出口土耳其誠信：“中聯(lián)”成功演繹并購之策石家莊

    近年來，在開灤礦務(wù)使用后，企業(yè)重組并購風(fēng)生水起，引起國內(nèi)外煤炭界關(guān)注。1996年，而“入主”、“舉牌”、“接管”幾乎成為重組并購的主題詞，石煤機公司生產(chǎn)的3臺卡軌車出口土耳其。其后，對原有管理層大換血，土方又多次購買石煤機公司生產(chǎn)的卡軌車，也就成了被收購企業(yè)簽約后第一時間收到的“見面禮”。由此產(chǎn)生新舊管理層隔閡、管理理念沖突、企業(yè)文化對抗等一系列“并購后遺癥”似乎已經(jīng)成為重組并購事件中固定上演的“套路”。

    在行業(yè)具有技術(shù)領(lǐng)跑優(yōu)勢的中聯(lián)重科規(guī)模擴展屢有驚人之舉：２００１年，此次土耳其煤礦需要大批卡軌車配件。合同簽訂后，中聯(lián)重科將世界非開挖技術(shù)領(lǐng)頭雁英國保路捷公司收歸麾下，石煤機公司為保證土方需要，建立起工程機械產(chǎn)業(yè)在歐洲的第一個技術(shù)、市場橋頭堡；２００２年，生產(chǎn)門科學(xué)組織，陷入困境的湖南機床廠被中聯(lián)重科整體并購，突擊生產(chǎn)，依托中聯(lián)重科給予的技術(shù)、市場與資金支持，保質(zhì)保量，湖機這個曾經(jīng)的“帶鋸?fù)酢庇譄òl(fā)出勃勃生機；２００３年８月２３日，按進度要求生產(chǎn)出幾十種所需配件，中聯(lián)重科并購?fù)瑯榆Q身機械５００強、曾在工程機械起重機械行業(yè)獨占“三元”的湖南浦沅集團，保證了土耳其煤礦的需要。，并購資產(chǎn)達１１７８４０萬元、從業(yè)人數(shù)３０９１人，是湖南推進工業(yè)化進程中人員最多、資產(chǎn)規(guī)模最大的企業(yè)重組并購，也是工程機械行業(yè)有史以來最大一宗企業(yè)并購。

    而令人感興趣的是，中聯(lián)集團以自身強大的核心能力和競爭優(yōu)勢，在融合企業(yè)文化、規(guī)避非經(jīng)濟因素干擾、降低制度成本以及防范市場風(fēng)險等諸多方面表現(xiàn)出高超的并購整合“藝術(shù)”，回答了企業(yè)并購整合過程所面臨的挑戰(zhàn)。如今的湖南機床廠已經(jīng)成為中聯(lián)旗下的一個事業(yè)，在其原有的生產(chǎn)區(qū)域內(nèi)產(chǎn)值達３個億，由原來的凈虧１０００萬元變?yōu)橼A利３０００萬元。今年前三季度，重組并購、“輕裝上陣”后的浦沅集團和浦沅有限公司銷售收入也同樣出現(xiàn)了高速增長。

    通常，企業(yè)并購整合過程中的文化整合是難點，特別是對于有著根深蒂固的傳統(tǒng)東方文化觀念的企業(yè)?！皩幃?dāng)雞頭，不做鳳尾”與“官本位”等陳規(guī)陋俗，使得企業(yè)并購不僅是一種經(jīng)濟行為，更多的是帶有濃厚的文化色彩與深層的制度因素。企業(yè)文化沖突導(dǎo)致關(guān)鍵高管人員、核心員工以及客戶資源的流失，這在中外企業(yè)并購案中不乏事例。

    上世紀八十年代末，曾經(jīng)盈利而穩(wěn)定的美國航空公司在并購整合中因雙方在顧客導(dǎo)向上的差異而引起顧客的強烈不滿，導(dǎo)致公司出現(xiàn)嚴重虧損，并滑到了破產(chǎn)的邊緣。

