經(jīng)理李殿和中聯(lián)重科的國際化之路山推國

“誰在國際市場上做得好，同時李殿和經(jīng)理就山推近年來海外市場拓展做了一個詳細(xì)的闡述，誰就是老大”。這是中聯(lián)重科創(chuàng)始人詹純新談到工程機(jī)械企業(yè)如何做大做強(qiáng)時的觀點(diǎn)?；谶@樣的理念，并向我們詳細(xì)敘述了山推股份未來在海外市場的一些舉措。同時李殿和經(jīng)理還告訴我們，這家國內(nèi)工程機(jī)械三巨頭之一的企業(yè)四年前成功并購在全球混凝土工程機(jī)械中排名第三的意大利 CIFA 。由此成為國內(nèi)第一家邁出海外并購第一步的工程機(jī)械企業(yè)，未來幾年，并率先敲開了歐洲市場的大門。

　　四年過去，未來幾年，中聯(lián)重科順利度過了海外并購之后最艱難的文化融合期與業(yè)務(wù)整合期，山推將投入更大精力深耕國際市場，不但贏得了 CIFA 頂尖的技術(shù)與工藝，力爭將山推打造成為一家真正具有國際化影響力的企業(yè)。稍后路面機(jī)械網(wǎng)將為您帶來更多采訪內(nèi)容，也贏得了遍布全球的海外市場。并成功探索出一條具有開創(chuàng)性的國際化之路，敬請期待。，為工程機(jī)械企業(yè)的出海樹立了典型標(biāo)桿。

　　在企業(yè)頻頻折戟于海外并購之時， “摸著石頭出海”的中聯(lián)重科為何能第一次就取得成功？

　　從高度提前布國際化

　　一家企業(yè)要做大做強(qiáng)，無非有兩個模式，一是靠自身內(nèi)源式成長，二是通過并購跨越式發(fā)展，中聯(lián)重科采取了后一種模式。第一次出海就旗開得勝，中聯(lián)重科靠的不是運(yùn)氣，而是得益于公司從高度上對國際化由來已久的布。

　　中聯(lián)重科前身是長沙機(jī)械研究院，這家研究院是工程機(jī)械技術(shù)的發(fā)源地和標(biāo)準(zhǔn)的制訂者。于 1992 年并靠著當(dāng)初 50 萬元借款起家的中聯(lián)重科，從白手起家的第一天起就懷著產(chǎn)業(yè)報國的雄心大志，立下了“產(chǎn)業(yè)化、科技化、全球化”的宏大，立志要在工程機(jī)械領(lǐng)域趟出一條“科技產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)科技化、企業(yè)全球化”的發(fā)展道路。

　　在創(chuàng)始人詹純新看來，中聯(lián)重科不僅僅在于把研究院深厚的技術(shù)底蘊(yùn)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，去做大一個企業(yè)，更重要的是要把一個級研究院帶入了市場，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，并在全球化競爭中引導(dǎo)行業(yè)去維護(hù)著的尊嚴(yán)和利益。

　　從這個意義上說，最初的定位已決定了日后的中聯(lián)能走多遠(yuǎn)，也注定了中聯(lián)重科多年后必然登上國際化的大舞臺。

　　有了這個思想后，中聯(lián)在發(fā)展過程中自始至終將并購當(dāng)作其發(fā)展的主旋律，國際化之前就已并購不少企業(yè)。 2001 年以來耗資共 4 億元，完成了不下十次并購，其中既有英國保路捷這樣的國際公司，也有湖南機(jī)床廠、陜西新黃工機(jī)械有限責(zé)任公司這樣的地方國有企業(yè)。

　　正是這樣連續(xù)多年的連環(huán)收購，使中聯(lián)重科成為目前國內(nèi)產(chǎn)品鏈最為完整的工程機(jī)械企業(yè)。詹純新每年要看很多企業(yè)，他稱此為“核裂變”。“隨著我的產(chǎn)業(yè)做大以后，需要另外一個個產(chǎn)業(yè)了，因?yàn)檫@一分也是屬于我的一個商業(yè)鏈，有并購機(jī)會了當(dāng)然就水到渠成了。”

