長重要講話譚旭光：敦行而致遠圖文山

[人物記]

    在濰坊，同時深刻指出了集團在快速發(fā)展中存在的問題。并強調(diào)指出，濰柴和風箏齊名，“十二五”期間山東重工集團要打造成為“人本重工、創(chuàng)新重工、國際化重工和文化重工”。 在學過程中，都名揚世界。

    但與風箏的輕盈形成強烈反差的，總經(jīng)理夏禹武指出，是濰柴承載的沉重。12年前，譚旭光董事長的講話高屋建瓴、深刻精辟，它還是一個欠息、欠費、欠稅的困難企業(yè)，是集團“十二五”發(fā)展的綱領性文件，在瀕臨倒閉的邊緣掙扎，要求大家一定要反復學，而12年后的今天，認真領會，它帶著自己的藍擎動力，把講話精神與公司發(fā)展實際相結合，走出國門，切實將講話精神落到實處。一是要緊緊抓住和用好“十二五”公司發(fā)展的重要機遇期。深刻認識并準確把握國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展的新變化、新特點，走向世界，各項工作做到未雨綢繆、提前布，成為高速發(fā)動機世界銷量第一的知名品牌，努力搶得發(fā)展先機。 二是要進一步轉變意識和觀念。意識和觀念的提高，令業(yè)界同行仰慕。

    這一切，是公司實現(xiàn)快速發(fā)展的關鍵。干員工要對標先進企業(yè)，都緣于一個名字：譚旭光。

    譚旭光有一串閃光的頭銜：十屆、十一屆全國代表，找出自身在思想上、行動上存在的差距，山東重工集團董事長、委，迎頭趕上。 三是要革除不拘小節(jié)的陋，濰柴控股集團有限公司董事長、委，從厲行節(jié)約反對浪費、不隨意丟煙頭等小事做起。加強員工行為規(guī)范管理，濰柴動力股份有限公司董事長兼首席執(zhí)行官，提升員工素質，兼任內(nèi)燃機工業(yè)協(xié)會理事長、機械工業(yè)聯(lián)合會副會長、企業(yè)聯(lián)合會/企業(yè)家協(xié)會副會長。

    同時，打造企業(yè)形象。 四是要以創(chuàng)新為引領，他是全國勞動模范，大力開展全員參與、持續(xù)改進的“改善之星”活動。加強員工內(nèi)培訓，全國五一勞動獎章獲得者，打造公司基業(yè)長青的根基。 五是要堅決做到譚旭光董事長對干提出“五做五不做”的要求：要做團結正氣的干，“財富影響力人物”、“財富”、“全國優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)企業(yè)家”、“全國最受關注企業(yè)家”。就在2011年1月18日，不做制造矛盾的干；要做干事的干，“CCTV經(jīng)濟年度人物評選”頒獎盛典在電視臺舉行，譚旭光第二次登上這個領獎臺，從財政常務副長廖曉軍手中接過了獎杯。5年前，在同一個舞臺上，譚旭光也獲得過同樣的獎項，他是兩屆CCTV年度經(jīng)濟人物的獲得者。電視臺今年給他的頒獎理由是：5年前，他駕駛著濰柴動力穿越百億大關；3年前，他整合了黃金產(chǎn)業(yè)鏈進軍資本市場；今天，他開著山東重工橫跨汽車與工程機械，以動力深情騰飛千億規(guī)模。

譚旭光：敦行而致遠

    1998年譚旭光執(zhí)掌濰柴時，面臨的是一片困境，產(chǎn)品積壓嚴重，1.4萬名職工6個月沒有發(fā)工資。譚旭光在后來的回憶中說：1998到2000年，是濰柴發(fā)展史上最困難的三年，也是我初任濰柴掌門人領導企業(yè)走出低谷的三年，這一段經(jīng)歷讓我終生難忘。

    當時的濰柴，瀕臨破產(chǎn)，13600名職工，加上家屬近10萬人，企業(yè)內(nèi)外債3個億，累計虧損超過3個億，譚旭光任職的第一天，濰柴帳面上只有8萬塊錢。

    為了盡快恢復職工的信心，啟動生產(chǎn)，1999年春節(jié)前夕，譚旭光在銀行的門口等了行長一天，費盡口舌終于1000萬元，先補發(fā)了職工兩個月的工資。他在履新上對全體領導干提出了約法三章：“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做”。

    這“約法三章”讓全體職工看到了希望，更成為后來濰柴的立廠之本。

    當時的濰柴，是一個傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟企業(yè)，慣于坐銷。他上任頭兩年，首先從銷售抓起，1999年，在實施產(chǎn)品向工程機械配套市場轉移中，他親自披掛上陣。但就在這時，卻出現(xiàn)了意外。1999年10月，他去北京開拓市場，并跟幾個工程機械廠的領導約好了11月中旬再去走訪，但19日返回時，在德州出了車禍，撞斷了4根肋骨。俗話說，“傷筋動骨天”，他在濟南住了兩周的院，得要兩個人扶著才能站起來，但想著剛剛恢復正常的工廠，他怎么也躺不下。讓人用車拉到廠里，了全廠科技，講了話，并為科技人員頒獎。接著，11月中旬，他準時啟程前往工程機械主機廠赴約。人家見到他臉色灰白、行動遲緩，一問原因，都非常感動。其中一家公司的老板感動地說：“老譚，我們先不說配套不配套，你能夠在斷了四根肋骨的情況下，還來到我們公司，我們對濰柴就非常有信心。我們決定了，明年一定配你們的發(fā)動機”。就是靠著這種執(zhí)著精神、這種責任感，濰柴用兩年的時間徹底扭虧為盈。第二年也就是2000年7月，濰柴和原機械工業(yè)聯(lián)合在濰坊了“工程機械與現(xiàn)代動力協(xié)調(diào)發(fā)展研討會”，當年濰柴就贏得了30%的全國市場份額，后來被工程機械行業(yè)稱為“動力升級換代的一次”。

