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兵團建新功向文波:高調(diào)的三一代言人 每天刷微博圣

來源:互聯(lián)網(wǎng)

如果要評選企業(yè)最佳新聞發(fā)言人,井然有序地進行著 “愚公移山”工程。憑借強大的品牌影響力和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量,三一集團委、三一重工[微博](7.73,-0.21,-2.64%)總裁向文波可以稱得上最具實力的候選人。有人驚訝于“日理萬機”的公司總裁竟然還有精力每天堅持刷微博,徐工軍團成為該地的主力軍,向文波對此無奈地表示,高效的施工效率、較低的燃油油耗、可靠的售后服務團隊一并贏得了施工方的高度贊許。圣地造新城 徐工挖掘機兵團建新功,這是職責所需。

鄉(xiāng)音濃重、個性直爽的向文波認為自己其實是“被高調(diào)”了。作為三一集團的新聞發(fā)言人,在歷經(jīng)了“徐工收購門”“間諜門”“行賄門”“搬遷門”等等交織著口水、謠言、陰謀、創(chuàng)傷的輿論和商戰(zhàn)事件后,向文波更是欲低調(diào)而不得。

但現(xiàn)在,向文波要面對的,不止商戰(zhàn)紛爭,還有宏觀經(jīng)濟和行業(yè)的變化,以及公司自我升級的需要。閃光燈下的向文波,此刻壓力倍增。

人物故事

捧紅三一

向文波不會用電腦打字,但卻熱衷于博客、微博這類新興媒介。他用自己的方式一手捧紅了三一,但作為“明星”的煩惱也隨之而來。

三一重工[微博]董事長、三一集團的掌門人梁穩(wěn)根是出名的“隱士”。如果不是向文波,出身草莽的三一集團不會如此迅速地贏得公眾關注。

那是2006年6月,美國私募基金凱雷擬收購當時國內(nèi)工程機械老大哥徐工機械(8.86,-0.05,-0.56%)。向文波連發(fā)近40篇博文,對本來已板上釘釘?shù)氖召?ldquo;發(fā)難”,質(zhì)疑國有資產(chǎn)賤賣和外資對行業(yè)排頭企業(yè)采取“斬首”行動。隨后,商務還就這筆收購舉行了聽證會——這是首次因企業(yè)收購舉行的聽證會。最后,收購告吹。

鮮為人知的是,向文波不會用電腦打字,他的長篇博客都是先寫在紙上,再讓秘書敲到電腦上。不過,“技術問題”并不妨礙向文波的認真與熱情。

手機微博的出現(xiàn)幫了向文波“電腦盲”一個大忙,他可以直接用智能機的手寫功能發(fā)微博。2012年下半年到今年,向文波的微博對三一集團告奧巴馬這一“瘋狂”舉動起到了巨大的傳播作用。

擅長利用這些新興媒介自我宣傳的向文波,就這樣將三一推到了媒體的聚光燈下。但種種煩惱也隨之而來。

2012年底,三一重工宣布將總遷至北京的“搬遷門”事件牽扯出了三一與同城競爭對手的“新仇舊恨”,三一再次陷入輿論漩渦不可自拔。向文波感慨:“三一已成為明星,但它沒做好成為明星的準備,不知道怎么在公眾面前擺pose,沒有面對媒體的經(jīng)驗。我們以前只是搞企業(yè)、搞產(chǎn)品、搞質(zhì)量。”

造富運動

向文波的“二次創(chuàng)業(yè)”,成為了三一的一場造富運動。當然,富起來的不僅是三一,三一的高管群也頻頻現(xiàn)身各類財富榜單。

三一集團前身漣源茅塘焊接材料工廠在1989年時,向文波并沒有正式加盟。不過,他和梁穩(wěn)根在上世紀80年代就認識了,因為都在同一家國有機械廠工作。向文波透露心跡道:“毫無疑問,董事長梁穩(wěn)根是對我影響最大的人。沒有他我也不會到三一來。我們是靠一種共同的理想和愛好相識相知的。”

1992年,向文波以職業(yè)經(jīng)理人的身份進入三一集團。彼時,三一已是當?shù)刈畲蟮拿駹I企業(yè)。不過,向文波經(jīng)過一年多的市場調(diào)研,提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的想法,即“雙進”(進入中心城市、進入大行業(yè)),公司逐漸遷至湖南長沙,進軍工程機械行業(yè),逐漸退出焊接行業(yè)。

1993年,三一就將拖泵作為進軍工程機械領域的突破點。當時,外資品牌占據(jù)著國內(nèi)95%以上的市場份額。向文波自豪地告訴記者,現(xiàn)在,在三一引領下,國產(chǎn)混凝土機械全面取代進口,其中三一的泵車在國內(nèi)的市場占有率超過50%,產(chǎn)銷量全球第一。諸如此類的優(yōu)秀戰(zhàn)績,讓同行刮目相看。

