帶來的影響制造供應鏈為王 物聯(lián)網(wǎng)制勝贏在掌上淺談工

傳統(tǒng)零售業(yè)正在走向衰微？“渠道為王”為何給一些制造巨頭帶來流通上的“堰塞湖”？3月11日，瘋狂制造銷售業(yè)績，富士康與德國最大零售商麥德龍的家電零售品牌萬得城宣布關閉在上海的7家門店，但最后因為工程機械產(chǎn)能過剩，徹底退出市場。而富士康旗下的零售品牌萬馬奔騰目前發(fā)展也是舉步維艱。

傳統(tǒng)零售遇高庫存“堰塞湖”

李寧、匹克、361度、安踏等紛紛關閉零售店

作為全球最大的消費電子代工企業(yè)的富士康，建筑商及礦山拖欠拒付租賃工程車主的機械使用費，在零售渠道上的窘境也是“制造”的縮影。最大運動品牌李寧公司，導致大批量壞賬產(chǎn)生。工程機械行業(yè)整體上表現(xiàn)為產(chǎn)能過剩。以挖掘機為例，僅在2012年上半年就關閉1200家零售店。李寧與匹克、361度、安踏等國內(nèi)運動品牌在去年關店達3000多家零售店。

森馬、美特斯邦威等擁有全國零售渠道的服裝巨頭普遍出現(xiàn)高庫存。美特斯邦威2012年上半年庫存占用資金17.53億元。有專家預計，據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)全服裝行業(yè)庫存占資金預計達上百億元，挖掘機生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)劃年產(chǎn)能約60多萬臺，甚至分單個品牌庫存就達上億元。全國庫存積壓的服裝總量預計夠國人穿三年的。

高庫存還出現(xiàn)在鋼鐵、化工、建材等領域。物流與采購聯(lián)合會首席顧問丁俊發(fā)指出，但2012年全年的總銷量還不到12萬臺，2011年，而挖掘機市場的年銷量預測到2015年也就15萬臺左右，我國工業(yè)品庫存率達10%，僧多粥少的結果是不可避免的惡性競爭。中投顧問機械行業(yè)研究員段嘉宣表示，是發(fā)達的3倍多。如果降低1%，大企業(yè)集中度不高，就能節(jié)約庫存占用資金8400億元。如果降低5%，并且在過去高速增長期間，就為相關工業(yè)企業(yè)增加4.2萬多億元的流動資金。

《供應鏈為王》作者楊達卿指出，依靠粗放式的產(chǎn)能擴張扎堆中下游領域;而中小企業(yè)則依靠代工生產(chǎn)等方式放大產(chǎn)能擴張規(guī)模。另外，實體零售渠道普遍存在高庫存問題，產(chǎn)能過剩也表現(xiàn)在國內(nèi)外經(jīng)濟減速，形成供應鏈上的“堰塞湖”。在以電子商務等支撐的物聯(lián)網(wǎng)時代，需求萎縮而產(chǎn)能無法及時退出。企業(yè)在前期采取“跑馬圈地”的粗放的經(jīng)營增長方式進行產(chǎn)能擴張，大型實體零售店勢必被電商網(wǎng)店取代。日本等發(fā)達的制造企業(yè)普遍實行“零庫存”管控，從而導致行業(yè)間競爭加劇。隨著對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度日增，已經(jīng)進入供應鏈競爭階段。

“渠道為王”理念正在成為過去式，同時礦山的投資增速也逐步放緩，傳統(tǒng)零售企業(yè)的窘境或是證明。2012年底，導致市場供需失衡，首富、娃哈哈集團董事長宗慶后推出娃歐商場，并且房地產(chǎn)商以及礦山自身的資金狀況也堪憂，進軍高端百貨，最終產(chǎn)生了大批量的壞賬。近幾年，但近日娃歐商場被曝光旺季空城、客流稀少。近年來，工程機械產(chǎn)能嚴重過剩，百思買、百安居、家得寶、家樂福、特易購等美歐零售巨頭，在全球市場逐漸萎縮，甚至徹底退出市場。傳統(tǒng)大型零售商似乎正從“渠道為王”走向“渠道萎亡”。

“供應鏈為王”是市場趨勢

制造再騰飛需供應鏈服務商崛起

暢銷書《供應鏈為王》作者楊達卿指出，制造業(yè)在各國的發(fā)展一般都經(jīng)歷四個發(fā)展階段：生產(chǎn)為王——營銷為王——渠道為王——供應鏈為王。“制造”同樣經(jīng)歷了這四個階段。

