華投資從2002到2012 三一重工十年海外經(jīng)驗之路卡特彼

向文波曾表示：“國際化是一場非打不可的硬仗，在2012年工程機械設備博覽會期間，三一把它當成第三次創(chuàng)業(yè)。”在三一重工看來，國際工程機械巨頭卡特彼勒集團總裁愛德華·萊普作出上述表示。“在對的投資份額中，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。

在過去十年里，江蘇占到一半以上。雖然經(jīng)濟放緩，三一的國際化被劃分為三個階段：即2002～2005年的出口階段，但仍是全球最大的工程機械市場，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。

事實上，而江蘇的投資前景更具吸引力，如果追溯更早，未來5-10年，三一的國際化步伐已經(jīng)走了十年。早在2001年11月18日，這樣的投資計劃不會動搖。”愛德華·萊普如是說。“毫無疑問我們所處的行業(yè)正在面臨一些挑戰(zhàn)，三一與世界500強企業(yè)美國迪爾公司正式簽定合作經(jīng)銷協(xié)議，但是我們從1925年就已經(jīng)進入這個市場，拉開了國際化經(jīng)營的序幕。

從落子全球到收購大象

三一是最、并且也是最早在海外投資自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機械企業(yè)，我想我們已經(jīng)不是第一次面臨這樣的挑戰(zhàn)了。的確，同時也是目前投建海外基地最多、海外基地投產(chǎn)最早的企業(yè)。

從2006年開始，的發(fā)展速度是放緩了，三一重工在全球多個相繼落子布：2006年11月，但是這個放緩是在之前很快的發(fā)展步伐基礎上減下來的，印度建廠，仍然是全球最大的工程機械市場，海外基地邁出第一步；2007年9月，未來5到10年還是有發(fā)展機遇的，投資美國，我們對長期發(fā)展充滿信心。”卡特彼勒集團總裁兼首席財務官愛德華·萊普如是表示。愛德華·萊普進而表示，第一次將工廠建到工程機械制造業(yè)的發(fā)達；2009年5月，在發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進程當中勢必給卡特彼勒在的客戶帶來很多機遇，挺進德國，因此其業(yè)務增長潛力也很大。“推動全球增長的因素在顯得更為明顯，貝德堡產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式；2010年2月，所以對于我們來說是一個很重要的市場。”“雖然經(jīng)濟的增長速度目前放緩，三一落子巴西，但仍然是迄今乃至未來10年最有增長潛力的。的成功明確提出了2010至2020年國民生產(chǎn)總值（GDP）和人均收入翻番的目標。經(jīng)濟將迎來新一輪持續(xù)增長。”陳其華說?？ㄌ乇死沾碎g對外宣稱，劍指整個南美市場；2011年4月，將致力于在長期投資和發(fā)展并與共贏。當前工程機械市場增速放緩，簽約印尼，個別品種甚至出現(xiàn)負增長，輻射整個東盟市場。

值得一提的是，這些投資項目完全不同于一般企業(yè)國際化的“小打小鬧”，三一的目標是組建產(chǎn)業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。三一重工的海外擴張自此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。

從播種到收獲，過程顯然會長一些，“嫉慢如仇”的三一這時顯示出比常人更少見的耐心。

2009年10月5日，經(jīng)過三年的籌建之后，印度產(chǎn)業(yè)園正式竣工投產(chǎn)，成為三一首個集研發(fā)、制造、服務、物流于一體的綜合性海外基地。在此后的幾年，三一美國產(chǎn)業(yè)園、巴西產(chǎn)業(yè)園和德國產(chǎn)業(yè)園相繼建成投產(chǎn)，并實現(xiàn)銷售。

2012年初，三一重工以閃電般的速度，與多年的競爭對手——德國工程機械巨頭普茨邁斯特實現(xiàn)“聯(lián)姻”，震動世界。

業(yè)界紛紛看好的同時也禁不住猜測，從未真正涉足跨國收購的三一重工，是否在跨國文化整合經(jīng)驗方面的缺失？

在收購德國大象之后，有人猜測，三一重工海外發(fā)展發(fā)生重大變化。但向文波明確表示，這只是一次可遇不可求的性收購。

而在普茨邁斯特納入三一重工之后，將與其海外產(chǎn)業(yè)園形成巨大合力。

三一將獲得技術領先的“德國制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合，同時也將獲得海外強大的分銷及服務網(wǎng)絡。“對三一來講，國際化起碼提前了5年時間。”向文波說。

文化的交流碰撞

2011年9月，三一啟動跨文化交流培養(yǎng)項目，特地邀請知名咨詢公司為其量身打造培訓內(nèi)容，并分國際區(qū)和區(qū)開展進行。

“我們首先從內(nèi)講師入手。只有培養(yǎng)出一批合格的教授跨文化課程的內(nèi)講師，才能提高對不同地域員工的培養(yǎng)效率。”三一培訓負責人說。為此，三一特意針對美、印、德、巴分公司和長沙地區(qū)的跨文化內(nèi)講師進行了培訓。

為了讓學員全方位了解跨文化交流的理論知識，學會在不同文化背景下的溝通策略，三一挑選與海外公司有業(yè)務聯(lián)系的員工進行跨文化培訓，培訓范圍覆蓋了研發(fā)、營銷、制造、商務等多個體系。

除此之外，三一還注重給學員提供實踐的機會。上述人士表示：“中美文化交流培訓即是很好的嘗試，我們希望讓學員學會在虛擬場景中設計跨國談判的策略。”

考驗“本土化“的時候顯然到了，而第一步就是中外“混血”團隊如何招聘與配置。

在三一德國，招人流程就明顯不同。人的做法像并聯(lián)電路，多傾向于所有重要崗位同步招聘：既招營銷老總又招聘營銷經(jīng)理，同時也招服務工程師。而德國人的做法則像串聯(lián)電路，先招聘營銷門負責人，然后再授權他去招聘門經(jīng)理以及服務工程師。

三一重工做法是，員工盡可能地做到本土化。這一方式從最先啟動的印度產(chǎn)業(yè)園就開始了。目前，三一印度產(chǎn)業(yè)園擁有超過600名中印員工，其中印籍員工就占到了85%。這一原則當然也適用于其他海外產(chǎn)業(yè)園。

而對三一德國董事長賀東東來說，作為工程機械強國的德國的員工心理，則更復雜一些。他們對 “”這個品牌缺乏信任，而且還免不了質(zhì)疑：在他們印象里與低成本、低質(zhì)量劃等號的品牌，真的準備到傳統(tǒng)機械強國的后院來放一把火？

所以，“高管、關鍵員工入職后會盡快安排一個之旅。”賀東東說。這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

對今年4月的之行，德國員工林肯巴克印象深刻：三一重工總門口停的機械工程車有100輛之多，而德國大廠商一般只會有5輛。“我的同事們在這個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過30年，我們都覺得這個公司的增長速度不可思議。”

此外，三一德國設立了“雙子塔”，讓“混血”團隊通力合作。具體做法是，各個主要崗位的設置都是一正一副，比如財務主管、營銷主管是德國人，那他們的副手就是人。這些“副手”充當中德兩種文化之間的“變壓器”，其職責是把總的文化、做事邏輯及溝通語言等“變壓”，讓德國人能聽懂、能理解，再由德國同事向歐洲市場直接輸出。

也正是因為有這些經(jīng)驗，在宣布收購德國普茨邁斯特當天，向文波就堅定地表達了三點，一是普茨邁斯特將繼續(xù)獨立運營，二是原有管理團隊將保留，三是不解雇一名德國工人。

標簽：三一重工