會(huì)圓滿落幕濰柴海外擴(kuò)張借勢(shì)之道西安康

導(dǎo)語：當(dāng)企業(yè)具備足夠的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)張鵬春先生，并能夠轉(zhuǎn)移這些優(yōu)勢(shì)，總工程師劉志禮先生，同時(shí)享有東道國(guó)自然資源、低生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的優(yōu)惠政策等便利條件時(shí)，工程師王啟航先生出席了會(huì)議。本次會(huì)議以“恒信•聚勢(shì)•贏未來”為主題，就可以考慮海外投資了

海外并購有利于我國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)

海外投資“慢”“快”結(jié)合

濰柴動(dòng)力股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱濰柴)是綜合實(shí)力最強(qiáng)的汽車和機(jī)械裝備制造集團(tuán)之一。自新世紀(jì)開始，回顧了西安康明斯2013年的業(yè)績(jī)，濰柴就始終堅(jiān)持了“國(guó)際合作、自主創(chuàng)新”的路徑。

在國(guó)內(nèi)，共商2014年服務(wù)發(fā)展方向和計(jì)劃。會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)與會(huì)人員繼2012年西康首屆以“信于心，濰柴對(duì)奧地利引進(jìn)的WD系列發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)行了一系列的改良創(chuàng)新。2006年4月，贏于行”為主題服務(wù)商會(huì)議以來，我國(guó)第一款擁有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、排放達(dá)到歐Ⅲ標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”大功率發(fā)動(dòng)機(jī)，西康與各服務(wù)商之間建立了友好的合作關(guān)系，在濰柴實(shí)現(xiàn)了批量生產(chǎn)。

在國(guó)外，使西康的服務(wù)在市場(chǎng)取得了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，2003年，實(shí)現(xiàn)了合作共贏的目的。今年以來，濰柴投資1億多元，西康營(yíng)銷佳績(jī)連連，與世界著名的奧地利AVL公司聯(lián)合建立了歐洲研發(fā)中心，凱歌不斷，借助國(guó)際最先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)平臺(tái)，為了主動(dòng)響應(yīng)營(yíng)銷節(jié)奏，自主研發(fā)歐Ⅲ發(fā)動(dòng)機(jī)。2006年4月28日，做好市場(chǎng)服務(wù)工作，濰柴動(dòng)力、福田汽車、德國(guó)BOSCH公司和奧地利AVL公司在北京締結(jié)了國(guó)際化聯(lián)盟，西康了以“恒信•聚勢(shì)•贏未來”為主題的第二屆服務(wù)商，各方在研發(fā)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面展開緊密合作。

除了國(guó)際研發(fā)和合作，旨在激勵(lì)服務(wù)商主動(dòng)服務(wù)力度，濰柴也在醞釀走向世界。2009年1月23日，實(shí)現(xiàn)以主動(dòng)服務(wù)拉動(dòng)西康營(yíng)銷渠道，濰柴通過下屬子公司濰柴動(dòng)力(香港)國(guó)際發(fā)展有限公司以299萬歐元競(jìng)拍獲得法國(guó)博杜安公司的相關(guān)資產(chǎn)，為西康客戶提供快速主動(dòng)，邁出了海外收購的第一步。新收購的博杜安公司專業(yè)從事發(fā)動(dòng)機(jī)及驅(qū)動(dòng)總成的設(shè)計(jì)、和銷售，愉悅?cè)痰姆?wù)，正好與濰柴的12升柴油發(fā)動(dòng)機(jī)形成銜接。相對(duì)于濰柴幾百億的收入而言，開拓具有西康特色的全生命周期服務(wù)保障，這筆投資只能算小試牛刀，西康將竭力與服務(wù)商始終共同努力，但是卻為其進(jìn)一步開拓國(guó)外市場(chǎng)埋下了伏筆。此后，濰柴卻并沒有如大多數(shù)人所愿一鼓作氣拿下其他企業(yè)，而是選擇了沉淀下來，默默修煉。

時(shí)隔三年，2012年1月10日，濰柴集團(tuán)與歐洲最大的豪華游艇制造公司法拉帝主權(quán)人達(dá)成協(xié)議，收購其控股權(quán)。值得一提的是，濰柴對(duì)法拉帝的重組僅用了5個(gè)月時(shí)間，便使其銀行負(fù)債由原來的7.6億歐元降至1.16億歐元，因股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、設(shè)計(jì)方案優(yōu)秀，更是成為2012年歐洲最經(jīng)典的交易案例。