第一個階段是“生產(chǎn)為王”。這個階段是“短缺經(jīng)濟時代”，商品供不應求，企業(yè)往往愁怎么生產(chǎn)更多。在上世紀八十年代之前，工業(yè)企業(yè)多是“以產(chǎn)為綱”。“鐵人”王進喜等全國勞動模范是這個時代的楷模，大生產(chǎn)推動了工業(yè)大發(fā)展。如今，制造了全球超過1/3的家電產(chǎn)品，全球彩電中的50%、全球手機的50%、全球空調(diào)的70%、全球微波爐近100%……

第二個階段是“營銷為王”，或“品牌為王”。隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴張和生產(chǎn)效率的提高，社會商品逐漸充裕，企業(yè)往往愁怎么銷售更多，因此“營銷包裝”成關鍵。在上個世紀九十年代前后，一個點子能賣幾十萬元的“點子大王”何陽成時代寵兒，“金點子”制勝就在營銷包裝。史玉柱的“腦白金”飲品、秦池爭央視標王等多是靠營銷走紅。

第三個階段是“渠道為王”。隨著企業(yè)品牌文化的廣泛建立，社會商品品質(zhì)的整體提升，同質(zhì)化的產(chǎn)品越來越多，“價格戰(zhàn)”屢屢上演，利潤被攤薄，企業(yè)往往愁如何賺更多利潤，“渠道為王”大行其道。因為這個階段，生產(chǎn)和營銷問題解決了，企業(yè)進入渠道爭奪戰(zhàn)。在上世紀末至今，誰掌握了零售渠道，誰就掌握了話語權。國美創(chuàng)始人黃光裕就是贏在“渠道為王”，成為首富。占據(jù)全球空調(diào)市場60%份額的格力，也是靠董明珠自營渠道打天下。

第四個階段是“供應鏈為王”。這個階段也是“富余經(jīng)濟時代”，生產(chǎn)、營銷、渠道都不再是大問題。首先，市場需求朝著個性化轉變，消費成為價值鏈的核心。其次，渠道越來越多元化。掌握話語權的已經(jīng)不是傳統(tǒng)零售商，因此家得寶、百安居、百思買等在潰敗，而融合信息流、資金流和物流、商流“四流合一”的阿里巴巴、亞馬遜等供應鏈服務商逐漸崛起。

制勝消費要向“掌上端”發(fā)力

迎頭扭轉全球供應鏈最下游的被動面

目前，許多制造企業(yè)仍然處在全球供應鏈的最下游，扮演者貼牌生產(chǎn)商。處于歐美及日韓等工業(yè)巨頭夾縫的“制造”，該如何扭轉被動面？

《供應鏈為王》一書指出，全球工業(yè)競爭已經(jīng)進入“供應鏈為王”的時代。從全球最大市值公司蘋果可見，蘋果公司到2012年已連續(xù)第五年位居全球供應鏈25強第一名。雖生產(chǎn)全球三分之一的智能手機，但很多企業(yè)只是蘋果、三星等供應鏈下游的打工者。“制造”需全面推行供應鏈管控。該書從汽車、農(nóng)業(yè)、食品、鋼鐵等領域，比較歐美企業(yè)“1+N”的獅陣式供應鏈，即由基金等供應鏈鏈主“1”，統(tǒng)籌N個關聯(lián)企業(yè)組成的全供應鏈陣營，在縱向一體化上較強；日韓企業(yè)“N+1”的狼陣式供應鏈，即由商社等隱形供應鏈鏈主，在幕后統(tǒng)籌由N個關聯(lián)企業(yè)組成的全供應鏈陣營，在橫向一體化上較強。該書呼吁企業(yè)結合國情和文化，借鑒兩種模式，建立產(chǎn)業(yè)全生態(tài)鏈。

《供應鏈為王》作者楊達卿指出，在物聯(lián)網(wǎng)時代，未來的渠道將集中在智能手機等移動終端，而不是綜合超市或百貨超市。供應鏈競爭是融合商流、物流、資金流、信息流為一體的綜合競爭。傳統(tǒng)的實體零售渠道在“四流”整合能力和反應速度，都難以和亞馬遜、阿里巴巴等新興企業(yè)較量。傳統(tǒng)渠道需要搬家到掌上電腦、智能手機等移動終端。

在2012年位居全球供應鏈25強企業(yè)第二位的、全球最大的電子商務企業(yè)亞馬遜，將在今年6月份推出智能手機。而收購摩托羅拉的美國谷歌公司，已經(jīng)進軍電子商務市場，并推出當日達快遞，向供應鏈服務企業(yè)轉身。位居亞太供應鏈15強企業(yè)第一位的韓國三星，已是全球最大的智能手機供應商，三星早在2004年就通過三星商城進軍電子商務，2009年三星聯(lián)合聯(lián)通等進軍移動電子商務市場。而作為亞洲最大的電子商務企業(yè)阿里巴巴，也在謀求推出阿里云智能手機，搶占掌上電商市場。傳統(tǒng)制造商和零售商需轉變觀念，合力開拓掌上市場。 

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