向文波提議開啟的“二次創(chuàng)業(yè)”,讓三一迅速積累了財富,奠定了江湖地位。

2012年,三一成為民營企業(yè)500強第十名,營業(yè)收入超800億元,總資產(chǎn)1103.6億元。根據(jù)福布斯2012年富豪榜,三一集團四位創(chuàng)始人進入了前400名,梁穩(wěn)根以371.7億的身家位居第6位,唐修國、毛中吾、袁金華分別以55.4億、50.7億和29.9億位于141、163和393位。

并購軍師

除了內(nèi)在的調(diào)整,向文波在帶領三一出海的道路上也扮演著并購軍師的關鍵角色。在他看來,企業(yè)做大,最主要的擴張方式就是并購。

“等了那么多年,沒想到第一筆收購就是老前輩。”盡管已經(jīng)過去了一年多,回顧2012年初對“大象”——德國普茨邁斯特公司的收購,向文波依然無法掩飾內(nèi)心的激動。

創(chuàng)建于1958年的普茨邁斯特,是全球混凝土機械第一品牌,其混凝土泵車市場占有率長期位于世界首位。

三一收購“大象”的價格為3.24億歐元,“大象”還有1.65億歐元左右的負債。“實在是太值了!”向文波說,“三一的底線是即使是200億元,我們也要拿下普茨邁斯特,該筆收購能使公司的國際化進程縮短5到10年”。

向文波回憶,簽約的過程充滿曲折。“當時梁總問我有沒有必要做盡職調(diào)查,我回答說就別搞了,如果以后有多大的損失,由我個人來賠償,但這是不可能發(fā)生的事情。在這個交易里,速度最重要。”

向文波認為,企業(yè)規(guī)模擴大后,主要的擴張方式就是并購,并購可以說是最低成本的對市場整合的方式。他介紹,三一自2002年起實現(xiàn)產(chǎn)品出口及海外建廠,如今又擁有了國際化并購的經(jīng)驗,這成為三一第三次創(chuàng)業(yè)的重要方式之一。

記者觀察

透過向文波看三一

作為最大的民營企業(yè)之一,三一集團所處的生存和發(fā)展環(huán)境對民企而言極富代表性。主要體現(xiàn)在,一是白手起家、“橫沖直撞”;二是與國企外企共舞,爭議不斷。

現(xiàn)在,三一面臨的挑戰(zhàn)是交叉、疊加的。透過向文波,可以看到三一管理層的心跡。

和許多民營企業(yè)一樣,三一并不是“不差錢”,但由于2011年三一重工H股上市流產(chǎn),在如今的投資環(huán)境下,其上市募資的窗口暫時關停了。向文波說,2011年4月被曝出的“行賄門”事件,引起高度重視,機關徹查后發(fā)現(xiàn)事件子虛烏有,但當年8月末三一重工重啟H股IPO時黃金窗口期已過,計劃被迫取消。他憤慨,若融資成功,每年即可財務費用至少15億元。

與此同時,曾經(jīng)高速發(fā)展的工程機械行業(yè)整體業(yè)績出現(xiàn)明顯回落,這或?qū)⑹谷灰龠^一段“緊日子”。據(jù)了解,2007年金融危機爆發(fā)后,向文波提出了九字,即“一升二緊三降六加強”——提升產(chǎn)品質(zhì)量;緊縮開支,緊縮投資;降低產(chǎn)品成本,降低存貨,降低應收賬款;加強管理,加強與銀企和稅企及重點客戶的關系,加強人才引進和員工培訓,加強產(chǎn)品研發(fā),加強國際市場特別是新興市場的開拓,加強對風險和機會的關注——這使得三一在金融危機時期繼續(xù)奔跑,不過,四萬億投資的作用不可忽視。

如今投資紅利已經(jīng)消失,而競爭膠著的工程機械行業(yè)真實地存在惡性競爭的情況,各種外人看不明白的“羅生門”使這個行業(yè)變得越來越不單純。

如前所述,三一所面臨的挑戰(zhàn)也是許多民營企業(yè)真實的境遇。向文波說,公司2004年將管理層的早餐會傳統(tǒng)變成制度,其中每周二的早餐會由梁穩(wěn)根親自主持,集團全球各門主管參加,十幾塊大屏幕顯示著昨天公司的經(jīng)營狀況,大家邊吃邊看邊聽。“十年如一日就是為了把企業(yè)辦好。”

我們不妨從歷史發(fā)展的維度觀察,三一能否如他的管理者所說的那樣,創(chuàng)造民營企業(yè)的奇跡。

人物對話

向文波:受冤枉怎能保持平靜

作為三一的新聞發(fā)言人,自稱“被高調(diào)”的向文波無奈地表示,自己敢想敢說的風格完全是職業(yè)需要。談及與競爭對手之間的紛爭,他直言,受冤枉的時候,怎么可能保持平靜?

關于企業(yè)風格

三一是以利益為重

問:外界評價三一的風格是橫沖直撞,不按常理出牌,你覺得這是正面的評價還是的評價?

答:三一給外界這種印象是有原因的。為何徐工事件我們?nèi)ビ懻?,為何奧巴馬的官司我們要去打,這里面都貫穿一個邏輯,我們存在的價值不是個人的財富和個人的成就,而是和的利益。

標簽:三一重工

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