立合作關系中聯(lián)重科聯(lián)手PE開創(chuàng)海外并購新模式林德叉

中聯(lián)重科聯(lián)手PE開創(chuàng)海外并購新模式 提高中企“并購存活率”

近日，煙臺萬華打破了MDI一度被國外壟斷的面，加拿大批準海洋石油有限公司151億美元并購加拿大油砂運營商尼克森公司。交易完成后，可謂工業(yè)的驕傲。煙臺萬華此番統(tǒng)籌規(guī)劃了產(chǎn)值達千億以上的全球最具特色和競爭優(yōu)勢的綜合產(chǎn)業(yè)園區(qū)- 萬華煙臺工業(yè)園，將成為企業(yè)有史以來最大規(guī)模的海外并購。據(jù)清科研究中心最新數(shù)據(jù)顯示，在物料搬運設備的考察方面非常嚴格。林德根據(jù)萬華工業(yè)園區(qū)的特點，2012年前11個月并購市場共完成海外并購103起，前期在倉儲規(guī)劃及系統(tǒng)集成方面提供了量身訂做的解決方案和諸多專業(yè)建議，同比持平，同時煙臺萬華也參訪了林德（）總廈門工廠，披露金額的81起海外并購共涉及交易額265.85億美元，對其高效運營、精益生產(chǎn)和專業(yè)服務表示贊許，同比上升13.5%。

然而隨著近年來海外并購投資金額的逐步擴大，最終配備了林德的多系列車型，企業(yè)面臨的風險也在日益增加。匯率波動、資源價格變動，其中包括高位揀選叉車，以及并購企業(yè)國有化等風險都有可能對企業(yè)并購項目產(chǎn)生影響。數(shù)據(jù)顯示，電動托盤搬運叉車，企業(yè)海外并購失敗率高達67%，柴油平衡重叉車以及電動平衡重叉車等。簽約儀式上，更有評論家認為，萬華煙臺工業(yè)區(qū)王秋生副指揮表示：“林德在物料搬運領域擁有上百年的成熟經(jīng)驗，實際失敗率遠高于這一數(shù)值。“除了對行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈分析不充分、市場發(fā)展趨勢誤判、自我評估過高等之外，我們非常滿意林德考慮了工業(yè)園區(qū)的整體規(guī)劃，對被并購公司所在國的法律、勞務、稅收等信息了解不充分，并提供這個量身訂做的最佳方案，都成了企業(yè)海外并購和投資失敗的主要因素。”評論專家認為，全面優(yōu)化了園區(qū)倉儲系統(tǒng)的操作效率和安全性，企業(yè)跨國并購的“存活率”亟待提高。

艾金·崗波律師事務所區(qū)基金業(yè)務負責人張瑩日前在“世界經(jīng)濟動蕩形勢下國有企業(yè)的應對策略高層論壇”上指出，我們很高興與其建立合作伙伴關系。”，當前國企海外并購存在很多機會，但從實踐經(jīng)驗來看，企業(yè)的海外并購存在很多陷阱，建議企業(yè)與私募股權基金聯(lián)手進行海外投資并購。

中聯(lián)重科“首創(chuàng)”海外并購新模式

事實上，在最近幾年里，PE參與企業(yè)的跨國并購案例并不少見，然而最先開創(chuàng)聯(lián)合PE進行海外并購、最典型和最具影響力的當屬中聯(lián)重科2008年聯(lián)手弘毅投資、高盛集團和曼達林基金并購當時的世界第混凝土機械制造商意大利CIFA。4年后的今天，并購雙方均實現(xiàn)了較大幅度的盈利增長。這次轟動業(yè)界的聯(lián)合并購，用4年的時間驗證了中聯(lián)性捆綁PE這一新模式的有效性，它充分克服了企業(yè)在海外因“水土不服”所帶來的諸多問題。“領并購之先河，中聯(lián)重科開創(chuàng)了聯(lián)手PE的全新模式，這點非常值得肯定。”業(yè)內(nèi)專家如是說。

