機械再奪魁徐工集團：從創(chuàng)造到制造花開山

“一天就收到幾百份大學(xué)生的簡歷，山西公路系統(tǒng)再次中標(biāo)四臺洛建壓路機。 招標(biāo)單位在經(jīng)過認(rèn)真對比，看到手軟。”徐工集團負(fù)責(zé)招聘的人士對記者說。

這是2011年9月底，慎重選擇后，徐工啟動了一年一度的招聘活動，洛建機械最終憑借精良的品質(zhì)，去年徐工集團的招聘了1000名大學(xué)生，較高的性價比，今年是3000名以上。如今，完善的售后服務(wù)體系，徐工的員工已在2萬人以上，最后榮得桂冠。在公路系統(tǒng)中，而這個數(shù)字還在隨著企業(yè)的快速擴張不斷增加。

對大量工人的需求背后，洛建的產(chǎn)品一直享有盛名，是徐工快速的擴張。資料顯示，專業(yè)技術(shù)，徐工目前的產(chǎn)品已銷售到世界147個和地區(qū)，精品制造，“十一五”累計實現(xiàn)出口創(chuàng)匯26億美元，24小時服務(wù)到位，比“十五”增長了9.1倍，停機補償?shù)仁酆笳撸?大主機出口收入和出口總額持續(xù)位居行業(yè)第1位。2010年，最終讓客戶選擇了洛陽牌。“選擇了洛建，徐工實現(xiàn)營業(yè)收入660多億元，就是選擇了放心” 這次中標(biāo)的產(chǎn)品為兩臺LDD314H雙鋼振動壓路機和兩臺LSS1901-2新型單鋼輪振動壓路機。LSS1901-2新型單鋼輪振動壓路機 “百年經(jīng)典”LSS1901-2重型振動單鋼輪振動壓路機,性能更先進(jìn),采用氣助力動力換擋，實現(xiàn)利潤同比增長50%以上，變速轉(zhuǎn)向，連續(xù)22年坐擁工程機械行業(yè)第一、世界工程機械行業(yè)第七。

在徐工董事長、委王民看來，一桿操縱，徐工的目標(biāo)非常明晰：在2012年實現(xiàn)營業(yè)收入超1000億元;2015年實現(xiàn)營業(yè)收入3000億元，操作便利。斷氣停車制動，進(jìn)入全球工程機械制造商前3強。目前，安全可靠。“國二”排放發(fā)動機，僅機械工業(yè)就有4萬多家企業(yè)激烈競爭，低碳環(huán)保。LDD314H全液壓雙鋼輪振動壓路機，而海外更有卡特彼勒等洋巨頭圍剿，最大的全液壓雙鋼輪振動壓路機采用康明斯B系列水冷柴油機，在一片“內(nèi)憂外患”中，功率儲備系數(shù)大，徐工每年的業(yè)績增長卻達(dá)50%以上，徐工靠什么?

在徐工多位高管看來，徐工的核心競爭力無非有以下三點，一是，每年都從公司拿出銷售收入的5.7%來投入研發(fā)，這讓公司始終保持了強勁的創(chuàng)造力;二是，公司實行的統(tǒng)一零件采購策略，極大的降低了公司的成本，增強了市場競爭力;三是，徐工多年海外市場的開拓，如今已到了收獲的季節(jié)，未來海外市場的銷售將為公司貢獻(xiàn)更多利潤。

持續(xù)變革 保持創(chuàng)新

歷史悠久的徐工曾被稱為我國機械行業(yè)的黃埔軍校，幾十年以來徐工培養(yǎng)出了眾多人才，一位徐工人士坦言，如今很多國內(nèi)大機械企業(yè)都曾挖過徐工的墻角。不過在十多年前，在洶涌的外資和沉重的歷史債務(wù)負(fù)擔(dān)面前，徐工也曾屢陷危機之中。

在徐工之初，很少有人會想到它會有今天的規(guī)模。

1989年，由當(dāng)時的徐州重型機械廠(1943年)、徐州工程機械制造廠(1948年)、徐州裝載機廠(1949年)以及徐州工程機械研究所為核心組建了徐工集團，之初，規(guī)模僅3.8億元。

一位已退休的徐工人士回憶說，上世紀(jì)80年代底，徐州市徐工之初的意向很明確，就是把核心優(yōu)勢集中起來，打造一個機械行業(yè)的巨無霸，“不過，當(dāng)初在設(shè)備、技術(shù)上與世界發(fā)達(dá)水平相距甚遠(yuǎn)。”

1994年是外資大舉進(jìn)入的時期，這一年，各個行業(yè)先后起數(shù)家合資公司。帶著“市場換技術(shù)”的想法，在當(dāng)時的對外經(jīng)濟貿(mào)易的牽線下，徐工在北京與全球的工程機械行業(yè)巨頭卡特彼勒，了卡特彼勒(徐州)有限公司，當(dāng)時雙方共計投資3800萬美元，徐工集團持股比例為40%，而后徐工股權(quán)被稀釋到15.87%。

也在上世紀(jì)90年代中期，在“上規(guī)模、做大做強”政策的推動下，徐州將當(dāng)?shù)乇姸喾稚⒌臋C械行業(yè)重組加入徐工，當(dāng)時徐工還托管著50多家近年來重新進(jìn)行主輔分離的改制企業(yè)，也在這個時候，徐工開始深陷虧損的泥潭。

“與卡特彼勒合資公司當(dāng)初的意愿是好的，但當(dāng)時外資處于強勢階段，中方?jīng)]能控股，而且外資方還規(guī)定徐工不能生產(chǎn)同類的液壓挖掘機，這也限制了徐工的發(fā)展。而后來很多瀕臨倒閉的小工廠陸續(xù)重組加入徐工，無疑增加了沉重的負(fù)擔(dān)，拖延了企業(yè)發(fā)展的腳步。”上述退休人士分析說。

困境之中的徐工迎來一場變革。1999年，王民就任徐工集團委、副董事長，一年后任徐工集團董事長、委，徐工的進(jìn)入深水區(qū)。

18歲就進(jìn)入徐工，從工人、技術(shù)員、工程師等崗位一步步進(jìn)入管理層的王民深知徐工的弊端所在。王民曾回憶說，當(dāng)時沉重的債務(wù)讓他頭疼焦慮不已，“天天頭疼，后來慣了，就感覺不到了。”

王民快刀斬亂麻。在當(dāng)時，徐工旗下公司大多虧損嚴(yán)重，核心利潤僅來自徐工科技股份公司，負(fù)債沉重，徐工開始逐步剝離不良資產(chǎn)，先后拿出13億元資金，改制剝離56家中小企業(yè)，徐工得以輕裝上陣。

標(biāo)簽：徐工