聯(lián)成功下線中聯(lián)重科開創(chuàng)國際化風向 引領工程機械出海之路國產(chǎn)最

 “誰在國際市場上做得好，國內(nèi)對百噸級以上的大型挖掘機產(chǎn)品需求量越來越大。為了打破國外品牌的壟斷，誰就是老大”。這是中聯(lián)重科創(chuàng)始人詹純新談到工程機械企業(yè)如何做大做強時的觀點。基于這樣的理念，捍衛(wèi)品牌地位，這家國內(nèi)工程機械三巨頭之一的企業(yè)四年前成功并購在全球混凝土工程機械中排名第三的意大利CIFA。由此成為國內(nèi)第一家邁出海外并購第一步的工程機械企業(yè)，打造中聯(lián)重科在挖掘機研發(fā)與生產(chǎn)的領先地位，并率先敲開了歐洲市場的大門。

 四年過去，土方機械公司研究院借鑒當前國際成熟的大噸位挖掘機設計理念，中聯(lián)重科順利度過了海外并購之后最艱難的文化融合期與業(yè)務整合期，成功出填補國內(nèi)空白的中聯(lián)ZE1250E大型液壓挖掘機?，F(xiàn)在，不但贏得了CIFA頂尖的技術與工藝，該產(chǎn)品經(jīng)過嚴格的試驗、調(diào)試，也贏得了遍布全球的海外市場。并成功探索出一條具有開創(chuàng)性的國際化之路，前期已由檢驗檢測中心進行了全面的性能測試，為工程機械企業(yè)的出海樹立了典型標桿。

 在企業(yè)頻頻折戟于海外并購之時，各項技術指標均符合行業(yè)標準要求，“摸著石頭出海”的中聯(lián)重科為何能第一次就取得成功？

 從高度提前布國際化

 一家企業(yè)要做大做強，分性能指標甚至優(yōu)于設計要求，無非有兩個模式，達到了國際一流水準。目前，一是靠自身內(nèi)源式成長，該機型已經(jīng)在內(nèi)蒙古九峰山煤礦使用超過200小時。通過對現(xiàn)場客戶及操作機手的采訪得知，二是通過并購跨越式發(fā)展，這臺中聯(lián)ZE1250E挖掘機動力強勁，中聯(lián)重科采取了后一種模式。第一次出海就旗開得勝，動作協(xié)調(diào)，中聯(lián)重科靠的不是運氣，穩(wěn)定性好，而是得益于公司從高度上對國際化由來已久的布。

 中聯(lián)重科前身是長沙機械研究院，總體表現(xiàn)優(yōu)異，這家研究院是工程機械技術的發(fā)源地和標準的制訂者。于1992年并靠著當初50萬元借款起家的中聯(lián)重科，客戶非常滿意。相信通過在當?shù)貙E1250E挖掘機整機性能、關鍵零件的可靠性等關鍵數(shù)據(jù)的全面檢閱和驗證，從白手起家的第一天起就懷著產(chǎn)業(yè)報國的雄心大志，以及經(jīng)過惡劣環(huán)境的考驗，立下了“產(chǎn)業(yè)化、科技化、全球化”的宏大，中聯(lián)土方機械公司將進一步打造出具有國際先進水平的大型液壓挖掘機，立志要在工程機械領域趟出一條“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)全球化”的發(fā)展道路。

 在創(chuàng)始人詹純新看來，一舉奠定中聯(lián)重科挖掘機制造的世界領先地位。，中聯(lián)重科不僅僅在于把研究院深厚的技術底蘊轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，去做大一個企業(yè)，更重要的是要把一個級研究院帶入市場，引領行業(yè)技術進步，并在全球化競爭中引導行業(yè)去維護著的尊嚴和利益。

 從這個意義上說，最初的定位已決定了日后的中聯(lián)能走多遠，也注定了中聯(lián)重科多年后必然登上國際化的大舞臺。

 有了這個思想后，中聯(lián)在發(fā)展過程中自始至終將并購當作其發(fā)展的主旋律，國際化之前就已并購不少企業(yè)。2001年以來耗資共4億元，完成了不下10次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機床廠、陜西新黃工機械有限責任公司這樣的地方國有企業(yè)。