　　思想高度決定了企業(yè)發(fā)展的高度，但并非每一家企業(yè)都有這樣的前瞻性。以同處一城的三一重工為例，公司多年前就一直孤身前行，強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，滾動發(fā)展。三一重工總裁向文波 2004 年甚至一度辭去總裁職務(wù)，組建了并購， 但并購之路走得并不順利，最終三一創(chuàng)始人梁穩(wěn)根只得在關(guān)鍵時刻收兵。

　　梁穩(wěn)根曾經(jīng)說過，房地產(chǎn)和并購與的關(guān)聯(lián)度太大，市場化程度低，三一不愿意做這樣的灰色交易。直到中聯(lián)重科 2008 年正式進(jìn)行海外并購，三一重工在國際化的道路上仍堅(jiān)定地采取自主建廠的模式。直到 2012 年，三一重工收購“大象”。

　　并購 CIFA 邁出國際化第一步

　　中聯(lián)重科多年的布終于在 2008 年有了質(zhì)的飛躍。時間倒回至 2008 年。那一年，意大利 CIFA 這家擁有 80 年技術(shù)沉淀的世界頂級混凝土機(jī)械公司萌生了業(yè)務(wù)合并之意。

　　CIFA 是一家于 1928 年的家族企業(yè)，主營產(chǎn)品包括混凝土攪拌站、運(yùn)輸車和混凝土泵等， 2007 年的營業(yè)收入達(dá)到了 4.7 億美元，主要業(yè)務(wù)分布在意大利和歐洲。當(dāng)時其混凝土攪拌車和混凝土泵送機(jī)械車在意大利分別擁有 80% 和 70% 的市場份額，在西歐有 23% 和 20% 的市場份額，東歐有 15% 和 20% 的市場份額。

　　作為國際一流的混凝土機(jī)械制造商， CIFA 擁有知名的品牌，全球化的銷售網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)先的技術(shù)工藝，優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量，完善的售后服務(wù)。與行業(yè)競爭對手相比， CIFA 是唯一一家能夠全面提供各類混凝土設(shè)備的提供商。

　　盡管 CIFA 的財務(wù)狀況和盈利水平一直不錯，業(yè)績也連續(xù)多年保持 25% 以上的增長，但作為單一產(chǎn)品的龍頭， CIFA 希望能跟一家產(chǎn)品線更廣泛的企業(yè)合作，以獲得更大的發(fā)展。

　　蓄勢待發(fā)的中聯(lián)重科恰好具備了這樣的條件。多年前就有意“走出去”的中聯(lián)重科獲知這一消息后，立即著手準(zhǔn)備并購，并聘請了國際知名投行財務(wù)顧問。但并購競爭激烈 ，全球范圍內(nèi)二十多家機(jī)構(gòu)參與項(xiàng)目的爭奪。

　　最后，國內(nèi)最大的競爭對手變成處于同城的三一重工，泵車當(dāng)時也是三一的重要業(yè)務(wù)，一場爭奪 CIFA 的“泵車之戰(zhàn)”也由此在兩家企業(yè)間展開。最終，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅投資、高盛和曼達(dá)林基金，以總額 5.11 億歐元全資收購 CIFA ，中聯(lián)占股 60% ，率先打開了歐洲市場的大門。

　　中聯(lián)獲勝的原因主要有兩個，一是率先獲得“路條”；二是文化理念上更受 CIFA 鐘愛。

　　所謂“路條”，與發(fā)改委 2009 年 6 月發(fā)布的一則《關(guān)于完善境外投資項(xiàng)目管理有關(guān)問題的通知》有關(guān)，要求“有關(guān)企業(yè)在項(xiàng)目對外開展實(shí)質(zhì)性工作之前，即境外收購項(xiàng)目在對外簽署約束性協(xié)議、提出約束性報價及向?qū)Ψ剑ǖ貐^(qū)）審查門提出申請之前，境外競標(biāo)項(xiàng)目在對外正式投標(biāo)之前，應(yīng)向發(fā)展委報送項(xiàng)目信息報告，并抄報行業(yè)管理門。”