    屬牛的譚旭光，就這樣帶著濰柴踏上了復興騰飛之路。短短幾年時間，譚旭光就讓濰柴起死回生，并于2004年春，成功登陸香港資本市場，募集14億元，成為內(nèi)地在港上市的發(fā)動機企業(yè)。

    但譚旭光知道，濰柴動力成長的核心動力――產(chǎn)業(yè)鏈還比較薄弱。此時，國內(nèi)最大的民企集團德隆系崩盤，湘火炬汽車集團被出售，譚旭光知道，自己的機會來了。

    譚旭光看中的是湘火炬的產(chǎn)業(yè)價值。當時，湘火炬控股的陜西重汽一直在15噸以上重卡銷量排行第二；法士特不僅在全國齒輪行業(yè)名列第一，其重型變速器產(chǎn)量已躍居世界第一。誰控制了湘火炬，就意味著控制了盈利能力的重卡整車及零件資產(chǎn)。

    2005年8月8日，譚旭光以10.2338億元拿下了湘火炬28.12%的股權，成為第股東。通過收購湘火炬，濰柴動力形成了動力總成、整車和汽車零件業(yè)務既相輔相成又獨立運營的“黃金產(chǎn)業(yè)鏈條”。

    繼而，他開始提升濰柴動力的技術研發(fā)能力。為了能夠更好地貼近歐洲設計的前沿，濰柴動力專門在歐洲建立了濰柴研發(fā)中心。至今，分布國內(nèi)外的發(fā)動機研發(fā)中心已達7個。1999年以來，濰柴已累計投入技術研發(fā)資金30億元。在硬件和軟件上的比例基本上達到了1:1。

    譚旭光更在資本市場長袖善舞，四面出擊。2006年8月，濰柴重組已經(jīng)被ST的上市公司山東巨力。2007年4月30日，濰柴動力又創(chuàng)造性地實施H股換股吸收合并湘火炬A股，回歸A股市場，這是首例實施的“H to A”的資本運作案例。此次吸收合并，不僅解決了S湘火炬的股改問題，增添了A股市場的融資平臺，而且簡化了股權結構，使得濰柴動力直接控股了陜西重汽、法士特等原湘火炬旗下的核心資產(chǎn)。

    2009年6月，山東委為提升山東裝備制造業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定由濰柴控股集團有限公司、山東工程機械集團有限公司和山東汽車工業(yè)集團有限公司３家國有企業(yè)，組建山東重工集團有限公司。山東重工承擔著實現(xiàn)山東裝備制造工業(yè)做強做大的歷史使命，使山東裝備制造業(yè)在更高層次上參與國際競爭與合作，譚旭光一躍成為這家橫跨汽車，工程機械兩大行業(yè)的集團老總。至此，濰柴動力高速成長的產(chǎn)業(yè)基礎、資本平臺都已具備。譚旭光成為無愧的產(chǎn)業(yè)。

    他所領導的山東重工集團，旗下?lián)碛?家上市公司，已經(jīng)成為地方國企資本運作的“排頭兵”；2010年，濰柴動力打通“發(fā)動機+變速箱+車橋+整車”的重卡行業(yè)“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，連續(xù)十年快速增長，向著銷售千億的目標步步穩(wěn)進。

    2010年，山東重工集團實現(xiàn)銷售收入1060億元，同比增長72%；實現(xiàn)利稅150億元，同比增長92%；利潤105億元，同比增長90%。

    濰柴控股集團表現(xiàn)的更加優(yōu)異，全年銷售收入突破900億元，同比增幅74％，其中濰坊發(fā)動機板塊收入突破500億，提前兩年實現(xiàn)預定目標；產(chǎn)銷各類發(fā)動機逾76萬臺，其中10升、12升高速大功率發(fā)動機產(chǎn)銷58萬臺，進一步鞏固了全球最大的高速大功率發(fā)動機供應商地位；而利潤總額實現(xiàn)了翻番增長。

    未來十年，譚旭光的目到了海外。2009年1月，濰柴動力成功收購了擁有百年歷史的法國博杜安發(fā)動機公司，填補了企業(yè)16升以上高速發(fā)動機空白，為全面進入游艇和工業(yè)發(fā)電設備配套市場，提供了重要支撐；2010年3月25日，濰柴集團注冊的濰柴-博杜安(新加坡)公司在新加坡正式掛牌，標志著濰柴朝著建立全球品牌的國際化目標又邁出了重要一步。

    深耕于孔孟故土的齊魯大地，譚旭光相信，敦行必能致遠。

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