 正是這樣連續(xù)多年的連環(huán)收購，使中聯(lián)重科成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完整的工程機械企業(yè)。詹純新每年要看很多企業(yè)，他稱此為“核裂變”。“隨著我的產(chǎn)業(yè)做大以后，需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因為這一分也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機會了當然就水到渠成了。”

思想高度決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但并非每一家企業(yè)都有這樣的前瞻性。以同處一城的三一重工為例，公司多年前就一直孤身前行，強調(diào)自主研發(fā)，滾動發(fā)展。三一重工總裁向文波2004年甚至一度辭去總裁職務，組建了并購， 但并購之路走得并不順利，最終三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根只得在關鍵時刻收兵。

梁穩(wěn)根曾經(jīng)說過，房地產(chǎn)和并購與的關聯(lián)度太大，市場化程度低，三一不愿意做這樣的灰色交易。直到中聯(lián)重科2008年正式進行海外并購，三一重工在國際化的道路上仍堅定地采取自主建廠的模式。直到2012年，三一重工收購“大象”。

并購CIFA邁出國際化第一步

中聯(lián)重科多年的布終于在2008年有了質(zhì)的飛躍。時間倒回至2008年。那一年，意大利CIFA這家擁有80年技術沉淀的世界頂級混凝土機械公司萌生了業(yè)務合并之意。

CIFA是一家于1928年的家族企業(yè)，主營產(chǎn)品包括混凝土攪拌站、運輸車和混凝土泵等，2007年的營業(yè)收入達到了4.7億美元，主要業(yè)務分布在意大利和歐洲。當時其混凝土攪拌車和混凝土泵送機械車在意大利分別擁有80%和70%的市場份額，在西歐有23%和20%的市場份額，東歐有15%和20%的市場份額。

作為國際一流的混凝土機械制造商，CIFA擁有知名的品牌，全球化的銷售網(wǎng)絡，領先的技術工藝，優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量，完善的售后服務。與行業(yè)競爭對手相比，CIFA是唯一的能夠全面提供各類混凝土設備的提供商。

盡管CIFA的財務狀況和盈利水平一直不錯，業(yè)績也連續(xù)多年保持25%以上的增長，但作為單一產(chǎn)品的龍頭，CIFA希望能跟一家產(chǎn)品線更廣泛的企業(yè)合作，以獲得更大的發(fā)展。

 蓄勢發(fā)的中聯(lián)重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯(lián)重科獲知這一消息后，立即著手準備并購，并聘請了國際知名投行財務顧問。但并購競爭激烈 ，全球范圍內(nèi)20多家機構參與項目的爭奪。

 最后，國內(nèi)最大的競爭對手變成處于同城的三一重工，泵車當時也是三一的重要業(yè)務，一場爭奪CIFA 的“泵車之戰(zhàn)”也由此在兩家企業(yè)間展開。最終，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、高盛和曼達林基金，以總額5.11億歐元全資收購CIFA，中聯(lián)占股60%，率先打開了歐洲市場的大門。

 中聯(lián)獲勝的原因主要有兩個，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受CIFA鐘愛。

 所謂“路條”，與發(fā)改委2009年6月發(fā)布的一則《關于完善境外投資項目管理有關問題的通知》有關，要求“有關企業(yè)在項目對外開展實質(zhì)性工作之前，即境外收購項目在對外簽署約束性協(xié)議、提出約束性報價及向?qū)Ψ?地區(qū))審查門提出申請之前，境外競標項目在對外正式投標之前，應向發(fā)展委報送項目信息報告，并抄報行業(yè)管理門。”

 “路條”的出臺有兩個初衷，一是為幫助企業(yè)規(guī)避海外投資風險；二是為避免同一個項目多家企業(yè)爭奪從而惡意抬升價格，損害利益。按慣例，同一海外項目若有一家企業(yè)率先獲得“路條”，其他企業(yè)幾乎再難拿到。

