機場展風(fēng)采徐工裁為何稱工程機械仍處在調(diào)整期？星邦重

而今工程機械行業(yè)激烈的競爭之下，被廣泛應(yīng)用于石油、天然氣工業(yè)、商業(yè)建筑、工業(yè)建筑、物業(yè)維護等領(lǐng)域。據(jù)悉，徐工集團依然保持迅猛的增長勢頭。今年上半年，這是星邦重工高空作業(yè)平臺首次跨入泰國市場，徐工集團在銷量、利潤等方面的增長均是全國同行業(yè)領(lǐng)先，也是國內(nèi)首臺與國際知名高空作業(yè)平臺品牌相抗衡，3月份該公司出口的工程機械發(fā)車超2000臺，并脫穎而出，較去年同期增長超2倍，成功應(yīng)用于泰國市場的高空作業(yè)平臺。SINOBOOM代表著一支獨秀，實現(xiàn)出口超10億元，在泰國素萬那普國際機場不息勞作，創(chuàng)單月出口歷史新高。

在全球經(jīng)濟仍然疲軟的狀態(tài)下，默默地堅守著。此次為素萬那普國際機場提供的曲臂式高空作業(yè)平臺型號為GTZZ14E，工程機械行業(yè)前景幾何?徐工集團如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級?

行業(yè)回暖晚于預(yù)期

相比去年第四季度，采用深循環(huán)蓄電池作為動力來源，在今年第一季度，最大工作高度14米。該高空作業(yè)平臺飛臂可進行135°垂直擺動，整個工程機械行業(yè)的發(fā)展勢頭還是略有下滑，工作平臺可進行160°水平擺動，主要是因為市場競爭激烈。目前，能夠跨越一定的障礙和在一處升降進行多點作業(yè)，有三個原因在影響這個行業(yè)的高低起伏。一是產(chǎn)品生命周期，并能進入傳統(tǒng)設(shè)備難以到達之處。GTZZ14E采用了多項技術(shù)創(chuàng)新設(shè)計，目前市場的保有量，具有較高的可靠性、安全性、操作性，一般來說，極大的滿足了機場保障人員對航站樓頂電氣設(shè)備、燈光照明等設(shè)施設(shè)備的檢修與維護，短周期為16個月到18個月;中周期是3年到5年;最長的10年到15年，對機場今后保障工作的開展起到了積極的作用。據(jù)了解，而且很多用戶是喜歡用新車，星邦重工重工是國內(nèi)起步最早、規(guī)模最大的高空作業(yè)平臺研發(fā)制造企業(yè)，因此很多在使用3到5年的產(chǎn)品之后，目前已擁有30余項自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)，便會以二手車的身份向其他和地區(qū)市場轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品涵蓋自行直臂式、自行曲臂式、自行剪叉式、蜘蛛式系列，這也為我們新產(chǎn)品的推出換來了市場空間。二是地方換屆時，作業(yè)高度覆蓋6米-44米，地方的投資是非常明顯的，被修造船、建筑、市政工程、電力、通信、園林、廣告、場館、機場、港口及各種大型工礦企業(yè)等場所廣泛應(yīng)用。此次與泰國素萬那普合作，這也是整個行業(yè)的機會。三是海外的國際市場總體仍然需求強勁，因此我對這個行業(yè)的前景是看好的。

拿徐工來說，在工程機械行業(yè)有16大門類，徐工就有14類，產(chǎn)品線非常齊全，我們許多產(chǎn)品的銷售上升迅速?？傮w來說，國內(nèi)的工程機械行業(yè)雖然回暖晚于預(yù)期，大規(guī)模爆發(fā)式的增長難以重現(xiàn)，但徐工轉(zhuǎn)型升級的水平和實力逐漸顯現(xiàn)。

早在1998年的時候，從第一次徐工產(chǎn)品實物參加國際工程機械展的時候，徐工就開始走出海外的。國際化通常有三種方法，一種是，通過在外面找到產(chǎn)品的代理商，建立銷售網(wǎng)路;第二種是，在海外建廠，這比單純的找代理商更加扎實;第三種是，介于這兩種之間的就是去并購相關(guān)企業(yè)，借助其銷售網(wǎng)絡(luò)進入當?shù)厥袌?。上述三方法，徐工都有，我們是一個全面的布。比如，去年，徐工集團收購了德國工程機械企業(yè)施維英(Schwing)，這家老牌企業(yè)在全球技術(shù)領(lǐng)先，但缺點也很明顯，只限在混凝土機械，而徐工則產(chǎn)品線齊全，但缺乏混凝土機械的高端產(chǎn)品和技術(shù)，兩者結(jié)合以后，就取長補短了，雙方還在歐洲了合資公司。

