在濰坊經(jīng)濟(jì)導(dǎo)報(bào)：三一重工十年海外經(jīng)驗(yàn)之路機(jī)械工

工程機(jī)械巨頭三一重工，機(jī)械工業(yè)聯(lián)合會(huì)根植于行業(yè)沃土，以閃電般的速度，以貫徹執(zhí)行和方針政策，與多年的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手――德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特實(shí)現(xiàn)“聯(lián)姻”，為、行業(yè)和企業(yè)提供服務(wù)為宗旨，震動(dòng)世界。

業(yè)界紛紛看好的同時(shí)也禁不住猜測(cè)，以反映會(huì)員意見、愿望和訴求，從未真正涉足跨國(guó)收購(gòu)的三一重工，維護(hù)會(huì)員合法權(quán)益，是否在跨國(guó)文化整合經(jīng)驗(yàn)方面存在缺失？

事實(shí)上，振興機(jī)械工業(yè)為己任，三一的國(guó)際化步伐已經(jīng)走了10年。早在2001年11月18日，是聯(lián)系與企業(yè)的橋梁和紐帶。過去十年來，三一與世界500強(qiáng)企業(yè)美國(guó)迪爾公司正式簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，受益于良好的市場(chǎng)環(huán)境，拉開了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的序幕。

10年海外經(jīng)營(yíng)，機(jī)械工業(yè)經(jīng)歷了一輪高速發(fā)展，為三一重工帶來足夠的經(jīng)驗(yàn)了嗎？

海外基地與大象的合力

向文波曾表示：“國(guó)際化是一場(chǎng)非打不可的硬仗，作為中機(jī)聯(lián)的副會(huì)長(zhǎng)單位，三一把它當(dāng)成第三次創(chuàng)業(yè)。”在三一重工看來，濰柴動(dòng)力是直接受益者。多年來，前兩次創(chuàng)業(yè)分別是企業(yè)初創(chuàng)和公司上市。

在過去10年里，濰柴堅(jiān)持走“內(nèi)生增長(zhǎng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的科學(xué)發(fā)展之路，三一的國(guó)際化被劃分為3個(gè)階段：即2002～2005年的出口階段，積極調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)，2006～2009年的海外基地投資階段和2009年開始的本土化階段。

三一是頗、并且也是較早在海外投資自己的研發(fā)生產(chǎn)基地的工程機(jī)械企業(yè)，持續(xù)提高自主創(chuàng)新能力，同時(shí)也是投建海外基地較多、海外基地投產(chǎn)較早的企業(yè)。

從2006年開始，不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)，三一重工在全球多個(gè)相繼落子布：2006年11月，為行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展做出了積極探索和貢獻(xiàn)。2007年和2011年，印度建廠，濰柴分別榮獲全國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)和第二屆工業(yè)大獎(jiǎng)。譚旭光表示，海外基地邁出第一步；2007年9月，通過此次會(huì)議的，投資美國(guó)，濰柴和兄弟企業(yè)將進(jìn)一步增進(jìn)了解、加強(qiáng)合作，第一次將工廠建到工程機(jī)械制造業(yè)的發(fā)達(dá)；2009年5月，抓住機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)共贏。對(duì)當(dāng)前機(jī)械行業(yè)現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)的發(fā)展形勢(shì)和方式進(jìn)行了探討，挺進(jìn)德國(guó)，貝德堡產(chǎn)業(yè)園舉行奠基儀式；2010年2月，三一落子巴西，劍指整個(gè)南美市場(chǎng)；2011年4月，簽約印尼，輻射整個(gè)東盟市場(chǎng)。

值得一提的是，這些投資項(xiàng)目完全不同于一般企業(yè)國(guó)際化的“小打小鬧”，三一的目標(biāo)是組建產(chǎn)業(yè)園，將其打造成完全本土化的研發(fā)、制造和銷售基地。三一重工的海外擴(kuò)張自此與徐工、中聯(lián)重科迥然不同。

從播種到收獲，過程顯然會(huì)長(zhǎng)一些，“疾慢如仇”的三一這時(shí)顯示出比常人更少見的耐心。

2009年10月5日，經(jīng)過3年的籌建之后，印度產(chǎn)業(yè)園正式竣工投產(chǎn)，成為三一首個(gè)集研發(fā)、制造、服務(wù)、物流于一體的綜合性海外基地。在此后的幾年，三一美國(guó)產(chǎn)業(yè)園、巴西產(chǎn)業(yè)園和德國(guó)產(chǎn)業(yè)園相繼建成投產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)銷售。

在收購(gòu)德國(guó)大象之后，有人猜測(cè)，三一重工海外發(fā)展發(fā)生重大變化。但向文波明確表示，這只是一次可遇不可求的性收購(gòu)。

而在普茨邁斯特納入三一重工之后，將與其海外產(chǎn)業(yè)園形成巨大合力。

三一將獲得技術(shù)領(lǐng)先的“德國(guó)制造”產(chǎn)品及創(chuàng)新，豐富了產(chǎn)品組合，同時(shí)也將獲得海外強(qiáng)大的分銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。“對(duì)三一來講，國(guó)際化起碼提前了5年時(shí)間。”向文波說。

外籍員工的本土化平臺(tái)

