同質化之殤楊紅旗：工程機械在贊歌聲中更須謹慎圖文國

　　近年來，履帶式起重機的市場需求量談不上大。但是這種產(chǎn)品的價值卻很高，我國工程機械發(fā)展形勢一片大好，利潤率也非常可觀。根據(jù)噸位不同，很多分行業(yè)增長速度都超出預想。在展望未來時，每一臺履帶吊產(chǎn)品的價格從幾百萬元到幾千萬元，大分人都持有樂觀態(tài)度。然而，甚至上億元不等。 　　然而正是這樣一種收益可觀的產(chǎn)品，工程機械工業(yè)協(xié)會名譽理事長楊紅旗卻在此刻唱起了“黑臉”―――他認為，在卻形成了低成本復制式發(fā)展的態(tài)勢。從上個世紀90年代起，此刻整個行業(yè)確實在高速運行，企業(yè)開始涉足履帶式起重機的研發(fā)和制造，但也正是這樣高速的運行，迄今為止已有十余年的歷史。這十余年的發(fā)展，伴隨著巨大的潛在風險。如何更加深入地貫徹科學發(fā)展觀，造就了一批知名的履帶式起重機生產(chǎn)企業(yè)，使得工程機械行業(yè)能夠長期良好運行下去，同時也造就了一批低成本擴張的企業(yè)，是每一個業(yè)內(nèi)人士應該冷靜思考的事情。  

　　應以效益為坐標參數(shù)  

　　在衡量一個企業(yè)運行情況的時候，履帶式起重機同質化問題日益嚴重。其原因復雜多樣，以往的統(tǒng)計更多關注的是這個企業(yè)的產(chǎn)值或者銷售額。楊紅旗說，值得人們思索。 　　技術源頭雷同一致 　　和絕大多數(shù)工程機械產(chǎn)品一樣，我國現(xiàn)在整個工程機械行業(yè)總產(chǎn)值超過2000億元，我國履帶式起重機的研發(fā)走過的也是消化吸收―――模擬創(chuàng)新―――自主創(chuàng)新這樣一條路徑。但直到目前，這是一個很大的數(shù)字。按以往的統(tǒng)計方式，原有技術(主要指日本技術)在各企業(yè)的研發(fā)制造中所占據(jù)的分量仍舊非常大，即從總產(chǎn)值來衡量，并沒有隨著企業(yè)的不斷發(fā)展而逐漸隱去。 　　國內(nèi)最早做履帶式起重機的幾家企業(yè)引進的都是日立和神鋼等日本企業(yè)的技術。一位業(yè)內(nèi)資深專家表示，我國的工程機械行業(yè)應該在國際上走在領先行列。  

　　但事實卻不然。美國、日本、歐洲，據(jù)他了解，甚至韓國，履帶式起重機行業(yè)發(fā)展了十多年，有許多企業(yè)走在我國工程機械企業(yè)的前面。某種意義上，仍舊是在幾家日本企業(yè)的技術基礎上進行探索和研究。雖然有人將一些后來者的技術歸為變種后的技術，這些企業(yè)未必比企業(yè)做得大、做得全，但究其根本仍來自于這個技術體系內(nèi)。關鍵技術上的差別并不是現(xiàn)有企業(yè)各自探索的結果，企業(yè)的產(chǎn)值也可能相對較小，而是原來幾家日本企業(yè)間本身就已經(jīng)存在的技術差別。 　　尤其是一些小企業(yè)的參與，但是這些企業(yè)的運營卻勝于企業(yè)，更使得國內(nèi)履帶吊的技術源頭高度統(tǒng)一。這些小企業(yè)生產(chǎn)履帶吊大都是買現(xiàn)成的圖紙，這是何故？  

　　楊紅旗說，國外衡量一個企業(yè)優(yōu)劣的標準更注重的是企業(yè)的效益，有些企業(yè)可能規(guī)模很小，但是卻擁有很高的效益。這些數(shù)據(jù)，外國的上市公司都會在年報里向外界公布。但在不少企業(yè)決策者心目中，經(jīng)濟效益往往以“商業(yè)機密”的借口而被隱藏，在一些相關門或企業(yè)對外公布的數(shù)據(jù)上，也存在著各種保守及有待商榷的做法。對此，楊紅旗認為，對外公布真實的經(jīng)濟效益不應該成為一件讓企業(yè)感到為難的事情，因為利潤率和利潤增長率才能真正說明一個企業(yè)的生產(chǎn)能力有多強。有些廠家雖然產(chǎn)值很高，但其成本消耗也大，這樣的廠家在激烈的市場競爭中并不具有很強的生命力。只有利潤率較高、利潤增長幅度較快的企業(yè)才能夠贏得未來的市場。  

　　利潤率和利潤增長率所直接代表的是一個企業(yè)的競爭力，當然也必須明確一個前提，即不能以犧牲產(chǎn)品質量或管理能力等對企業(yè)不利的方式來謀求單純的利潤增長率，其發(fā)展必須是良性的。衡量一個企業(yè)好壞，不能夠僅僅從其所公布的巨額產(chǎn)值出發(fā)，而必須從利潤增長率入手。  
　　正確看待并購重組  