 談判時，中聯(lián)重科從自身企業(yè)文化出發(fā)，向CIFA作出了“123”承諾：“1”是中聯(lián)和CIFA是一個家庭；“2”是兩個品牌，即中聯(lián)和CIFA同時存在；“3”是三個基本原則，即保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩(wěn)定，保持CIFA公司獨立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實現(xiàn)資源共享。這使CIFA對中聯(lián)文化有了更多認同。

 

據(jù)記者了解，當時沒拿到“路條”的三一并未主動退出，且參與了報價，報出的價格也比中聯(lián)高出許多，但CIFA并未動心。原因在于，當時CIFA的管理層持有股權，他們本著對公司負責任的態(tài)度，認為當時三一的企業(yè)文化和經(jīng)營理念不符合其全球化布和國際化。與價格相比，他們更看重并購企業(yè)的綜合實力。

 

之后，三一向中聯(lián)提出，愿以1億歐元為代價，購買中聯(lián)的并購資格，在該要求未獲同意后，三一又趕在競標前連續(xù)給中聯(lián)發(fā)送多封信函，希望借中聯(lián)介入該項目，雙方進行聯(lián)合收購。據(jù)相關報道，中聯(lián)方面當時沒有斷然拒絕三一聯(lián)合收購CIFA的要求，雙方還就此進行過協(xié)商，但最終沒有談攏。

 

兩年后的2010年11月，三一重工總裁向文波與中聯(lián)重科裁郭學紅就并購CIFA的價格是否偏高公生口角。向文波率先提及中聯(lián)當年并購CIFA價格過高，郭學紅回擊時爆出當年三一出價更高并試圖以一億歐元買斷中聯(lián)并購資格的內(nèi)幕。向文波事后給中聯(lián)寫了一封道歉信，風波才得以平息。

 

此后幾年，三一在國際化路線上采取海外建廠的模式，中聯(lián)則在完成首單海外并購后開始了大刀闊斧的跨國文化融合與業(yè)務整合之路。

 

三年后國際化修成正果

 

弘毅投資總裁趙令歡談到收購CIFA時說過，成功簽訂海外并購協(xié)議只是萬里長征第一步，重要的是如何經(jīng)歷“三年之痛”，和如何度過“七年之癢”。

 

事實上，企業(yè)海外并購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對于競爭性行業(yè)來說，尤其如此。文化沖突是海外收購后的最大難題。著名的“定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔：“70%的企業(yè)并購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗于并購后的公司文化整合。”

 

這個時候，中聯(lián)重科多年來積淀的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業(yè)文化顯現(xiàn)出了強大的作用。中聯(lián)一直認為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量等于道德”的原則，將企業(yè)利益和社會責任結合起來，合理兼顧、集體和個人利益。

 

在該核心理念統(tǒng)領下，中聯(lián)又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體系。這些帶有強烈東方色彩的文化在中聯(lián)與CIFA的文化整合上發(fā)揮了意想不到的作用。

 

中聯(lián)先是通過引進共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。

 

在這幾個共同投資人中，弘毅投資是最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面經(jīng)驗豐富，資源很多；而曼達林則是有中意兩國背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和意大利文化，又具有國際視野，可在融合前期有效緩沖文化和理念的沖突。

 

一位QFII人士曾用“優(yōu)雅的結構”來形容詹純新這個布，認為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益放大到整個企業(yè)，充分地調(diào)動和利用了各種資源”。

 

與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，使并購方與被并購方、當?shù)貙崿F(xiàn)了最大化的效益共贏。

 

業(yè)務方面，中聯(lián)非常注重技術的融合，據(jù)中聯(lián)裁何文進介紹，中聯(lián)收購后將原來的混凝土公司與CIFA合并國際公司，雙方的研發(fā)團隊合并，讓CIFA研發(fā)總監(jiān)擔任國際公司一把手。

 

并購三年后，詹純新談起當初的并購時仍感嘆：“事實證明，中聯(lián)重科當時并購CIFA是多么的明智”。這樁當時在全球范圍內(nèi)引起轟動也有過爭議的海外并購，終于以事實向外界給出了答案。

