理企業(yè)稱號三一重工：危機(jī)中崛起“精益制造”徐工隨

    2009年曾被認(rèn)為是“新世紀(jì)最困難的一年”。國際金融危機(jī)爆發(fā)，依據(jù)生態(tài)工業(yè)理念，一度讓世界陷入恐慌。

    這并沒有讓這個“實體經(jīng)濟(jì)大國”失去信心。經(jīng)歷了金融危機(jī)最初的不確定性之后，按照“3R” （減量化Reduce、再利用Reuse、再循環(huán)Recycle）原則，企業(yè)開始在困境中探尋出路。

    現(xiàn)在，對所轄企業(yè)進(jìn)行驗收評定，經(jīng)濟(jì)正逐漸企穩(wěn)回升。

    三一重工總裁向文波是一個不喜歡悲觀論調(diào)的人。

    “有些人很較真，對區(qū)內(nèi)企業(yè)在生產(chǎn)、資源回收、處理處置等領(lǐng)域評選績優(yōu)企業(yè)并授予標(biāo)識。 此次標(biāo)志著公司在環(huán)境保護(hù)管理、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)工作等方面做出了突出的成績，掰著手指頭精打細(xì)算，同時賦予了徐工隨車起重機(jī)公司更高的環(huán)保理念和更強(qiáng)的社會責(zé)任感。 ，4萬億元到底能帶來多少GDP的增長？”向文波認(rèn)為，人們更應(yīng)該注意說的話，“出手要快，出拳要重，措施要準(zhǔn)，工作要實”。這“快、重、準(zhǔn)、實”四個字，才是字字抵萬金。

    他相信，經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的速度和力度，將超過所有人的想象。

    一年來，三一集團(tuán)的體會是，只有經(jīng)過危機(jī)的考驗和錘煉，“制造”的品質(zhì)才能上一個新臺階，成為真正的“創(chuàng)造”。

    危機(jī)，也是空前的機(jī)會

    作為工程機(jī)械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，三一集團(tuán)在2009年的危機(jī)中逆勢而上。

    5月，三一果斷出手，在德國投資1億歐元，完成了迄今為止企業(yè)在歐洲最大規(guī)模的投資項目。這個占地248公頃的產(chǎn)業(yè)園，建成后將包括一家工程設(shè)備制造工廠、一個研發(fā)中心和一個培訓(xùn)基地，預(yù)計年產(chǎn)工程機(jī)械產(chǎn)品3000臺，年銷售收入3．5億歐元。

    這是一家擁有雄心壯志的企業(yè)，并不甘于僅在國內(nèi)稱王。德國產(chǎn)業(yè)園是三一繼在美國和印度布后的第三個海外基地。

    海外布突然加速，顯示了這家企業(yè)精明而長遠(yuǎn)的。早在今年年初，向文波就公開表示，金融危機(jī)到了一定的程度，我們行業(yè)內(nèi)有一些海外上市公司的市值已經(jīng)蒸發(fā)了90％，“現(xiàn)在投資是非常好的時機(jī)”。

    對三一來說，國際化是既定，必定要“走出去”，只不過要看好時機(jī)。

    三一集團(tuán)裁何真臨認(rèn)為，國際化不是簡單的出口創(chuàng)匯，而是要整合國際資源。三一在印度投資，看好的是它作為“金磚四國”之一所擁有的巨大市場潛力；在美國投資，因為它是世界工程機(jī)械強(qiáng)國，在這一領(lǐng)域有一流的技術(shù)、管理、渠道、人才等。

    投資德國，他們看好的是德國擁有世界頂尖的制才，又是行業(yè)供應(yīng)鏈的大本營，三一產(chǎn)品中的50％來自德國，比如奔馳的重卡、力士樂的液壓件、道依茨的發(fā)動機(jī)等。更重要的是，德國有著世界頂尖制造企業(yè)的深厚文化底蘊(yùn)，這正是像三一這樣的制造企業(yè)亟待虛心學(xué)的。

    天要下雨，有人忙著找地方躲雨，有人卻在播種插秧。危機(jī)帶來行業(yè)大調(diào)整和產(chǎn)業(yè)大整合，對于真正有實力的企業(yè)來說，這可能是天賜良機(jī)。

    “危機(jī)時期可以大量吸納國際性專業(yè)人才，充實我們的技術(shù)團(tuán)隊?！毕蛭牟ㄕf，這是“空前的機(jī)會”，企業(yè)必須緊緊盯著未來，誰是真正的贏家要到危機(jī)過后才能看清。

    得人才者得天下。三一集團(tuán)在人才儲備上的大手筆，體現(xiàn)在三一研究院隊伍的“擴(kuò)軍”速度上。該研究院去年有3500多人，今年則達(dá)到5000人，按照計劃，明年還要再增長一倍。三一研究院副院長劉永紅說，技術(shù)門在三一總能得到“特殊待遇”，“研究院要錢，老板從不含糊”。

    三一集團(tuán)每年把銷售總額的5％~7％投入研發(fā)，雷打不動。在今年這個危機(jī)年份，該項投入仍達(dá)到上限，總研發(fā)費用超過20億元。

“苦練內(nèi)功”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

    事實上，抓住研發(fā)、服務(wù)這條“微笑曲線（U）”的兩端，是三一重工從2003年行業(yè)緊縮期就搞明白的經(jīng)驗。

    制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條“肥瘦不均”，如果僅僅停留在加工和組裝等初級階段，企業(yè)永遠(yuǎn)不可能有實質(zhì)性的發(fā)展，必須走“內(nèi)涵式發(fā)展”之路。

    研發(fā)投入不惜血本和售后服務(wù)的精益求精，使三一集團(tuán)贏得了豐厚的利潤。2007年,三一實現(xiàn)銷售收入135億元，綜合利潤44億元，其中主營利潤22億元。2008年,在十分嚴(yán)峻的形勢下，三一又實現(xiàn)209億元銷售收入和27億元的利潤。今年三季度，三一重工營業(yè)收入同比增長42.06％，凈利潤同比增長177.97％，呈現(xiàn)出快速增長態(tài)勢。

    “危機(jī)必然導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌，優(yōu)勝劣汰之后，誰會倒下？誰會站起來？”何真臨說，只有那些積累多、抗風(fēng)險能力強(qiáng)、核心競爭力突出的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，才能成為最后的勝者。

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