而這次，濰柴動(dòng)力并沒有再一次選擇“慢慢來”。不到8個(gè)月的時(shí)間，2012年9月3日，濰柴以7.38億歐元入股全球第叉車制造商德國(guó)凱傲公司，根據(jù)框架協(xié)議，濰柴動(dòng)力向凱傲公司支付4.67億歐元，認(rèn)購凱傲公司新增發(fā)的25%的股權(quán)，并獲得一項(xiàng)認(rèn)購期權(quán)，從而在凱傲公司上市前將權(quán)益增加到30%;同時(shí)，公司向凱傲公司控制的林德物料搬運(yùn)公司支付2.71億歐元，以獲得林德液壓70%的權(quán)益，并就未來繼續(xù)提升在林德液壓權(quán)益做出相關(guān)期權(quán)安排。與凱傲的談判，僅用了4個(gè)月的時(shí)間，是迄今為止企業(yè)在德國(guó)的最大一筆直接投資。

內(nèi)外優(yōu)勢(shì)驅(qū)使下的海外擴(kuò)張

對(duì)跨國(guó)投資的大量研究中，英國(guó)著名學(xué)者鄧寧曾提出國(guó)際生產(chǎn)折衷理論，認(rèn)為只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備了所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)這三種優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)才會(huì)進(jìn)行對(duì)外直接投資，開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不同的優(yōu)勢(shì)組合會(huì)使得跨國(guó)公司選擇不同的海外市場(chǎng)進(jìn)入模式。所有權(quán)優(yōu)勢(shì)指一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)控制力，包括技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)等。內(nèi)化優(yōu)勢(shì)指的是在組織內(nèi)跨越國(guó)界轉(zhuǎn)移所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的優(yōu)勢(shì)。區(qū)位優(yōu)勢(shì)則是東道國(guó)所特有的自然資源、低廉的生產(chǎn)要素成本以及吸引外資的各種優(yōu)惠政策等方面的優(yōu)勢(shì)。將此理論應(yīng)用到濰柴動(dòng)力的跨國(guó)投資實(shí)踐中，可以從以下幾個(gè)方面分析其成功的原因：

國(guó)際市場(chǎng)的“寒冬期”為濰柴提供了天賜良機(jī)。2008年金融危機(jī)，加上后期歐債危機(jī)的蔓延，使全球尤其是歐美的工業(yè)企業(yè)遭受了嚴(yán)重打擊。法國(guó)博杜安公司于2008年年底因產(chǎn)品銷售不暢、資金鏈斷裂而進(jìn)入停產(chǎn)重組程序;全球游艇市場(chǎng)受金融危機(jī)影響，加上法拉帝股東杠桿收購、過度舉債造成公司財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)過重;而德國(guó)凱傲集團(tuán)由于負(fù)債水平較高、財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)較重，無法達(dá)到公開上市的要求，急需進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)重組，并尋求合作伙伴。

而濰柴也抓住了這次機(jī)會(huì)。金融危機(jī)發(fā)生以后，濰柴先后了俄羅斯、印尼、越南等國(guó)際市場(chǎng)，借助多元化市場(chǎng)改變過分依賴歐美單一市場(chǎng)的處境。此外，自2008年9月后，濰柴便組織專題調(diào)研團(tuán)隊(duì)，先后到美國(guó)、歐洲、東南亞等及地區(qū)，對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、人才市場(chǎng)進(jìn)行了全面的調(diào)研和評(píng)估。同時(shí)，又先后在香港、上海、北京了各種形式的研討會(huì)，對(duì)行業(yè)在國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)未來的走勢(shì)進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的研究，制訂了一整套企業(yè)運(yùn)營(yíng)的應(yīng)對(duì)措施。