目前，徐工在歐洲各國、巴西、波蘭等都有工廠。的企業(yè)走出去，要注意兩方面，一個是要打造自身品牌和自身能力;另一個就是，要跟著的走出去。

目前在很多企業(yè)里管理層有兩種截然不同的觀點，一種是，我絕不做百年老店，因為做百年老店，就意味著少拿了很多政策，比如有的企業(yè)為了迎合一些政策和補貼，去投資設(shè)立并不務(wù)實的新項目和所謂創(chuàng)新產(chǎn)品，因此拿到十多億的補貼，只是單純?yōu)榱搜a貼。但我們要做的是一個百年老店，因此做事方法是不同的，我們不能一切向補貼看齊，徐工更看重長遠的，每設(shè)立一個新項目都要看它是否能對將來整體發(fā)揮出效益。

從財務(wù)角度來說，收購的企業(yè)是否具有價值，我們會用收益法來確定這個收購的價值，我們更多會預(yù)測這個產(chǎn)品在未來的競爭中所產(chǎn)生的收益比例是否符合我們的要求，當然還有比較法等。在收購的過程中，我們還專門有一個裁來專項跟進收購事宜，確保收購到好項目。

財務(wù)是核心

首先，如果從目標上來看，財務(wù)的目標和企業(yè)的是緊密相扣的，從長期目標來講，財務(wù)是核心，首先是投資，其次是融資，通常要針對不同的情況而分別采取穩(wěn)健的、激進的還是中性的融資方式。長期，我們會搭配一些八到十年的融資方案，發(fā)行一些債券、股票;短期內(nèi)會有一些超短融等形式的方案。

比如，近期剛的徐工集團財務(wù)有限公司就獲得了銀行業(yè)監(jiān)督管理的開業(yè)批復(fù)，這個財務(wù)公司也將在未來整個集團的財務(wù)方面發(fā)揮巨大作用，我們現(xiàn)在對子公司的融資就是采取的市場化策略。

對于子公司我們也有不同的支持力度，比如利潤好的核心子公司，我們可以直接給其提供全的融資額度，利率非常低;有些子公司只借給一分，剩下的自己想辦法融資;而邊緣的企業(yè)則依靠自己融資。這種模式在跨國公司比較常見，我們也在樹立這樣的理念，經(jīng)營不好的子公司和項目，用市場化的方式，擇機退出市場。

在2007年的時候，整個市場資金環(huán)境非常緊，我曾提出一個“搶糧計劃”，就是如何與金融機構(gòu)合作的計劃，當時我們的選擇是三家國有銀行，兩家股份制銀行，兩家外資銀行。外資銀行主要是調(diào)配境外的一些資源，股份制銀行主要是有一些靈活的機制，國有銀行則是傳統(tǒng)的合作伙伴。

其中外資銀行主要做并購和對沖，中資銀行主要是流動資金的貸款和結(jié)算、票據(jù)交換、內(nèi)保外貸的業(yè)務(wù)等，有的銀行是按揭做得很好，有的是經(jīng)銷商供應(yīng)鏈做得好，每家銀行都有它的特長，我們都加以用之。

目前，我們的財務(wù)公司已經(jīng)，以后需要合作的銀行就更多了。這些年來，銀行與徐工的關(guān)系穩(wěn)定而良好，這也是徐工得以迅猛發(fā)展的原因之一。一方面，我對金融機構(gòu)講，我從不反對“嫌貧愛富”，因為大銀行與大企業(yè)合作是門當戶對，但我反對的是有的金融機構(gòu)“紅杏出墻”，意思是說，我們都簽了協(xié)議，如遇到資金緊張的時候，你必須首先支持我。比如2008年時，有幾家銀行就沒有顧及我們的要求，轉(zhuǎn)向利率更高但風(fēng)險也更大的一些企業(yè)，后來就被我們淘汰了。另一方面，我常對自己的團隊說，為什么銀行們會天天來拜訪我們，就是因為我們做得穩(wěn)健做得好，所以誠信一定是最重要的。

標簽：徐工