特鋼新材料譚旭光的魔方：濰柴14年從欠債到利潤77億北方重

從欠賬3億元、報(bào)表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，完成了包括新型高壓氣瓶鋼、高強(qiáng)韌石油鉆具、高檔工模具鋼、核電站用無縫鋼管在內(nèi)的七種高端特鋼新材料研發(fā)工作。其中，到年?duì)I收近千億元、利潤77億元的重型機(jī)械制造業(yè)的世界級航母，高強(qiáng)韌石油鉆具成功填補(bǔ)了國內(nèi)超高強(qiáng)度鋼石油鉆具的空白；核電站用無縫鋼管彌補(bǔ)了國內(nèi)制造能力的不足，濰柴集團(tuán)僅僅用了14年。創(chuàng)造這個(gè)魔術(shù)般的成長奇跡，對加快我國核電事業(yè)發(fā)展具有重要作用；新型高壓氣瓶鋼一舉打破了該鋼種長期依賴進(jìn)口的尷尬面。特種鋼及延伸產(chǎn)品是集團(tuán)公司軍民融合式發(fā)展的重要支撐。近年來，離不開一個(gè)人的名字——譚旭光，公司先后成功突破超低碳不銹鋼碳含量控制、快速還原、晶間腐蝕控制、固熔處理等多項(xiàng)關(guān)鍵生產(chǎn)技術(shù)難題，他是董事會的靈魂人物，成功擠出了國內(nèi)最大截面的鈦合金棒和最大外徑的鈦合金管，更是充滿神秘色彩的企業(yè)家。

世界級企業(yè)的前行動力，自主研發(fā)了P91、P92、P23、WB36等鋼種的無縫鋼管，離不開世界級的董事會;而其靈魂人物仿佛一位魔術(shù)大家，并迅速投放市場。今年，總能夠在關(guān)鍵時(shí)刻化腐朽為神奇、將企業(yè)的增長引擎至最佳狀態(tài)，公司將進(jìn)一步緊盯市場變化，不斷建構(gòu)大象無形的新巔峰，開展特鋼產(chǎn)品研發(fā)，斯如譚旭光。

從欠賬3億元、報(bào)表資金僅有8萬元的山東地方巨虧國企，將推進(jìn)高強(qiáng)輕質(zhì)氣瓶用無縫鋼管、高強(qiáng)韌鉆具等產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化；實(shí)現(xiàn)不銹鋼、模具鋼等先進(jìn)特種材料研發(fā)新突破；對能夠推動我國航空航天事業(yè)發(fā)展的鈦合金和高溫粉末合金擠壓成型技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化完善，完成了包括新型高壓氣瓶鋼、高強(qiáng)韌石油鉆具、高檔工模具鋼、核電站用無縫鋼管在內(nèi)的七種高端特鋼新材料研發(fā)工作。其中，到年?duì)I收近千億元、利潤77億元的全球化企業(yè)航母，提升特鋼產(chǎn)品的技術(shù)競爭優(yōu)勢。，濰柴集團(tuán)僅僅用了14年。超常規(guī)疾速發(fā)展的背后，這位世界級企業(yè)家有著怎樣的思維和謀略?

守正歸元，從市場化開始

國有企業(yè)上世紀(jì)90年代的改組改制，無異于一場核子裂變。在不進(jìn)則亡和市場經(jīng)濟(jì)的雙重催化下，譚旭光帶領(lǐng)著一班人，以強(qiáng)大而空前的信念、勇氣、智慧，奇跡般完成了沉重、臃腫、低效的濰柴的自我救贖。曾染重疾的這家濰坊老國企得以輕裝上陣，現(xiàn)代企業(yè)制度的神奇力量滋養(yǎng)著她歸元煥新。