對(duì)重工業(yè)的布與政策支持。隨著綜合實(shí)力的提升，的工業(yè)結(jié)構(gòu)也必將進(jìn)行逐步調(diào)整，邁向一個(gè)新臺(tái)階。前曾在2009年2月4日主持常務(wù)會(huì)議時(shí)提到，要結(jié)合鋼鐵、汽車、紡織等大產(chǎn)業(yè)的重點(diǎn)項(xiàng)目，推進(jìn)裝備自主化。在支持國(guó)內(nèi)企業(yè)“走出去”這方面，外匯管理副長(zhǎng)鄧先宏在2009年2月18日的新聞發(fā)布會(huì)上首次表示，下一步我國(guó)要發(fā)揮擁有外匯儲(chǔ)備較多的優(yōu)勢(shì)，采取多種措施，支持國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去。同年，山東發(fā)布的《山東汽車工業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》(征求意見稿)中第一次點(diǎn)名提出“重點(diǎn)支持濰柴動(dòng)力、山東汽車工業(yè)集團(tuán)、山東工程機(jī)械集團(tuán)的聯(lián)合重組”，使濰柴等企業(yè)發(fā)展成為國(guó)際重型車、工程機(jī)械、船舶發(fā)動(dòng)機(jī)的重要生產(chǎn)基地。

事實(shí)證明，濰柴與凱傲的合作使濰柴快速掌握了全球領(lǐng)先的高端液壓技術(shù)，并通過技術(shù)引進(jìn)、消化吸收和自主創(chuàng)新，助推我國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，推動(dòng)我國(guó)工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)向價(jià)值鏈高端拓展。

濰柴動(dòng)力自身的規(guī)劃和優(yōu)勢(shì)利用。我國(guó)企業(yè)海外投資失敗的教訓(xùn)，主要是因?yàn)橐韵聨讉€(gè)原因：大分企業(yè)缺少跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)，投資模式單一;尚未充分了解和掌握東道國(guó)的研發(fā)環(huán)境和相關(guān)政策法規(guī)的情況下，就做出進(jìn)入海外市場(chǎng)模式的選擇結(jié)果;跨國(guó)并購整合能力和本土化程度較低，管理能力不足。濰柴之所以能夠成功進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，與其自身的努力也是分不開的。濰柴在立足于自身規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)企業(yè)國(guó)際合作研發(fā)與自主創(chuàng)新能力，提升后期與先進(jìn)技術(shù)的對(duì)接能力，并利用資金優(yōu)勢(shì)搶占資源，充分利用國(guó)外企業(yè)已有的本土化經(jīng)驗(yàn)，順利完成海外投資。

濰柴在對(duì)國(guó)際市場(chǎng)大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，最終選擇了歐洲作為海外投資的所在地，一方面因?yàn)闅W洲老牌發(fā)達(dá)的工程機(jī)械行業(yè)基礎(chǔ)深厚，發(fā)展比較成熟，能夠提供更多的技術(shù)信息，另一方面也與歐洲吸引外資的優(yōu)惠政策有關(guān)。例如，濰柴動(dòng)力通過與凱傲合作，可快速掌握高端液壓技術(shù)，實(shí)現(xiàn)在工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、游艇、宇航等多領(lǐng)域的全面突破。此外，德國(guó)對(duì)于外國(guó)投資者的政策要求是很寬松的，還會(huì)提供與國(guó)內(nèi)投資者一樣的優(yōu)惠措施，通過政策優(yōu)惠，既降低了研究的成本又縮短了周期。

在投資的過程中，濰柴始終保持合作者的態(tài)度，利用自身雄厚的資金基礎(chǔ)和一流的工作團(tuán)隊(duì)，幫助國(guó)外企業(yè)完成重組，通過深入的合作交流以期達(dá)到雙贏，這也為其在東道國(guó)增加了好感。濰柴海外企業(yè)的CEO全是清一色的歐洲本地人，從派去的高管都不是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，只是資源配置的支持者，起著同國(guó)內(nèi)溝通協(xié)調(diào)的作用。這種管理層配置結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了濰柴對(duì)當(dāng)?shù)厝宋沫h(huán)境的尊重，并借此避免了一些因觀念差異而產(chǎn)生的誤解和沖突。在并購博杜安公司時(shí)，法國(guó)當(dāng)?shù)靥岢隽吮ＷC員工就業(yè)、保證15年中把制造柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠留在法國(guó)本土等相關(guān)條件，濰柴一一滿足。與凱傲的合作也并不是濰柴100%全資收購，而是入股，達(dá)成互補(bǔ)，這樣會(huì)大大減少德方員工、工會(huì)、監(jiān)管門等各方的擔(dān)憂與抵觸?！?作者寧婕妤為財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，作者崔新健為財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院教授)

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