三一重工一夜之間成了一家有爭議的企業(yè),它將為原廠提供增值物流服務(wù)和零件供應(yīng)服務(wù)。,甚至在一年前,這家頭戴“首富”的民營企業(yè)還和華為、海爾這些被稱為“之光”的公司一樣接受著公眾的仰望,任何對它的質(zhì)疑都會被歸類于商業(yè)邏輯上的無知。
連三一總裁向文波自己都沒搞清楚到底發(fā)生了什么,同樣的事情卻有了截然相反的解讀。他頗為得意的內(nèi)培訓(xùn)機制卻直接引發(fā)了裁員一說,三一瞬間成了“血汗工廠”;而不管是“狼性”也好,“鐵血”也罷,今年頻頻爆出的和中聯(lián)重科的各種商業(yè)恩怨,已經(jīng)足以讓媒體給三一扣上“踐踏商業(yè)規(guī)則”的帽子。“實干”和“低調(diào)”如今之于三一,已經(jīng)不再是好的標(biāo)簽,至少在這個節(jié)點上。
我們亟需重新審視像三一這樣的企業(yè)。得益于近十年來特有的發(fā)展模式,三一非常“野蠻”且聰明地讓自己達到了這樣一個量級。你有一切理由去質(zhì)疑這種高速度成長下所存在的隱患,但不可否認(rèn)的是,三一的確契合了這段經(jīng)濟發(fā)展周期里所有必備的商業(yè)要素。即便有些可能不那么高雅,但商業(yè)本就應(yīng)該是這樣的現(xiàn)實。
一個可能不太恰當(dāng)?shù)谋扔?,三一有著成人般的軀體,卻沒有同樣等級的心智。尤其是面臨經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的當(dāng)口,三一又有著很強的意愿把市場的奇跡復(fù)制到全世界去,在這么一個看上去不那么熟悉的商業(yè)規(guī)則下,三一所隱含的問題勢必一個個暴露出來,也許不足以致命,但誰都明白水滴石穿的道理。
而在三一內(nèi),不同等級的管理者都開始有意識地去反思走過的這條路,而且越來越敢于直面內(nèi)的問題,這是非常明顯的變化。如果說三一此前的神秘感來自于這個“封閉的王國”,創(chuàng)始人的個人意志幾乎凌駕于所謂的管理價值,那么從現(xiàn)在起,三一需要變成一個現(xiàn)代化的組織,讓管理和技術(shù)成為真正的驅(qū)動力。
三一依然是最有機會在全球的商業(yè)世界里發(fā)出聲音的企業(yè)之一,但同時也有現(xiàn)實的問題擺在眼前:如何去適應(yīng)一個相對緩慢的節(jié)奏。如果很難用發(fā)展速度去抵消一切矛盾時,那么三一同樣將面臨著一次結(jié)構(gòu)調(diào)整,如同當(dāng)下的經(jīng)濟。
從這個角度講,三一現(xiàn)在所經(jīng)歷的一切都是合理且必要的,這就是成長的代價。
訪談
經(jīng)濟觀察報:制造行業(yè)的情況并不好,它看上去正在趨于一個微利時代。
向文波:這是錯誤的。經(jīng)濟現(xiàn)在的確處于一個很關(guān)鍵的調(diào)控期,但千萬不要把這種短暫的情況看成是經(jīng)濟的未來。你看卡特彼勒(世界最大的工程機械生產(chǎn)廠家之一)已經(jīng)存在年了,它還一直在高速增長,它同樣經(jīng)歷過上世紀(jì)30年代的經(jīng)濟蕭條。這不是世界末日,你看挖掘機市場去年是10萬多臺的銷量,占全球的1/3,上哪兒去找這么一個市場?只是說相對峰期回落了。
經(jīng)濟觀察報:從管理學(xué)的角度來講,快速增長本身對于企業(yè)就是非常大的危機,尤其對于三一這種量級的公司,你如何看待三一之前的發(fā)展路徑?
向文波:其實三一重工高速發(fā)展了16年,我們在民營企業(yè)做到世界第六,過去10年的平均增長都是超過50%,這是一個概念。但這樣的速度我們已經(jīng)持續(xù)了16年,我認(rèn)為我們還是可以承受的。過高的速度,你講得很對,確實存在風(fēng)險。員工的素質(zhì)問題、管理的基礎(chǔ)組織機構(gòu)的急劇變化所帶來的組織紊亂,這都是要面臨的挑戰(zhàn),過快的增長確實對企業(yè)的長遠發(fā)展不那么有利。
這是要防止的,但是這個防止的辦法有很多。一個(方法)是通過更多的勞動和付出,來彌補速度帶來的一些問題。本來只需要干一天,現(xiàn)在變成干兩天,你看我沒日沒夜地在干,早晨7點就要起來開早會。當(dāng)然如果增速只是保持 20%到30%,那么我們可能更休閑一些。
經(jīng)濟觀察報:上一次“裁員風(fēng)波”時去參觀過沈陽的工廠,一個很直觀的感受就是三一現(xiàn)在是一個非常缺乏管理意識的公司。有很多日常的培訓(xùn),諸如豐田的管理方法之類的,但基層員工好像對這種方式并不那么敏感,甚至?xí)X得是一種負(fù)擔(dān)。
向文波:你說對了,就像小孩讀書一樣,沒有小孩愿意讀書的,但是你必須強迫他,如果說都想干自己愿意干的事情,那這個世界就不是這個樣子了。在一個組織里,你必須強制性地去接受這個文化。盡管他有可能不愿意,但是你的努力多少是會有成效的。比如說精益生產(chǎn)方式可能他們不感興趣,但是我不斷地跟他們講,潛移默化的,總會產(chǎn)生作用。讓所有的這些都變成員工自覺的行為這是我們的理想,那是管理大師們書本上寫的東西,但是要真正做到這點是很困難的。