“換芯”現(xiàn)代企業(yè)制度

那是一段驚心動魄而又沉重悲壯的歲月。以至經(jīng)年之后，譚旭光已經(jīng)不愿意再過多談及。在經(jīng)歷了一場頗有創(chuàng)業(yè)意味的大刀闊斧的之后，2004年3月，由濰柴集團(tuán)作為主發(fā)起人的濰柴動力在香港股市掛牌上市，融資14億港元。也就在這一年，濰柴的營收突破100億大關(guān)，“吾家有女初長成”。巨大的成功，讓譚旭光當(dāng)之無愧地入選“2005 CCTV經(jīng)濟(jì)年度人物”。

“甩掉了身上的包袱，企業(yè)活動才靈活，才會發(fā)揮出最大潛能。”譚旭光用一句話來總結(jié)那場觸及靈魂的。

現(xiàn)代企業(yè)制度的一個(gè)實(shí)現(xiàn)典型方式是股份制，股權(quán)多元化的濰柴動力股份有限公司的，無疑具有特殊的意義。

時(shí)至今日，作為山東重工集團(tuán)所屬的國有獨(dú)資企業(yè)，濰柴集團(tuán)持有濰柴動力股權(quán)16.83%，上市公司形成了第股東為國企，外資內(nèi)資機(jī)構(gòu)、核心管理層以及社會公眾持股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了利益均衡。

打造專業(yè)、高效、前瞻的董事會

良好的公司治理是基業(yè)長青的根本保證，董事會無疑是其中的要害。濰柴動力自設(shè)立起就建立了涵蓋境內(nèi)外合作伙伴、行業(yè)主導(dǎo)客戶和高管團(tuán)隊(duì)的多地域、多文化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的國際化和多元化，為公司的經(jīng)營發(fā)展搭建了一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、基礎(chǔ)牢固的引航和執(zhí)行監(jiān)督平臺。在這樣的基礎(chǔ)上，譚旭光格外重視董事會，注重發(fā)揮董事會成員的科學(xué)決策作用。

“搞好董事會首先需要完善股權(quán)結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)。”譚旭光說。目前，濰柴動力的董事會由18名董事組成，分別為投資并購、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)研發(fā)、市場行業(yè)等各個(gè)領(lǐng)域的精英，具有豐富的閱歷經(jīng)驗(yàn)，確保董事會重大事項(xiàng)決策的專業(yè)性和科學(xué)性。

在董事會的運(yùn)作中，科學(xué)的決策如何產(chǎn)生?譚旭光把贊賞送給了董事會專業(yè)。“為規(guī)范公司運(yùn)作，濰柴動力建立了三會一層的治理結(jié)構(gòu)，在實(shí)踐中不斷制定完善各項(xiàng)制度和工作流程，尤其是注重發(fā)揮專業(yè)的作用。”

濰柴動力董事會下設(shè)審核、提名、薪酬、發(fā)展及投資四個(gè)專業(yè)。除發(fā)展及投資外，各專業(yè)的均由獨(dú)立董事?lián)危鲗I(yè)成員中獨(dú)立董事均過半數(shù)。

“董事會作出決議前，但凡涉及專業(yè)權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的重大事項(xiàng)，都會先聽取專業(yè)的意見，如果他們對某個(gè)議案有不同的看法，我這個(gè)董事長也不能強(qiáng)行要求通過。”譚旭光坦言，每個(gè)專業(yè)都嚴(yán)格按照各自的工作細(xì)則充分履職，對濰柴的各項(xiàng)經(jīng)營決策提供專業(yè)意見，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展發(fā)揮了積極的作用。而“公司董事會堅(jiān)持以為導(dǎo)向，充分利用豐富的資源，以前瞻的眼光，發(fā)揮其判斷力，引領(lǐng)公司發(fā)展的方向?？梢哉f，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)、高效、前瞻的運(yùn)作。”從2007年吸收合并湘火炬回歸A股以來，公司將歐洲金融危機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃幼叱鋈ゲ①彽牧紮C(jī)，先后跨國并購法國博杜安、收購凱傲和林德液壓股權(quán)，不斷拓展公司產(chǎn)業(yè)鏈，扎實(shí)推進(jìn)公司國際化的步伐。

