會(huì)實(shí)踐活動(dòng)由“乾隆大帝”看企業(yè)如何培養(yǎng)人才湖北

如果把企業(yè)比作一輛公共汽車，向施工人員請(qǐng)教道路的專業(yè)知識(shí)，那么，咨詢工地的進(jìn)程。社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)開展即是該開展的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)的具體體現(xiàn)，企業(yè)家只是這輛車的車主而已，也是干群聯(lián)系的一次重要舉措。廣大干職工通過到工地的觀摩實(shí)踐，本車的核心目的是把來來往往的乘客運(yùn)到他們想去的地方，即學(xué)到了平時(shí)工作中接觸不到的專業(yè)知識(shí)，只有乘客安全抵達(dá)目的地，也鼓舞了工作熱情。，車主才有資格收點(diǎn)費(fèi)用。

企業(yè)培養(yǎng)人才就像學(xué)開車，要經(jīng)過學(xué)員、司機(jī)、教練和乘客四個(gè)階段。一個(gè)人才的成長(zhǎng)只有達(dá)到“乘客”這個(gè)階段，其管理水平才能進(jìn)入一種新境界。乾隆皇帝之所以成為一代明君，就是因?yàn)樗灰唤?jīng)過了這四個(gè)階段，使大清王朝發(fā)展到了頂點(diǎn)，呈現(xiàn)“康乾盛世”的面。

2008年，我就讀中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)EMBA。開學(xué)典禮上，導(dǎo)師首先給我們企業(yè)家學(xué)員出了一道題目：“您辦企業(yè)到底為了什么？”回答眾說紛紜，莫衷一是。 

有的說：“賺錢，享受。”

有的說：“創(chuàng)造錢，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。”

有的說：“有所為，有所不為，讓別人看得起。”

有的說：“為客戶提供產(chǎn)品，為社會(huì)創(chuàng)造環(huán)境，為承擔(dān)責(zé)任。”

而導(dǎo)師最欣賞的一個(gè)巧妙的回答是：“如果把企業(yè)比作一輛公共汽車，那么，咨詢工地的進(jìn)程。社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)開展即是該開展的群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)的具體體現(xiàn)，企業(yè)家只是這輛車的車主而已，也是干群聯(lián)系的一次重要舉措。廣大干職工通過到工地的觀摩實(shí)踐，本車的核心目的是把來來往往的乘客運(yùn)到他們想去的地方，即學(xué)到了平時(shí)工作中接觸不到的專業(yè)知識(shí)，只有乘客安全抵達(dá)目的地，也鼓舞了工作熱情。，車主才有資格收點(diǎn)費(fèi)用”。

為什么導(dǎo)師更偏向于后一種答案呢？這是因?yàn)榍皫追N答案無一不是把企業(yè)作為主體，把員工當(dāng)做客體，只有后一種答案把員工作為主體。

隨著時(shí)光的推移，眼下已不再是物質(zhì)資源經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，而是人力資源經(jīng)濟(jì)的時(shí)代。企業(yè)對(duì)人才的需求越來越迫切，但現(xiàn)在好的管理人員可以說是捉襟見肘。人才的培養(yǎng)是一個(gè)選才、養(yǎng)才、留才的過程，在選才方面缺乏系統(tǒng)的人才儲(chǔ)備庫；養(yǎng)才方面缺乏系統(tǒng)的人才成長(zhǎng)機(jī)制；留才方面缺乏有效的用人機(jī)制。常常是人才招來了，過不了多長(zhǎng)時(shí)間人才就走了。企業(yè)就像一個(gè)蓄水池，如果一味地放水而不合理地注入新鮮的水，早晚有一天水要流干，那人才也不是人才了，成了人干了。公司應(yīng)該注重人才的可持續(xù)化發(fā)展，否則，人才匱乏將成為公司發(fā)展的瓶頸，員工凝聚力也會(huì)渙散，企業(yè)就此失去活力。

人才不全是招來的，我更傾向于內(nèi)培養(yǎng)。“空降兵”由于水土不服，很少有成功的案例；而自己培養(yǎng)的人才由于更能適應(yīng)企業(yè)文化這塊土壤，忠誠(chéng)度更高一些，發(fā)展的空間更廣闊。當(dāng)一個(gè)員工步入一個(gè)企業(yè)，管理者先不要戴上有色眼鏡加上十幾年的用人經(jīng)驗(yàn)來衡量，可看做是成長(zhǎng)中的一個(gè)過程，作為上司你要給他籌劃崗位愿景和成長(zhǎng)規(guī)劃， 給每一位員工選擇一份喜愛的工作，盡可能地滿足他們各自的興趣，發(fā)揮他們各自的專長(zhǎng)。

現(xiàn)在很多人都有過學(xué)車的經(jīng)歷，我就拿學(xué)車做個(gè)比喻吧。員工的成長(zhǎng)也和學(xué)開車一樣，一定要經(jīng)過學(xué)員、司機(jī)、教練和乘客四個(gè)階段。只有達(dá)到“乘客”這個(gè)階段，管理才能進(jìn)入一種新境界。

清高宗愛新覺羅·弘歷（1711－1799年），清朝第六位皇帝，定都北京后第四位皇帝。年號(hào)乾隆，寓意“天道昌隆”。25歲登基，在位六十年，退位后當(dāng)了三年太上皇，實(shí)際掌握權(quán)力長(zhǎng)達(dá)六十三年零四個(gè)月，是歷史上執(zhí)政時(shí)間最長(zhǎng)、年壽的皇帝。乾隆帝在位期間平定大小和卓叛亂、鞏固多的發(fā)展，六次下江南，文治武功兼修。并且當(dāng)時(shí)文化、經(jīng)濟(jì)、手工業(yè)都是極盛時(shí)代，他在發(fā)展清朝康乾盛世面作出了重要貢獻(xiàn)，確為一代有為之君。

乾隆皇帝之所以成為一代明君，就是因?yàn)樗灰唤?jīng)過了學(xué)員、司機(jī)、教練和乘客這四個(gè)階段，使大清王朝發(fā)展到了頂點(diǎn)，呈現(xiàn)“康乾盛世”的面。

一、第一個(gè)階段----讓員工當(dāng)學(xué)員

有句俗話說得好“進(jìn)了一家門，就是一家人”。既然是一家人，又是新家人，那就要從“零”開始，從“心”開始。培養(yǎng)栽培就是讓新員工啟迪心靈，心態(tài)歸零且正式融入企業(yè)文化的第一步。乾隆皇帝就是從“學(xué)員”開始的。

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