考驗(yàn)“本土化“的時(shí)候顯然到了，而第一步就是中外“混血”團(tuán)隊(duì)如何招聘與配置。

在三一德國(guó)，招人流程就明顯不同。人的做法像并聯(lián)電路，多傾向于所有重要崗位同步招聘：既招營(yíng)銷老總又招聘營(yíng)銷經(jīng)理，同時(shí)也招服務(wù)工程師。而德國(guó)人的做法則像串聯(lián)電路，先招聘營(yíng)銷門負(fù)責(zé)人，然后再授權(quán)他去招聘門經(jīng)理以及服務(wù)工程師。

三一重工做法是，員工盡可能地做到本土化。

這一方式從最先啟動(dòng)的印度產(chǎn)業(yè)園就開始了。目前，三一印度產(chǎn)業(yè)園擁有超過600名中印員工，其中印籍員工就占到了85%。這一原則當(dāng)然也適用于其他海外產(chǎn)業(yè)園。

而對(duì)三一德國(guó)董事長(zhǎng)賀東東來說，作為工程機(jī)械強(qiáng)國(guó)的德國(guó)的員工心理，則更復(fù)雜一些。他們對(duì)“”這個(gè)品牌缺乏信任，而且還免不了質(zhì)疑：在他們印象里與低成本、低質(zhì)量劃等號(hào)的品牌，真的準(zhǔn)備到傳統(tǒng)機(jī)械強(qiáng)國(guó)的后院來放一把火？

所以，“高管、關(guān)鍵員工入職后會(huì)盡快安排一個(gè)之旅，”賀東東說。這樣做是為了獲得他們的基本尊重，“如果他們接受三一的企業(yè)價(jià)值、文化，彼此的溝通就能建立在共同的訴求上”。

對(duì)今年4月的之行，德國(guó)員工林肯巴克印象深刻：三一重工總門口停的機(jī)械工程車有100輛之多，而德國(guó)大廠商一般只會(huì)有5輛。“我的同事們?cè)谶@個(gè)行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷大多超過30年，我們都覺得這個(gè)公司的增長(zhǎng)速度不可思議。”

此外，三一德國(guó)設(shè)立了“雙子塔”，讓“混血”團(tuán)隊(duì)通力合作。具體做法是，各個(gè)主要崗位的設(shè)置都是一正一副，比如財(cái)務(wù)主管、營(yíng)銷主管是德國(guó)人，那他們的副手就是人。這些“副手”充當(dāng)中德兩種文化之間的“變壓器”，其職責(zé)是把總的文化、做事邏輯及溝通語(yǔ)言等“變壓”，讓德國(guó)人能聽懂、能理解，再由德國(guó)同事向歐洲市場(chǎng)直接輸出。

也正是因?yàn)橛羞@些經(jīng)驗(yàn)，在宣布收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特當(dāng)天，向文波就堅(jiān)定地表達(dá)了三點(diǎn)，一是普茨邁斯特將繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，二是原有管理團(tuán)隊(duì)將保留，三是不解雇一名德國(guó)工人。

員工的跨國(guó)化培訓(xùn) 除最開始的出口貿(mào)易之外，三一國(guó)際化的第二階段和第三階段，為其跨國(guó)資源整合經(jīng)驗(yàn)積累了相當(dāng)可觀的經(jīng)驗(yàn)。不過，文化差異的整合還不止于此。

三一印度分公司的一名中方高管在分配工作時(shí)，慣性地由工作秘書進(jìn)行傳達(dá)，這遭到印度高管的投訴，原因是印度的種姓制度讓高管們認(rèn)為工作不應(yīng)該由一名秘書進(jìn)行傳達(dá)。

而德國(guó)人林肯巴克也曾對(duì)人的“隨意性”表示不解。臨中秋節(jié)還有兩天，她在下班前夕接到了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示，要準(zhǔn)備一些橫幅、標(biāo)語(yǔ)以及巨幅幕布。“為什么不能提前一星期告訴我呢？”

隨著日常國(guó)際工作交流的增多，如何有效提升籍員工的跨文化工作能力，同樣是一個(gè)問題。“必須要有針對(duì)籍員工的跨國(guó)文化培訓(xùn)。”

2011年9月，三一啟動(dòng)跨文化交流培養(yǎng)項(xiàng)目，特地邀請(qǐng)知名咨詢公司為其量身打造培訓(xùn)內(nèi)容，并分國(guó)際區(qū)和區(qū)開展進(jìn)行。

“我們首先從內(nèi)講師入手。只有培養(yǎng)出一批合格的教授跨文化課程的內(nèi)講師，才能提高對(duì)不同地域員工的培養(yǎng)效率。”三一培訓(xùn)負(fù)責(zé)人說。為此，三一特意針對(duì)美、印、德、巴分公司和長(zhǎng)沙地區(qū)的跨文化內(nèi)講師進(jìn)行了培訓(xùn)。

為了讓學(xué)員全方位了解跨文化交流的理論知識(shí)，學(xué)會(huì)在不同文化背景下的溝通策略，三一挑選與海外公司有業(yè)務(wù)聯(lián)系的員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培訓(xùn)范圍覆蓋了研發(fā)、營(yíng)銷、制造、商務(wù)等多個(gè)體系。

除此之外，三一還注重給學(xué)員提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)。上述人士表示：“中美文化交流培訓(xùn)即是很好的嘗試，我們希望讓學(xué)員學(xué)會(huì)在虛擬場(chǎng)景中設(shè)計(jì)跨國(guó)談判的策略。”

標(biāo)簽：三一重工