《莊子》中的庖丁解牛故事，早已婦孺皆知。只有精曉機(jī)理，條分縷析才能得心應(yīng)手。不論什么所有制成分，既然是辦企業(yè)，那就得按客觀規(guī)律辦事。譚旭光坦言，做企業(yè)這么多年，自己愈發(fā)堅(jiān)信，只有尊重市場，按市場化規(guī)律去做，就能辦成事，辦大事。

全球配置，舍我其誰

要想創(chuàng)造公司價(jià)值、收獲股東回報(bào)，就得有過硬的核心競爭力。核心競爭力哪里來?內(nèi)源性增長固然重要，但更重要的是要能夠跳出自身限，用全球視野、歷史眼光審視發(fā)展，這就要求用好內(nèi)外兩類資源，國內(nèi)國外兩個(gè)市場。唯此，企業(yè)發(fā)展引擎才能始終產(chǎn)生強(qiáng)大的推動力。

在打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的征途中，譚旭光沒有固步自封，而是借助式創(chuàng)新、性重組等手段，以強(qiáng)大的定力造就了濰柴這艘工程機(jī)械領(lǐng)域的全球性重量級航母，他自己也一躍成為世界級冠軍企業(yè)家。

兩個(gè)輪子走世界

不謀全者不足以謀一域。未來大企業(yè)的全球化競爭早已不是一城一池得失的計(jì)較，而是產(chǎn)業(yè)鏈條上每個(gè)優(yōu)勢點(diǎn)匯聚成的合力看誰更大。如何最短時(shí)間內(nèi)做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈、打造護(hù)城河?兼收并蓄，自成一家。從產(chǎn)業(yè)投資的角度出發(fā)，伺機(jī)重組，成為譚旭光的重要考量。

第一場重大重組是讓譚旭光獲得“譚大膽”外號的湘火炬。2005年德隆爆發(fā)危機(jī)時(shí)，濰柴擊敗萬向、西飛國際、上海電氣、宇通客車等對手，以10.2338億元獲得湘火炬28.12%的股權(quán)，成為第股東。譚旭光看中湘火炬的，是后者旗下有全國最大的變速箱公司，還有整車廠，這對濰柴進(jìn)行全國資源的整合提供了非常好的機(jī)會。

重組整合兩年后，湘火炬為濰柴貢獻(xiàn)了超過10億元利潤。濰柴動力也由單一的發(fā)動機(jī)制造商搖身一變成為了通用發(fā)動機(jī)供應(yīng)商，擁有了國內(nèi)唯一一條重型卡車黃金產(chǎn)業(yè)鏈，打造了商用車、動力總成、零件業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的格。

“從結(jié)果上，我是出價(jià)高;從判斷上，我是正確的;從上，我是有前瞻性的。”譚旭光說。

將意大利法拉帝公司納入濰柴版圖，則是另一個(gè)立足長線的大手筆。

2012年1月，濰柴集團(tuán)以1.78億歐元的股權(quán)投資加上1.96億歐元的融資額度，獲得法拉帝75%的股權(quán)，一舉進(jìn)入全球豪華游艇制造領(lǐng)域。為何進(jìn)行這樣的整合?譚旭光有著自己獨(dú)特的思考，“投資要與消費(fèi)相關(guān)，但我們不可能去做LV包，怎么辦?我們可以做與工業(yè)相關(guān)的消費(fèi)品，比如游艇的推進(jìn)系統(tǒng)與我們有關(guān)，我們就選擇游艇這個(gè)高端消費(fèi)品。”

在他看來，現(xiàn)在資產(chǎn)過10億元、具備買游艇條件的有幾百萬人口，未來10、20年，人對游艇消費(fèi)的需求一定很強(qiáng)，市場規(guī)模很大。此間，若能夠把國際化的法拉帝人才團(tuán)隊(duì)經(jīng)營好，那么濰柴就真正具備了國際化的能力。

