構(gòu)性失衡

倒逼轉(zhuǎn)型海外

不能不說，譚旭光的海外之路，一定程度上是被逼出來的。

2009年6月18日，以濰柴控股集團為主體，聯(lián)合山東工程機械集團和山東汽車集團，山東重工集團。伊始，山東重工集團就提出了宏偉的目標:到2015年實現(xiàn)銷售收入2000億元，2020年實現(xiàn)銷售收入3000億元。

然而，僅靠當時山東重工的產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)，譚旭光知道，這一目標幾乎不可能實現(xiàn)。濰柴的主業(yè)是發(fā)動機，10升、12升發(fā)動機做到了全球第一，但由于產(chǎn)品集中度過高，難以再有大的突破。山推的推土機做到了全球第二，但即使是做到全球第一，也只是工程機械領(lǐng)域一個非常小的行業(yè)，一年的市場容量也就在一萬臺左右。

以工程機械為主業(yè)的山東重工集團另一個軟肋是過于依賴投資。譚旭光說，濰柴過去10年的快速成長，與主要靠投資拉動經(jīng)濟增長的發(fā)展模式密不可分。在今后經(jīng)濟發(fā)展模式要轉(zhuǎn)向以消費拉動為主，“濰柴速度”已經(jīng)不可復制。

還有更讓譚旭光擔心的是，整個集團高度依賴國內(nèi)市場。公司產(chǎn)品國內(nèi)市場占到了93%，只有7%出口國外。要解決周期性波動帶來的問題，必須毫不猶豫地走跨國并購這條路。

當譚旭光在2009年為山東重工集團確立動力總成、商用車、核心零件、工程機械、游艇業(yè)務(wù)板塊時，很多人對他的“游艇夢”表示了深深的懷疑。不過，在譚旭光的心中，他的跨國并購之路正漸漸成型。

其實，包括很多國際知名公司在內(nèi)的CEO也都搞不明白，濰柴是一個專業(yè)生產(chǎn)發(fā)動機的公司，為什么要進入游艇產(chǎn)業(yè)?現(xiàn)在人們明白了:通過重組意大利法拉帝集團，山東重工要實現(xiàn)的是結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大突破。

譚旭光說，發(fā)動機業(yè)務(wù)完全和投資相關(guān)，而奢侈品的消費與經(jīng)濟周期關(guān)聯(lián)不大，買游艇的人都是有上億乃至上百億資產(chǎn)的有錢人，他們的消費不會因經(jīng)濟波動而減少。從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來講，重型卡車、發(fā)動機、推土機等在經(jīng)濟波動周期的前端，叉車在中端，而游艇等高端消費品處于末端，通過并購，山東重工受經(jīng)濟波動的影響會越來越小。

引進海外智力

突破體制障礙

多起的跨國并購，讓譚旭光這幾年長時間奔波在國外，考察、談判、簽約，兩鬢又多了些許白發(fā)。去年一年，他出國12次，行程30萬公里，其中在歐洲就有4個月。很多時候，連睡覺也是在飛機上，一下飛機就直奔談判現(xiàn)場。在談判過程中，他的對手有世界頂級的華爾街高手，也有世界500強的CEO；有被別人趕出門外的時候，也有仰首進入談判會場的時候。

并購，是需要資金實力的。此時譚旭光的口袋里，并不缺錢。從濰柴動力在香港上市一直到去年，一共賺了320億元的稅后利潤。在投資了150億元新工業(yè)園，濰柴還有170億元一直放在銀行里沒動。

錢不是問題，但國際化經(jīng)營管理能力卻不是能夠用錢買來的。

2008年在投標博杜安的最后時刻，譚旭光了一次辦公會，當時大家對收購博杜安意見也不一致，他提了兩條:一是通過并購博杜安，可以用最少的錢去試一試國際化企業(yè)如何經(jīng)營；二是可以直接進入15升發(fā)動機領(lǐng)域，在此基礎(chǔ)上新產(chǎn)品。并購法國博杜安，企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模上走出了一小步，但在國際化經(jīng)營上卻邁出了步。

最難的，是跨國文化融合的挑戰(zhàn)。

譚旭光說，在語言溝通、生存環(huán)境、思維行事方式等方面，雙方存在的文化差異是很大的。他與法拉帝先生第一次見面時，講濰柴“責任、溝通、包容”的企業(yè)文化理念，法拉帝說他非常認同“溝通、包容”文化，但把“責任”略了，他們認為自己的利益就是第一責任。

譚旭光一直對他的團隊強調(diào)，要樹立全球思維。文化融合不是一種文化兼并另一種文化，而是共同提煉出適應(yīng)集團全球化發(fā)展的新文化。

文化，也體現(xiàn)在對待人才的態(tài)度上。這幾年，山東重工通過海外招聘和社會招聘，引進了一批優(yōu)秀人才，其中近百名海外人才，但與集團國際化發(fā)展的要求相比，還有很大差距。他提出要在五年內(nèi)，使管理團隊中的國外人才達到20%。

吸引人才，留住人才，充分發(fā)揮人才的作用，在薪酬、管理等體制機制方面，山東重工面臨的挑戰(zhàn)不小。譚旭光說，并購法拉帝公司后，集團為法拉帝聘請了一位新CEO，當時定的薪酬是一年120萬歐元，就是1000多萬，這是在國外聘請一位CEO的市場價格，但我直到現(xiàn)在還是一年60萬左右。我們是國有企業(yè)，這是兩種不同體制存在的必然差別。我們不能用我們的標準來衡量和要求他們，只要你能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標準完全和歐洲接軌。 

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