　　“路條”的出臺有兩個初衷，一是為幫助企業(yè)規(guī)避海外投資風(fēng)險；二是為避免同一個項(xiàng)目多家企業(yè)爭奪從而惡意抬升價格，損害利益。按慣例，同一海外項(xiàng)目若有一家企業(yè)率先獲得“路條”，其他企業(yè)幾乎再難拿到。

　　談判時，中聯(lián)重科從自身企業(yè)文化出發(fā)，向 CIFA 作出了“ 123 ”承諾：“ 1 ”是中聯(lián)和 CIFA 是一個家庭；“ 2 ”是兩個品牌，即中聯(lián)和 CIFA 同時存在；“ 3 ”是三個基本原則，即保持 CIFA 管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保持 CIFA 公司獨(dú)立自主經(jīng)營，兩家企業(yè)在全球市場實(shí)現(xiàn)資源共享。這使 CIFA 對中聯(lián)文化有了更多認(rèn)同。

　　據(jù)記者了解，當(dāng)時沒拿到“路條”的三一并未主動退出，且參與了報價，報出的價格也比中聯(lián)高出許多，但 CIFA 并未動心。原因在于，當(dāng)時 CIFA 的管理層持有股權(quán)，他們本著對公司負(fù)責(zé)任的態(tài)度，認(rèn)為當(dāng)時三一的企業(yè)文化和經(jīng)營理念不符合其全球化布和國際化。與價格相比，他們更看重并購企業(yè)的綜合實(shí)力。

　　之后，三一向中聯(lián)提出，愿以 1 億歐元為代價，購買中聯(lián)的并購資格，在該要求未獲同意后，三一又趕在競標(biāo)前連續(xù)給中聯(lián)發(fā)送多封信函，希望借中聯(lián)介入該項(xiàng)目，雙方進(jìn)行聯(lián)合收購。據(jù)相關(guān)報道，中聯(lián)方面當(dāng)時沒有斷然拒絕三一聯(lián)合收購 CIFA 的要求，雙方還就此進(jìn)行過協(xié)商，但最終沒有談攏。

　　兩年后的 2010 年 11 月，三一重工總裁向文波與中聯(lián)重科裁郭學(xué)紅就并購 CIFA 的價格是否偏高公生口角。向文波率先提及中聯(lián)當(dāng)年并購 CIFA 價格過高，郭學(xué)紅回?fù)魰r爆出當(dāng)年三一出價更高并試圖以一億歐元買斷中聯(lián)并購資格的內(nèi)幕。向文波事后給中聯(lián)寫了一封道歉信，風(fēng)波才得以平息。

　　此后幾年，三一在國際化路線上采取海外建廠的模式，中聯(lián)則在完成首單海外并購后開始了大刀闊斧的跨國文化融合與業(yè)務(wù)整合之路。

　　三年后國際化修成正果

　　弘毅投資總裁趙令歡談到收購 CIFA 時說過，成功簽訂海外并購協(xié)議只是長征第一步，重要的是如何經(jīng)歷“三年之痛”，和如何渡過“七年之癢”。

　　事實(shí)上，企業(yè)海外并購失敗的例子比比皆是，而成功者卻鳳毛麟角。對于競爭性行業(yè)來說，尤其如此。文化沖突是海外收購后的最大難題。著名的“定律”就這樣揭示出企業(yè)文化的差異在并購中的阻隔：“ 70% 的企業(yè)并購會因?yàn)榉N種原因失敗，而其中 70% 失敗于并購后的公司文化整合。”