僅僅相隔8個(gè)月之后，濰柴動力又出手了。這一次的合作方是德國凱傲集團(tuán)，濰柴動力參股投資7.38 億歐元。其中，4.67億歐元通過增資形式收購凱傲25% 的股權(quán)，另外2.71億歐元用來收購凱傲下屬林德液壓業(yè)務(wù)70% 的權(quán)益。2011年，叉車業(yè)巨擘凱傲集團(tuán)營業(yè)收入44億歐元，而林德液壓是重型液壓傳動和移動電力傳動設(shè)備的全球領(lǐng)先制造商，為凱傲配套，2011年?duì)I業(yè)收入2.76億歐元。

對于這筆迄今為止企業(yè)在德最大的直接投資，譚旭光尤其看重其高端液壓技術(shù)，不僅可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級和產(chǎn)品進(jìn)口替代，也可以直接推動山東這個(gè)國內(nèi)中高端液壓研發(fā)制造基地的，支持山東重工在叉車領(lǐng)域的亞太市場的實(shí)現(xiàn)。

對于走出去進(jìn)行海外重組，譚旭光可謂有著深謀遠(yuǎn)慮。國際化企業(yè)，不僅僅應(yīng)當(dāng)滿足于一般貿(mào)易的增長，而應(yīng)當(dāng)學(xué)會立足于全球配置資源，善于用資本來掌控資源。他說，“如果我們靠在自己家里打造一品牌，可能需要30年、40年。但合適的時(shí)機(jī)出現(xiàn)時(shí)，我們的優(yōu)勢一旦和國外被控資源的優(yōu)勢形成協(xié)同，就會大大縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。”

譚旭光很喜歡研究世界500強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展歷史。在他看來，世界五百強(qiáng)大多是在經(jīng)濟(jì)蕭條中發(fā)展壯大的，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，有優(yōu)勢的企業(yè)進(jìn)行重組，有利于最小成本聚集優(yōu)勢資源，成就企業(yè)巨無霸。因此，國際化的時(shí)機(jī)選擇需要眼光。他說，濰柴三次跨國重組，基本上都選在各國經(jīng)濟(jì)的最低點(diǎn)進(jìn)入，準(zhǔn)確把握了切入時(shí)機(jī)。事實(shí)上，從2007年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)前夕，濰柴集團(tuán)就將所有單純規(guī)模性投資叫停收縮，集中精力進(jìn)行資金儲備，以積蓄力量走出去并購。

如果認(rèn)為重組像投資股票，什么賺錢就低位買入，那就錯了。“濰柴的重組不是簡單規(guī)模的重組，而是在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組。”譚旭光特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

他解釋說，濰柴產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的邏輯，囊括產(chǎn)品經(jīng)營、資本運(yùn)營這兩個(gè)不可或缺的內(nèi)在要求。產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本和基礎(chǔ)，資本運(yùn)營是企業(yè)幾何式增長的手段，二者需要互相配合，缺一不可。“所以，我們堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營和資本運(yùn)營雙輪驅(qū)動，兩手抓，兩手都過硬。”

他認(rèn)為，實(shí)施資本運(yùn)營必須時(shí)刻堅(jiān)持以產(chǎn)品為中心。產(chǎn)品經(jīng)營是方向，最終為客戶創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值，是整個(gè)資本運(yùn)營工作的支撐和保障;資本運(yùn)營以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以產(chǎn)品發(fā)展為基礎(chǔ)，最終為產(chǎn)品經(jīng)營服務(wù)。在香港上市、吸收合并湘火炬、收購博杜安公司等，都是為了延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提高企業(yè)核心競爭力。

“正是堅(jiān)持產(chǎn)品經(jīng)營與資本運(yùn)營雙輪驅(qū)動，濰柴才實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)健的超常規(guī)發(fā)展。放眼世界，那些具有國際競爭力的企業(yè)也都是堅(jiān)持了雙輪驅(qū)動，才讓自己的產(chǎn)品經(jīng)營之路走得更寬，讓自己的資本運(yùn)營之路走得更穩(wěn)。因此，以過硬的產(chǎn)品經(jīng)營能力為基礎(chǔ)，練就強(qiáng)大的資本運(yùn)營能力，是一個(gè)國際化企業(yè)的重要特質(zhì)，也是成為行業(yè)領(lǐng)跑者的關(guān)鍵要求。在濰柴今后的發(fā)展道路上，我們還會繼續(xù)運(yùn)用好這個(gè)成功模式，讓兩個(gè)輪子協(xié)同轉(zhuǎn)動，實(shí)現(xiàn)更好、更快地發(fā)展。”譚旭光說。