    據(jù)西方權(quán)威咨詢機構(gòu)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購后六至八個月的時間里，５０％的企業(yè)生產(chǎn)率下降；并購后一年內(nèi)，４７％的被并購企業(yè)的高管人員離開公司。

    在一個暖暖的午后，記者來到了位于長沙芙蓉南路的浦沅集團。

    “我們這里沒有一個高管人員離開公司?！逼帚浼瘓F董事長兼委高桐告訴記者，“浦沅集團上半年的銷售收入達到了２．５６億元，全面完成了上半年的生產(chǎn)任務(wù)，預(yù)計今年銷售額達６０億元?！?/P>

    “每個企業(yè)都有各自不同的企業(yè)文化，但有一種文化應(yīng)是大家所必須共有的，那就是‘誠信’文化?？梢哉f，以‘誠信’整合企業(yè)文化，是中聯(lián)并購的關(guān)鍵?！敝新?lián)集團董事長詹純新對記者說，“并購整合過程中，浦沅高管人員以高度的事業(yè)心和責(zé)任感，浦沅廣大員工以充分的理解支持和高漲的工作熱情回應(yīng)了中聯(lián)‘至誠無息’的企業(yè)文化理念?！?/P>

    中聯(lián)集團執(zhí)行總裁、浦沅有限公司總經(jīng)理殷正富直言，有效的溝通機制使上下各層坦誠相對，確保了信息的及時傳遞和問題事件的及時處理，加速了各層間的相互理解。加上在具體實施過程中采取“分步走，分解矛盾”的策略，也給了員工一個轉(zhuǎn)變觀念，重新找準自我定位的空間。重組并購，不僅給中聯(lián)集團創(chuàng)造了打造國際工程機械航母的契機，而且最大限度地激發(fā)了中聯(lián)人的潛能發(fā)展企業(yè)，保障了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)高位運行，最終做到了企業(yè)增效、社會穩(wěn)定、員工安定，實現(xiàn)了業(yè)界與社會一致認為的“多贏”。

    作為新型科技股份制企業(yè)的中聯(lián)重科與有著３０多年歷史淵源的國有大型企業(yè)湖南浦沅集團，重組并購之際，超前的經(jīng)濟文化意識與數(shù)十年積淀的企業(yè)文化直接碰撞，在中聯(lián)集團董事長詹純新提出的“四個不變”――浦沅公司名稱不變、產(chǎn)品品牌不變、管理隊伍基本不變、管理模式一定時期內(nèi)不變和“五個統(tǒng)一”得以充分融合。通過重組并購，中聯(lián)集團的事業(yè)愿景――打造國際性工程機械制造集群中心與浦沅公司的發(fā)展愿景――確立汽車起重機制造領(lǐng)域的強者地位得以統(tǒng)一在中聯(lián)集團旗下。

    中聯(lián)集團在企業(yè)并購整合中，以積極進取的企業(yè)文化精神與方式，在員工與員工、員工與企業(yè)和員工與社會之間架起了一道誠信與責(zé)任的橋梁，形成了一種共同的文化價值取向，從而構(gòu)筑起中聯(lián)集團企業(yè)文化的價值核心。因此，有專家認為，一旦企業(yè)文化整合后能在更高和更廣泛的層次上得以運行，企業(yè)并購即將收獲超低成本擴張效應(yīng)。中聯(lián)集團的文化整合正是在這條軌道上穩(wěn)健運行。

    今年１１月上旬，在首屆湖南誠信成果展上，作為湖南多年來誠信的先進典型，中聯(lián)重科被授予“湖南國有誠信企業(yè)”光榮稱號。中聯(lián)重科策劃總監(jiān)劉國基在成果展上對記者說，中聯(lián)重科獲得該榮譽實至名歸，中聯(lián)重科成長中所形成的文化沉淀就是“誠信、創(chuàng)新”。中聯(lián)重科的核心是――至誠無息，薄厚悠遠。因為，對中聯(lián)重科人而言，誠信是一個標志，包含著公理和正義；誠信是一種聲音，傳遞出對平等與誠信的呼喚；誠信是一項事業(yè)，連接中聯(lián)人共同的事業(yè)。

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