　　這個時候，中聯(lián)重科多年來積淀的以“至誠無息，博厚悠遠(yuǎn)”為核心理念的企業(yè)文化顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的作用。中聯(lián)一直認(rèn)為，“至誠”，就是要樹立正確的市場“義利”觀，奉行“產(chǎn)品等于人品，質(zhì)量等于道德”的原則，將企業(yè)利益和社會責(zé)任結(jié)合起來，合理兼顧、集體和個人利益。

　　在該核心理念統(tǒng)領(lǐng)下，中聯(lián)又形成了“一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化體系。這些帶有強(qiáng)烈東方色彩的文化在中聯(lián)與 CIFA 的文化整合上發(fā)揮了意想不到的作用。

　　中聯(lián)先是通過引進(jìn)共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用 40% 的股權(quán)空間換取三年的整合時間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。

　　在這幾個共同投資人中，弘毅投資是最早的本土基金之一，其掌門人趙令歡是聯(lián)想收購整合 IBM 的操刀人之一；高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面經(jīng)豐富，資源很多；而曼達(dá)林則是有中意兩國背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和意大利文化，又具有國際視野，可在融合前期有效緩沖文化和理念的沖突。

　　一位 QFII 人士曾用“優(yōu)雅的結(jié)構(gòu)”來形容詹純新這個布，認(rèn)為其“充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，將收益則放大到整個企業(yè)，充分的調(diào)動和利用了各種資源”。

　　與此同時，中聯(lián)一改其他企業(yè)對被并購重組企業(yè)大換血、大甩賣的休克模式，不斷消解“并購后遺癥”，使并購方與被并購方、當(dāng)?shù)貙?shí)現(xiàn)了最大化的效益共贏。

　　業(yè)務(wù)方面，中聯(lián)非常注重技術(shù)的融合，據(jù)中聯(lián)裁何文進(jìn)介紹，中聯(lián)收購后將原來的混凝土公司與 CIFA 合并國際公司，雙方的研發(fā)團(tuán)隊(duì)合并，讓 CIFA 研發(fā)總監(jiān)擔(dān)任國際公司一把手。

　　并購三年后，詹純新談起當(dāng)初的并購時仍感嘆：“事實(shí)證明，中聯(lián)重科當(dāng)時并購 CIFA 是多么地明智”。這樁當(dāng)時在全球范圍內(nèi)引起轟動也有過爭議的海外并購，終于以事實(shí)向外界給出了答案。

　　“目前來看， CIFA 結(jié)合了國內(nèi)低成本和高性價比的制造優(yōu)勢，而中聯(lián)得到了 CIFA 先進(jìn)的技術(shù)和工藝，并充分利用其海外網(wǎng)絡(luò)獲得更好的采購渠道，使產(chǎn)品成本降低，合同靈活性增強(qiáng)。”何文進(jìn)表示。

　　中聯(lián)因此贏得的榮譽(yù)不計其數(shù)。 2011 年 1 月，詹純新獲得由意大利總統(tǒng)納波利塔諾親自頒發(fā)的“ 2010 年度萊昂納多國際獎”，表彰他在中意經(jīng)濟(jì)合作中做出的重要貢獻(xiàn)，這也是企業(yè)家首次獲得這一國際獎項(xiàng)。此后不久，詹純新受邀到哈佛大學(xué)進(jìn)行專題演講， 2011 年又被評為“ CCTV 經(jīng)濟(jì)年度人物”。

　　而中聯(lián)并購后推出的一款融中聯(lián)和 CIFA 兩個品牌技術(shù)之長的新一代混凝土泵車還一度獲得工程機(jī)械行業(yè)的獎項(xiàng)“金手指”獎。

　　在哈佛演講中，詹純新用“包容、共享、責(zé)任”三個詞概括企業(yè)海外并購的體會，并結(jié)合中聯(lián)與 CIFA 在融合過程中發(fā)生的故事，對此作了闡述。