式鏈合創(chuàng)新

1999年時(shí)，譚旭光曾到歐洲一家世界頂級公司參觀，對方的接待非常細(xì)致，路線提前劃好，保安前后蜂擁。但譚旭光卻萌生出一種別樣的感覺，自己必須要按照人家的路線去看，不想讓自己看的都給屏蔽了。也就從那時(shí)起，他暗下決心，一定要打造有核心技術(shù)、核心競爭力的產(chǎn)品，有一支能夠研發(fā)出世界一流產(chǎn)品的強(qiáng)大隊(duì)伍。

如今，濰柴動力每年新的產(chǎn)品多達(dá)300余項(xiàng)，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的一半，除了外，在美、德、法、意四國的10個(gè)城市設(shè)有全球研發(fā)中心。

濰柴創(chuàng)新的最大特點(diǎn)是兼收、以我為主、鏈合創(chuàng)新、自成一家。“從傳統(tǒng)的關(guān)起門來自己搞創(chuàng)新，到現(xiàn)在的式創(chuàng)新，這是一種理念的創(chuàng)新。過去，很多人誤認(rèn)為自主創(chuàng)新就是‘自己創(chuàng)新’。但細(xì)想一下，自己的技術(shù)和產(chǎn)品提升，同樣意味著產(chǎn)業(yè)鏈上下游伙伴的技術(shù)和產(chǎn)品的提升，特別是意味著終端技術(shù)和產(chǎn)品的提升，這一點(diǎn)對中間產(chǎn)品制造企業(yè)尤為重要。要實(shí)現(xiàn)更廣、更大、更長遠(yuǎn)意義上的創(chuàng)新，就必須推動整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、整個(gè)行業(yè)創(chuàng)新。”譚旭光說，在縱向上達(dá)成產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的配合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，打破單個(gè)企業(yè)封閉式的創(chuàng)新，這就是濰柴動力的式創(chuàng)新思路。

譚旭光是這么思考的，也是這么做的。

2006年“濰柴動力產(chǎn)品研發(fā)共同體”，來自行業(yè)內(nèi)的32家有實(shí)力的零件供應(yīng)商加盟，形成以濰柴動力為主體、各零件供應(yīng)商優(yōu)勢互補(bǔ)共同推進(jìn)科技創(chuàng)新的面。很快，世界第一款對發(fā)動機(jī)、齒輪箱和車橋進(jìn)行系統(tǒng)匹配和研發(fā)的“動力總成”研發(fā)成功，研發(fā)周期縮短為原來的1/5。

2008年6月，濰柴動力與福田汽車簽署全面合作協(xié)議，雙方在產(chǎn)品鏈合作創(chuàng)新、提高資源配置效率、共同市場、共建市場服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等方面加大合作力度。2009年7月，濰柴動力推出升級版藍(lán)擎國IV發(fā)動機(jī)，這款發(fā)動機(jī)與福田汽車進(jìn)行匹配試驗(yàn)，雙方的聯(lián)盟合作進(jìn)一步深化。

截至目前，濰柴跟44家上游企業(yè)建立了研發(fā)共同體，并了一個(gè)國際技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟，主要是對制約內(nèi)燃機(jī)行業(yè)多年的內(nèi)燃機(jī)可靠性的難點(diǎn)問題進(jìn)行聯(lián)合攻關(guān)，組織構(gòu)架包括清華大學(xué)、美國的威斯康星大學(xué)、麻理工學(xué)院等一些學(xué)校和研究門。