回顧2008年以前的跨國并購案例，可以看出，當時的跨國并購幾乎都以“獨資全額收購為主”，但大多并購都以失敗告終。較為典型的案例有，TCL[微博]集團2004年并購法國彩電巨頭湯姆遜、上海汽車斥資5900億韓元收購雙龍汽車48.92%股權、平安[微博]保險集團收購歐洲富通集團9501萬股股份、中投公司斥資30億美元參股私募巨頭黑石集團等。這一階段，由于并購雙方的管理理念、所處商業(yè)環(huán)境、以及文化差異的不同，最終導致企業(yè)海外收購“敗多勝少”。“但從2008年的中聯(lián)并購CIFA之后，情況似乎出現(xiàn)了一絲轉(zhuǎn)機。”專家介紹道。

在2008年中聯(lián)重科并購CIFA前，中聯(lián)重科的營收為135.49億元，利潤僅為17.85億元，而收購CIFA需耗資2.71億歐元，這對當時企業(yè)規(guī)模還不太大的中聯(lián)而言，無疑是一筆“巨款”。同時，中聯(lián)重科的國際并購經(jīng)驗并不豐富，并購之后的管理及融合方面的壓力對于中聯(lián)重科來說也比較大。出于降低財務風險，盡量減少因收購對中聯(lián)重科現(xiàn)金流造成沖擊，補足國際并購經(jīng)驗、盡快融入當?shù)厣虡I(yè)及人文環(huán)境等幾方面的考慮，中聯(lián)重科管理層以性的眼光做出了聯(lián)手PE共同實施海外并購的選擇。

針對當時的收購，作為早在中聯(lián)重科改制時就已介入的投資伙伴——弘毅投資總裁趙令歡在接受媒體采訪時曾表示：“由于擔心中聯(lián)跨境并購水土不服，我們在并購之前就把所有困難都考慮到了，并建議中聯(lián)再找一家熟悉當?shù)厝宋募吧虡I(yè)環(huán)境的本土PE。”于是，在弘毅的建議下，中聯(lián)引入了米蘭當?shù)氐穆_林基金。據(jù)悉，曼達林基金幾位創(chuàng)始合伙人在意大利和歐洲均有超過25年的PE金融從業(yè)經(jīng)驗，不僅如此，為了確保收購的萬無一失、充分吸取國際并購經(jīng)驗，中聯(lián)重科還邀請了全球規(guī)模最大的投行高盛集團進行聯(lián)合收購。借助三方PE各自的優(yōu)勢，中聯(lián)重科很好地解決了此次收購因并購雙方商業(yè)環(huán)境、文化理念、法律法規(guī)、會計稅務制度以及工會制度差異所帶來的諸多融合性風險。

在做了充足準備后的2008年9月底，中聯(lián)重科與CIFA在長沙簽署收購交割協(xié)議，中聯(lián)重科持股CIFA的60%股權，共同投資方弘毅持股18.04%、高盛持股12.92%、曼達林持股9.04%。按照中聯(lián)重科與3家共同投資方的約定，在并購完成3年之后，中聯(lián)重科隨時可以以現(xiàn)金或中聯(lián)重科股票的方式購買共同投資人手中的CIFA股份。當時就有專業(yè)人士指出，中聯(lián)重科這樣做相當于用40%的股權空間換取了3家共同投資方對其在未來3年的全力支持。

有了3家專業(yè)PE的保駕護航，中聯(lián)重科不僅讓這次跨國并購行動在接下來始料未及的全球金融風暴當中安全過關，也對中聯(lián)重科后期與CIFA的順利融合發(fā)揮了積極作用。

捆綁機制實現(xiàn)了4年后的“共贏”

眾所周知，并購是否成功，不在于購買行為是否結束，關鍵要看整合的成果。事實證明，經(jīng)過4年的整融合，中聯(lián)重科并購CIFA使當年所有參與并購行動的利益方實現(xiàn)了共贏。日前，中聯(lián)重科董事長詹純新在全球CEO發(fā)言中表示：“2008年金融危機前，中聯(lián)收購CIFA公司，并成功進行了整合、形成了協(xié)同，今年上半年CIFA利潤是金融危機前2007年全年利潤的2倍。”