　　他認(rèn)為，包容就是尊重、理解和主動適應(yīng)。中西方文化差異會成為企業(yè)國際化發(fā)展的障礙 , 清除障礙最需要的是包容。共享意味著坦誠和，合作與共贏。國際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是文化殖民，而是要在共同的愿景下建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展。責(zé)任意味著企業(yè)在國際化中，要在當(dāng)?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民，要在企業(yè)承擔(dān)應(yīng)盡的責(zé)任。

　　“包容、共享、責(zé)任，實(shí)質(zhì)上是一種放低自己、成就他人的胸懷。企業(yè)的國際化，需要有這種胸襟，這正是融入國際的新姿態(tài)。”詹純新此言贏得了聽眾熱烈而持久的掌聲。

　　國際化新征程

　　經(jīng)歷 20 年發(fā)展，有著 10 多年企業(yè)收購歷史，又在海外并購浪潮中成功博擊了四年的中聯(lián)重科無疑已迎來了國際化的新征程。穩(wěn)步推進(jìn)海外并購的同時，中聯(lián)還進(jìn)一步擴(kuò)大了國際化的內(nèi)涵，將目光投向注國際資本市場，并從國際市場上融資發(fā)債。

　　繼 2010 年年底發(fā)行 H 股成功募集 150 億元港幣之后，今年 3 月 28 日，中聯(lián)重科又以 6.875% 的低票息成功發(fā)行 4 億美元 5 年期債券。

　　此次美元債發(fā)行成功，標(biāo)志著中聯(lián)已真正邁進(jìn)國際資本市場，并改變了國際債券市場非央企企業(yè)長期受困于高息債的面。

　　據(jù)中聯(lián)債券承銷團(tuán)隊(duì)介紹，由于對經(jīng)濟(jì)前景不確定性的預(yù)期，國際債券市場投資者變得十分謹(jǐn)慎，中聯(lián) 5 年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益于公司的穩(wěn)健增長和優(yōu)秀的財務(wù)指標(biāo)，是國際投資者對中聯(lián)重科管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)信用的高度認(rèn)同，也為國內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國際資本市場樹立了新標(biāo)桿。

　　按“十二五”規(guī)劃，到 2015 年我國工程機(jī)械行業(yè)的銷售規(guī)模將達(dá)到 9000 億元。商務(wù)長陳德銘不久前在全國商務(wù)工作會議上也表示，將“鼓勵有實(shí)力的企業(yè)在全球范圍內(nèi)投資并購、整合資源，培育國際知名品牌。”

　　普華永道的報告顯示， 2011 年企業(yè)海外并購交易數(shù)量和金額均創(chuàng)紀(jì)錄，交易數(shù)量 207 宗，金額達(dá) 429 億美元，進(jìn)入 2012 年，企業(yè)并購勢頭將更加猛烈。從爭奪國內(nèi)市場，到角逐海外并購，工程機(jī)械行業(yè)近年也是漸入佳境，越走路子越寬。

　　工程機(jī)械行業(yè)未來廣闊的空間，國內(nèi)有關(guān)的激勵，都召喚著中聯(lián)重科要在新的征程中不遺余力地繼續(xù)深耕國際化。圍繞國際化，中聯(lián)提出了“融合創(chuàng)新，全球市場”這一獨(dú)特的發(fā)展模式，并確立“核裂變”。

　　“中聯(lián)正推進(jìn)以‘企業(yè)主體中間裂變，產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸’為核心內(nèi)涵的‘核裂變’。 力爭在 2015 年，實(shí)現(xiàn) 30% 的產(chǎn)品以自主品牌銷往海外，實(shí)現(xiàn)企業(yè)技術(shù)、市場、品牌、資本與國際的全面對接，進(jìn)入全球工程機(jī)械行業(yè)的前三名。”中聯(lián)重科董事長詹純新表示。

標(biāo)簽：中聯(lián)重科