創(chuàng)新歸根到底離不開高素質(zhì)的人才。譚旭光覺得，“我們認(rèn)為與其花一個(gè)億買設(shè)備，不如花一個(gè)億引入人才”。多年來，濰柴不惜代價(jià)，努力了一支具備國際化素質(zhì)，文化統(tǒng)一、結(jié)構(gòu)合理、持續(xù)學(xué)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的創(chuàng)新型人才隊(duì)伍。

會選人還得善用人。為了讓高端人才留得住、干得好，濰柴注重營才生存發(fā)展的軟環(huán)境，不斷完善科技人才激勵政策，創(chuàng)新考核機(jī)制，放心將人才“空降”到重要崗位，給予全方位資源支持，讓他們有權(quán)、有人、有錢，大膽創(chuàng)業(yè)。2011年，濰柴推薦公司首席科學(xué)家韓爾梁申報(bào)“千人計(jì)劃”，譚旭光親自到山東委組織、山東國資委協(xié)調(diào)申報(bào)工作，并安排駐京單位全力做好配合。其目的很明確，就要為人才爭取發(fā)展機(jī)會，向社會賢達(dá)表明濰柴渴才、愛才的拳拳誠意。

贏得未來非對稱競爭

裝備制造業(yè)是制造業(yè)轉(zhuǎn)型突破的最大瓶頸。盡管從柴油機(jī)到整車整機(jī)、動力總成、核心零件、豪華游艇等業(yè)務(wù)模塊，如今的濰柴在產(chǎn)業(yè)鏈上已然完成了一次聚變。然而，立足于未來可預(yù)見的更激烈不對稱競爭，如何將產(chǎn)業(yè)鏈打造得更為堅(jiān)固，真正成為一條黃金產(chǎn)業(yè)鏈?對這個(gè)問題，譚旭光早已胸有成竹。

“要真正實(shí)現(xiàn)由制造向創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，就必須實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢。”譚旭光說，“總結(jié)多年的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展可以這樣理解：以核心產(chǎn)品或業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效鏈合與延伸，最終打造集產(chǎn)品鏈、物流鏈、后市場價(jià)值鏈于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。在這個(gè)過程中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)、互相影響的。”

在他看來，打牢產(chǎn)品鏈無疑是鍛造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的絕對基礎(chǔ)。因?yàn)闆]有產(chǎn)品支撐的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣焕喂?、不可靠的，這里的產(chǎn)品并非指單一產(chǎn)品，而是一個(gè)產(chǎn)品系列、甚至是一個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域;也不僅是中間產(chǎn)品，而是包含終端產(chǎn)品，其中處于原點(diǎn)的核心產(chǎn)品是最重要的。

2002年，濰柴實(shí)行倒逼機(jī)制，加大投入，采用自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、技術(shù)引進(jìn)等多種方式，提前進(jìn)行新產(chǎn)品儲備技術(shù)，用6年時(shí)間完成了從國Ⅱ到國Ⅴ排放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動機(jī)的技術(shù)儲備和技術(shù)改造。發(fā)動機(jī)產(chǎn)品從過去主要集中在10L、12L大功率段，調(diào)整為大、中、小功率發(fā)動機(jī)協(xié)同發(fā)展，基本形成了全系列、全領(lǐng)域發(fā)展的產(chǎn)品布。同時(shí)，濰柴依靠不斷做強(qiáng)做大的核心系列產(chǎn)品，實(shí)施產(chǎn)品鏈上下游延伸，將發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋整合在一起，進(jìn)行系統(tǒng)匹配和集成，研發(fā)出“動力總成”全新產(chǎn)品，在全球首創(chuàng)這一獨(dú)特的商業(yè)模式。不僅如此，濰柴還開辟了整車產(chǎn)品平臺、汽車零件產(chǎn)品平臺，構(gòu)筑起了以動力總成、整車、汽車電子及零件產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格，實(shí)現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品系列、從中間產(chǎn)品到終端產(chǎn)品的全貫通。

