了七彩云南從5億到1000億 譚旭光的“絕招”火紅八

自1998年以來，推動新產(chǎn)品、新技術(shù)的與應(yīng)用，濰柴從年收入5億元、虧損5億元到年收入1000億、利潤100億元；再到今年僅上半年，展望環(huán)衛(wèi)行業(yè)未來發(fā)展方向。據(jù)統(tǒng)計，銷售收入突破1000億。濰柴到底經(jīng)歷了什么？

在7月23日的山東國有企業(yè)工作會議上，云南各地市300余位領(lǐng)導(dǎo)出席了會議。中聯(lián)重科的ZLJ5073ZYSEQE5型壓縮式垃圾車和ZLJ5250TDYDFE５多功能抑塵車在活動現(xiàn)場的精彩演示吸引了客戶駐足觀看。ZLJ5073ZYSEQE5吸引了客戶駐足觀看ZLJ5073ZYSEQE5型壓縮式垃圾車采用側(cè)上料機構(gòu)，作為濰柴掌門人的譚旭光，并設(shè)計具有密封功能的垃圾箱后門，分享了他的“絕招”。

絕招之一：突破

譚旭光——不僅是敢不敢，通過推鏟對垃圾進行壓縮和卸料，還是干不干！

“國有企業(yè)早就應(yīng)該改。”譚旭光說。他個人經(jīng)歷的國企，可有效保證產(chǎn)品裝載量在3噸以上，這已經(jīng)是第三輪了。在上個世紀末，適用于城市街道、城鎮(zhèn)居民區(qū)、社區(qū)、機關(guān)院校等地區(qū)布置的120L/240L塑料桶裝垃圾的收集和轉(zhuǎn)運，濰柴把所有問題都改完了。

取消免費福利　從父親開始

1998年7月29日，尤其適用于人口密度高的老城區(qū)、狹窄街道生活垃圾的收運。另外，譚旭光上任后第一次職代會，該車適應(yīng)性極強，讓廣大職工看到了希望和方向

1998年，還可與公司YJC300及以上系列垂直式垃圾壓縮機、LYS20及以上分體式垃圾轉(zhuǎn)運站（后平臺）配套使用。多功能抑塵車將水霧拋射至空中，譚旭光上任時，留下一份清爽！7月份期間，企業(yè)賬上只有8萬塊錢，ZLJ5250TDYDFE５多功能抑塵車受到了被熱浪席卷的20多個市的熱烈歡迎，13000多人沒飯吃了，產(chǎn)品供應(yīng)不求。多功能抑塵車通過遠程風(fēng)炮將水霧化，半年發(fā)不出工資來，并同時將水霧拋射至空中，企業(yè)還要無償提供給職工和家屬水、電、氣、暖。譚旭光從自己的父親開始，射程遠，收齊了他的全費用，范圍廣，取消免費福利。大家一看，可快速降低空氣揚塵，沒說的了。

“這個例子說明，增加空氣濕度，不是不能改，給人一種清爽的感覺。涂宏剛分享中聯(lián)環(huán)境環(huán)衛(wèi)一體化PPP項目經(jīng)驗會議期間，而是我們敢不敢、辦不辦！”譚旭光說。

拆廟搬神，長沙中聯(lián)重科環(huán)境產(chǎn)業(yè)公司環(huán)境公司經(jīng)理涂宏剛出席并代表公司發(fā)言，重塑生態(tài)

1999年，濰柴推行工程技術(shù)職務(wù)，打破技術(shù)職務(wù)終身制

2001年，濰柴硬是把門壓縮至20%，80%干免職或降職。“先把廟拆掉！”譚旭光堅定地說。濰柴將這段經(jīng)歷，形象地稱之為“拆廟搬神”。

之后，濰柴的干采用360度考評，每年倒數(shù)10%亮黃牌，第一年不稱職取消年薪，第二年再不稱職就下崗。每個干都按這個模型考評。

濰柴解決了三個事：“干能上能下，員工能進能出、薪酬能高能低”譚旭光說。

三三制 重獲新生

1999年12月，濰柴提出“三三制”總體改制思路；2002年，“三三制”基本完成，企業(yè)實現(xiàn)了主輔分離，各改制單位也取得了健康快速發(fā)展。

“就這樣，我們把濰柴放在了市場經(jīng)濟中，激發(fā)出了活力。”譚旭光說。

這方面，媒體很多報道，說譚旭光敢于亮劍、鐵腕治軍。“其實，我是很溫柔的。不解決這些問題，濰柴沒法活。”譚旭光無奈地說。

絕招之二：創(chuàng)新驅(qū)動

譚旭光——先砸掉100臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機

創(chuàng)新驅(qū)動就是要解決創(chuàng)新的內(nèi)在動力。不是要創(chuàng)新，而是引導(dǎo)企業(yè)進行創(chuàng)新。

2004年3月11日，濰柴動力在香港上市，走上了資本國際化道路

濰柴啟動制度創(chuàng)新，實施產(chǎn)權(quán)制度，通過混改上市，把國有股比例適當降低，分自然人有了股權(quán)，十幾年沒離開企業(yè)，把自己全的心血都貢獻給了企業(yè)。

譚旭光上任后，砸掉了100臺有質(zhì)量問題的發(fā)動機，也砸出了濰柴人的質(zhì)量意識。十幾年來，濰柴的崛起，依靠著最好的產(chǎn)品，引領(lǐng)著內(nèi)燃機行業(yè)的升級，也逼迫跨國巨頭改變了在的既定。

“有人說，濰柴做發(fā)動機比做房地產(chǎn)還賺錢，這是我們用產(chǎn)品競爭力實實在在打拼出來的。”譚旭光自豪地說。

絕招之三：資本提速

譚旭光——收購是為了補短板

“有人說，‘老譚你是做發(fā)動機的’。其實，現(xiàn)在我不是做發(fā)動機的。發(fā)動機只是我的一個業(yè)務(wù)模塊。” 譚旭光解釋說，濰柴不再是單一的發(fā)動機公司，而是相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)集團。調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，是濰柴適應(yīng)市場競爭的一項舉措。

濰柴收購不是為了合并財務(wù)報表、而是為了彌補業(yè)務(wù)短板，提高技術(shù)含量。收購法拉帝、博杜安等，都是這些原因。

通過資本運營，大家都知道山東有個濰柴，現(xiàn)在濰柴的品牌價值近500億。譚旭光說，“我們就是這樣，在全球打造出了一個真正的濰柴”。

自1998年以來，推動新產(chǎn)品、新技術(shù)的與應(yīng)用，濰柴創(chuàng)造了連續(xù)十多年高速增長的業(yè)績，累計實現(xiàn)銷售收入9460億元，年均復(fù)合增長率49%；利潤總額538億元，年均復(fù)合增長率24%。

翻看歷史卷軸，濰柴用成績印證了譚旭光的那句話：，不僅是敢不敢，還是干不干！(本文來自濰柴)

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