經(jīng)過4年發(fā)展，事實證明中聯(lián)與PE投資者的捆綁機制是十分有效的，目前中聯(lián)重科與CIFA在管理、技術、文化等多方面已實現(xiàn)完美融合，收購CIFA的正面效應日漸顯著。據(jù)2012年公司最新三季報數(shù)據(jù)顯示，2012年中聯(lián)前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入391.08億元，同比增長17.77%，凈利潤達到69.59億元，同比增長16.74%。中聯(lián)重科在國際工程機械制造企業(yè)排名一躍上升至第六位，并無可爭議的坐上了全球混凝土機械制造企業(yè)頭把交椅的位置。

與此同時，相比2008年被并購前，CIFA在成功擺脫經(jīng)濟危機影響的同時還實現(xiàn)了業(yè)績的大幅提升。“并購雙方均實現(xiàn)了共贏。”業(yè)內(nèi)專家強調(diào)。

事實上，實現(xiàn)共贏的還不僅是雙方企業(yè)，有資深市場觀察人士指出，對于弘毅資本、曼達林基金以及高盛集團等3家PE機構來說，以區(qū)區(qū)1.1億歐元的資本撬動的本次收購，不僅“輕取”了CIFA和中聯(lián)重科4年高速成長的收益，而且還間接地分享了工程機械制造行業(yè)4年快速發(fā)展的“紅利”。“中聯(lián)重科并購CIFA，對于參與的PE而言，絕對是筆非常劃算的買賣，當初參股的各投資方如今可以輕松實現(xiàn)‘低價買進’溢價賣出’的投資目標。”該人士在談及這項并購時如是說。

“目前來看，中聯(lián)亟待解決的可能是CIFA股權的問題。”按與三方投資機構的合同規(guī)定，交易完成3年后的中聯(lián)重科可隨時行使以現(xiàn)金或股票，購買各共同投資方持有CIFA的全股權。“在CIFA盈利能力越來越強的背景下，中聯(lián)重科如何妥善解決利益方股份回購的問題、盡早全盤掌控CIFA經(jīng)營進而面向長遠發(fā)展是中聯(lián)的當務之急。”一位從事國際并購專家在分析本次并購時也提出了他的擔憂。

無論如何，誰也無法否認“中聯(lián)重科并購CIFA”都將是跨國并購案例中的經(jīng)典。據(jù)媒體報道，去年，中聯(lián)重科并購CIFA、聯(lián)想收購IBM[微博]、TCL收購湯姆遜等并購事件一同入選首屆海外投資經(jīng)典案例，哈佛大學商學院更是將中聯(lián)重科并購CIFA作為成功的經(jīng)典案例普及在日常的教學活動中。中聯(lián)首創(chuàng)聯(lián)合PE進行海外并購的獨特模式，不僅獲得了國內(nèi)專家、學者的高度認可，也被國內(nèi)其他企業(yè)紛紛效仿。例如，2012年1月，三一重工[微博]聯(lián)合中信產(chǎn)業(yè)投資基金，斥資3.6億歐元收購德國工程機械企業(yè)普茨邁斯特的100%股權，就是采用與共同投資者聯(lián)合收購的這一方式。

業(yè)內(nèi)人士認為，區(qū)別“獨資全額收購”模式，中聯(lián)重科聯(lián)手弘毅資本、曼達林資金共同實施跨國并購的行動，在充分發(fā)揮PE融資功能、風險管理功能、資源配置等功能的基礎上，有力地化解了企業(yè)在海外并購中遇到的一系列難題，在巧妙實施“四兩撥千斤”的同時，還實現(xiàn)了各投資方的合作共贏，堪稱企業(yè)聯(lián)合PE出境投資并購的案例標桿。同時，本次并購還開啟了企業(yè)聯(lián)手PE實施跨國并購的先河，為企業(yè)提高海外并購的“存活率“，推動企業(yè)的國際化發(fā)展指明了方向。

標簽：中聯(lián)重科