　　曾幾何時，外國工程機械企業(yè)強勢進入市場，工程機械行業(yè)受創(chuàng)嚴重。一些企業(yè)一度難以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，一些老牌企業(yè)走上了并購重組之路，其中不乏著名企業(yè)被外資收購的案例。但近年來，隨著一些爭議較大的并購重組案例的出現(xiàn)，并購重組，特別是引進外資這方面的速度似乎已經(jīng)放緩。  

　　楊紅旗說，對于企業(yè)而言，不能夠在談到引進外資的時候就談虎色變。無論是改善工程機械行業(yè)的大環(huán)境，還是改善一個企業(yè)內(nèi)結構來說，引進外資都是一條非常有意義的道路。但是在引進外資的時候，應該認識到投資作為一種商業(yè)行為是一定會考慮回報的，所以對于企業(yè)來說，必須認真分析外資的性質，是單純的資本投資行為，還是包含有技術或者管理方面的投入；是想要控股優(yōu)勢企業(yè)，還是希望與企業(yè)共同發(fā)展。  

　他說，目前的企業(yè)所能采用的融資手段非常多，并非只有引進外資這一條路，對于目前需要引進外資的企業(yè)來說，必須認真考慮以下三個問題。其一，不能單純看中外資的資本優(yōu)勢，必須考慮到其是否能夠帶來先進的技術、管理等對企業(yè)發(fā)展相關的方面；其二，引進多少算合理，特別是對一些大型骨干企業(yè)來說，更要特別把握好這個度，要保持自己的獨立性；其三，引進外資往往跟產(chǎn)品出口密不可分。不少企業(yè)在引進外資的時候最看中的就是能否幫助自己打開國際市場，在這方面更需要對外資的質量進行深入分析。  

　　楊紅旗說，在目前的經(jīng)濟環(huán)境中，并購重組對于不少企業(yè)來說，是一個非?，F(xiàn)實的問題。他說，必須明確，所謂外資收購，并不一定是指被外國資本收購，只要是融資單位之外的資本，對企業(yè)進行整合，都屬于外資收購的范疇。對于大企業(yè)，想要擴大經(jīng)營面，或者完善產(chǎn)業(yè)鏈，都需要考慮并購一些有實力的企業(yè)；對于一些經(jīng)營或生產(chǎn)存在問題的企業(yè)，并購重組也是企業(yè)走出困境的方法之一。所以，有些國內(nèi)企業(yè)的“結緣”也是應當適當鼓勵的。但同時，更需要引起業(yè)界關注的是，工程機械行業(yè)的發(fā)展，不僅僅需要大型集團化企業(yè)，也需要一批小而專的企業(yè)。良好的發(fā)展模式應該是各種規(guī)模的企業(yè)都有，并保持一個合適的比例。企業(yè)在進行并購重組時，同樣要從是否能促進新的集團利潤率和利潤增長率的提升為前提，如果只是單純地將攤子鋪大，這樣的并購重組是不應該被鼓勵的。  

　　“最大最小”公式不過時  

　　我國著名經(jīng)濟學家孫冶方曾經(jīng)提出過一個“最大最小”公式，即用最小的勞動消耗取得最大的有用效益。楊紅旗說，雖說這個觀點的提出是在計劃經(jīng)濟時代，但對于今日的工程機械行業(yè)來說也同樣具有非常重要的指導意義。  

　　在這個公式里，一方面指的是在保證產(chǎn)品質量的前提下的成本節(jié)約。這點特別體現(xiàn)在整機制造企業(yè)對配套件企業(yè)的選擇上。以前，主機制造企業(yè)在和配套件企業(yè)建立了良好的合作關系后，不少配套件企業(yè)會以為這就捧了個“鐵飯碗”，而主機制造企業(yè)也會不由自主地去優(yōu)先選取這家企業(yè)所供給的產(chǎn)品。這種合作模式對于主機制造企業(yè)和配套件企業(yè)的發(fā)展來說都是不利的。應該建立起良好的競合關系，也就是說要在競爭中合作，使合作成為一個動態(tài)過程，惟有這樣，才能促進雙方的共同進步。  

　　第二點，有效而精簡的管理機制。管理所消耗的成本是非常巨大的。如果一個企業(yè)沒有讓每個人充分發(fā)揮其所能，那必然造成不必要的人力資源浪費。雖說對于單個個體來說，其勞動力成本并不高，但對于整個企業(yè)的良好運營來說卻是大問題。人盡其用，使每個人都充滿責任感，這樣才能保證一個企業(yè)有前進的動力。  
　　此外，還應提高企業(yè)的科技研發(fā)和服務意識，這是一種事半功倍的投入。好鋼用在刀刃上，科技研發(fā)自不必講。服務方面，他特別提到玉柴2005年在服務方面所做的努力。在此之前，玉柴的服務半徑是內(nèi)地100公里，邊遠地區(qū)300公里；但在2005年玉柴將服務半徑縮小到內(nèi)地50公里，邊遠地區(qū)150~200公里。對此，一些用戶表示，玉柴的發(fā)動機技術性能未必是最好的，但它的服務確實是比較到位的。由此可見，讓用戶取得更好的經(jīng)濟效益也應該成為企業(yè)提升其服務水平的基本出發(fā)點之一。

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