另外,我們也不要這樣看待這個問題。對于企業(yè)文化的認(rèn)同度從頂層到基層是衰減的,并不是每個基層員工都全認(rèn)同這個文化,而恰好文化的作用,是越往上越管用的,到了基層其實用處并不大。比如說“品質(zhì)改變世界”,如果把它變成整個公司的決策層的指導(dǎo)原則,那就十分有價值。對于大分的普通員工來說,你只要認(rèn)同基本的就可以。可能很多人的商業(yè)規(guī)則就是工資,根本就不是什么文化,所以你待遇好、工資高我就認(rèn)同,根本就不用講什么“品質(zhì)改變世界”,這都有可能。所以,我做不到讓每一個員工都接受所有的商業(yè)思想。
經(jīng)濟觀察報:看起來三一的發(fā)展路徑跟近幾年的發(fā)展路徑比較類似,而時下對經(jīng)濟發(fā)展模式的探討從沒有間斷過,也有很多聲音是在說這種發(fā)展模式的不可持續(xù)性。
向文波:大家都說三一碰上了所謂的“機遇”,但哪家公司不是這樣呢?這就是經(jīng)濟發(fā)展的使命了,但是像三一這樣的企業(yè),利用機會發(fā)展起來了,當(dāng)有一天的市場太小了,我們就要像卡特彼勒那樣去參與全球競爭,這就是可持續(xù)。
大家可千萬不要想這個東西搞完了(指機會的衰減)以后怎么辦,世界變了,經(jīng)濟增長的動力和方式就會變,我們總不能為了將來100年以后還有工程干,現(xiàn)在就不礎(chǔ),控制發(fā)展速度吧?這個思維是錯誤的。
經(jīng)濟觀察報:其實剛才你談到很多問題,包括員工的內(nèi)培訓(xùn)所引起的一些誤解,在大分的情況下,三一都是第一次面對,而且明顯缺乏一個解決問題的流程。
向文波:不能說三一是沒有問題的企業(yè),三一這么快速擴張,各級人員的素質(zhì)也參差不齊。要求所有的管理人員都那么稱職,實際上是做不到的。
因此,在整個執(zhí)行過程中,可能有各方面的問題。比如和員工的溝通,這么多的事業(yè),有的人力資源管理水平能力高,有的水平低,有的方法簡單,有的方法粗暴,我從來不否認(rèn)這些問題的存在。
經(jīng)濟觀察報:那如何有效地去解決呢?
向文波:這是一個過程,這種管理能力的培養(yǎng)會是一個長期的過程,而且這個過程中你必須付出代價,總是會有新的問題出現(xiàn)。一個問題都沒有、人都非常優(yōu)秀、都能勝任本職崗位——這對于一個快速成長的企業(yè)來講是不可能的。我們之前都在提“每年再造一個三一”,組織體量已經(jīng)那么大,怎么可能沒有這些問題。所以,我只能抓住主流發(fā)展和成長,其他問題只要不致命就OK了。
經(jīng)濟觀察報:你現(xiàn)在可以看到的短板是什么?
向文波:所謂的短板和優(yōu)勢都是比較來的,其實就三一而言,我覺得我們各方面在行業(yè)里面都還是有優(yōu)勢的。當(dāng)然一些方面的差距也的確存在,比如說我們研發(fā)投入很大,但是回報不如預(yù)期。我們有一萬人的研發(fā)隊伍,我們其實應(yīng)該能比現(xiàn)在做得更好。再比如說對待員工的方式,我們本以為做得足夠好,但還有員工不滿意,這也引發(fā)了那么多的關(guān)于裁員的消息。我們也在找原因,可能是媒體關(guān)系管理得不好,也有可能是內(nèi)員工管理的方式不好。
經(jīng)濟觀察報:你也提到過,三一正面臨一個重要的轉(zhuǎn)折點,就是由原來的內(nèi)生式的增長轉(zhuǎn)變成內(nèi)生和海外并購并駕齊驅(qū)的。
向文波:此前(在收購德國大象之前)我們并沒有做過并購,甚至碰都不碰,一方面不想去惹什么“鉆制度空子”此類的麻煩,另外也有企業(yè)發(fā)展規(guī)模的問題。我們是從零開始的,那個時候一沒錢,二沒品牌號召力。但現(xiàn)在三一的情況已經(jīng)發(fā)生變化了,這個時候的并購不是說你想不想做的事情,而是必須去做的事情。不并購大象就會影響行業(yè)競爭的地位,甚至危及到三一的生存。將來企業(yè)規(guī)模大了以后,主要的擴張方式就是并購,并購可以說是最低成本的對市場整合的方式。如果這個時候你再靠真刀地把別人干掉,那會殺敵一千自傷八百,代價很高。
經(jīng)濟觀察報:那如何去控制海外擴張的節(jié)奏?
向文波:三一看起來已經(jīng)很龐大,但我個人覺得還不大,因為我們在全球現(xiàn)在也只是排在第六。在,我們要保持絕對的領(lǐng)先地位,所以競爭的應(yīng)該是國際市場。但又不是在歐美,而是在發(fā)展家,也就是在“第三戰(zhàn)場”。歐美有自己的工程機械產(chǎn)業(yè),我們?nèi)ゴ蛩欠浅@щy的。所以,主要的戰(zhàn)場是那些工程機械產(chǎn)業(yè)不發(fā)達的發(fā)展家。
標(biāo)簽:三一重工
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