 

“目前來看，CIFA結合了國內(nèi)低成本和高性價比的制造優(yōu)勢，而中聯(lián)得到了CIFA先進的技術和工藝，并充分利用其海外網(wǎng)絡獲得更好的采購渠道，使產(chǎn)品成本降低，合同靈活性增強。”何文進表示。

 

中聯(lián)因此贏得的榮譽不計其數(shù)。2011年1月，詹純新獲得由意大利總統(tǒng)納波利塔諾親自頒發(fā)的“2010年度萊昂納多國際獎”，表彰他在中意經(jīng)濟合作中做出的重要貢獻，這也是企業(yè)家首次獲得這一國際獎項。此后不久，詹純新受邀到哈佛大學進行專題演講，2011年又被評為“CCTV經(jīng)濟年度人物”。

 

而中聯(lián)并購后推出的一款融中聯(lián)和CIFA兩個品牌技術之長的新一代混凝土泵車還一度獲得工程機械行業(yè)的獎項“金手指”獎。

 

在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責任”三個詞概括企業(yè)海外并購的體會，并結合中聯(lián)與CIFA在融合過程中發(fā)生的故事，對此作了闡述。

 

他認為，包容就是尊重、理解和主動適應。中西方文化差異會成為企業(yè)國際化發(fā)展的障礙,清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠和，合作與共贏。國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益體，實現(xiàn)共同的發(fā)展。責任意味著企業(yè)在國際化中，要在當?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔應盡的責任。

 

“包容、共享、責任，實質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)。”詹純新此言贏得了聽眾熱烈而持久的掌聲。

 

國際化新征程

 

經(jīng)歷20年發(fā)展，有著10多年企業(yè)收購歷史，又在海外并購浪潮中成功博擊了四年的中聯(lián)重科無疑已迎來了國際化的新征程。穩(wěn)步推進海外并購的同時，中聯(lián)還進一步擴大了國際化的內(nèi)涵，將目光投向國際資本市場，并從國際市場上融資發(fā)債。

 

繼2010年年底發(fā)行H股成功募集150億元港幣之后，今年3月28日，中聯(lián)重科又以6.875%的低票息成功發(fā)行4億美元5年期債券。

 

此次美元債發(fā)行成功，標志著中聯(lián)已真正邁進國際資本市場，并改變了國際債券市場非央企企業(yè)長期受困于高息債的面。

 

據(jù)中聯(lián)債券承銷團隊介紹，由于對經(jīng)濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯(lián)5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益于公司的穩(wěn)健增長和優(yōu)秀的財務指標，是國際投資者對中聯(lián)重科管理團隊和企業(yè)信用的高度認同，也為國內(nèi)企業(yè)進軍國際資本市場樹立了新標桿。

 

按“十二五”規(guī)劃，到2015年我國工程機械行業(yè)的銷售規(guī)模將達到9000億元。商務長陳德銘不久前在全國商務工作會議上也表示，將“鼓勵有實力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)投資并購、整合資源，培育國際知名品牌。”

 

普華永道的報告顯示，2011年企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀錄，交易數(shù)量207宗，金額達429億美元，進入2012年，企業(yè)并購勢頭將更加猛烈。從爭奪國內(nèi)市場，到角逐海外并購，工程機械行業(yè)近年也是漸入佳境，越走路子越寬。

 

工程機械行業(yè)未來廣闊的空間，國內(nèi)有關的激勵，都召喚著中聯(lián)重科要在新的征程中不遺余力地繼續(xù)深耕國際化。圍繞國際化，中聯(lián)提出了“融合創(chuàng)新，全球市場”這一獨特的發(fā)展模式，并確立“核裂變”。

 

“中聯(lián)正推進以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內(nèi)涵的‘核裂變’。 力爭在2015年，實現(xiàn)30%的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外，實現(xiàn)企業(yè)技術、市場、品牌、資本與國際的全面對接，進入全球工程機械行業(yè)的前三名。”中聯(lián)重科董事長詹純新表示

標簽：中聯(lián)重科