譚旭光對物流鏈看得特別重，他認(rèn)為物流是繼資源、制造之后的第利潤源泉，物流鏈?zhǔn)乾F(xiàn)代競爭中不可或缺的競爭手段。他說，物流鏈不僅可以將多品種、多系列、多地域的產(chǎn)品及時(shí)鏈合起來，充分發(fā)揮既有的黃金產(chǎn)品鏈優(yōu)勢，而且可以更及時(shí)、更便捷、更全面地滿足產(chǎn)品鏈上的中間客戶、終端客戶及關(guān)聯(lián)客戶的多樣化需求，吸引他們由簡單客戶轉(zhuǎn)化為伙伴，并在此過程中打造成本優(yōu)勢，創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)價(jià)值和潛在價(jià)值。

2005年，濰柴專門了集約配送公司，按照全物流價(jià)值鏈的要求，大力優(yōu)化上下游供應(yīng)鏈，構(gòu)筑起了“規(guī)劃一致、協(xié)同發(fā)展、高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化物流鏈初見雛形，這不僅強(qiáng)化了公司的競爭優(yōu)勢，也帶來了數(shù)億元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

會制造，不會服務(wù)，顯然難以適應(yīng)未來的競爭，創(chuàng)造后市場業(yè)務(wù)這一新價(jià)值正成為濰柴再出發(fā)的重要抓手。在市場競爭日趨白熱化的今天，后市場被譽(yù)為產(chǎn)業(yè)鏈上利潤空間最大的“奶酪”，這一點(diǎn)在汽車行業(yè)表現(xiàn)得比較明顯。2010年汽車銷量超過1800萬輛，零件銷售利潤占到了20%，其中60%來自服務(wù)領(lǐng)域，市場潛在容量有望超過3000億元。

濰柴事實(shí)上在2005年就了油品公司、備品公司以及專業(yè)的銷售支持、客戶服務(wù)中心，啟動了以“專享服務(wù)、專有配件、專用油品、專屬技術(shù)產(chǎn)品和專業(yè)再制造”為核心的5P服務(wù)工程，依托36個(gè)駐外中心，3300個(gè)特約維修服務(wù)站以及1萬多人的社會維修服務(wù)隊(duì)伍，建立了一條可以提供24小時(shí)全天候服務(wù)的“服務(wù)新干線”，在有效滿足客戶專業(yè)化動力需求的同時(shí)，大幅度拓展了后市場業(yè)務(wù)。2010年濰柴在后市場實(shí)現(xiàn)了20多億元的銷售收入，預(yù)計(jì)到2020年將達(dá)到200億元。

如今的濰柴家族，冠軍級產(chǎn)業(yè)人丁興旺。集團(tuán)旗下包括濰柴動力、濰柴重機(jī)、亞星客車等上市公司，擁有整車整機(jī)、動力總成、核心零件、豪華游艇等業(yè)務(wù)板塊。其中，重型發(fā)動機(jī)產(chǎn)量全球第一、重型卡車第四、重型變速箱第一、重型車橋第一、豪華游艇世界第一、叉車制造世界第二、火花塞第一。

但這顯然不是譚旭光的終極目標(biāo)。濰柴的真正愿景是“打造以整機(jī)為導(dǎo)向、擁有動力總成核心技術(shù)的國際化企業(yè)集團(tuán)，發(fā)展成為獨(dú)具特色的全球裝備制造業(yè)的重要一極”——可以測度的階段性標(biāo)準(zhǔn)是2015年集團(tuán)銷售收入達(dá)到2000億，較“十一五”翻一番，進(jìn)入世界500強(qiáng);稍遠(yuǎn)的標(biāo)尺是全球第一，不僅是產(chǎn)銷量第一，核心是各方面實(shí)力全球第一。

為實(shí)現(xiàn)重要一極的目標(biāo)，這家千億級企業(yè)在保持定力的前提下，仍在不斷調(diào)整前進(jìn)的姿態(tài)：從產(chǎn)品制造向整體解決方案轉(zhuǎn)變，從制造業(yè)務(wù)型向服務(wù)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變，從投資業(yè)務(wù)型向消費(fèi)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變。“我們一直在按照自己確定的步驟向前走。裝備制造業(yè)的創(chuàng)造，舍我其誰?” 

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