行基本情況如何成為工程機械行業(yè)細分市場的“大佬”月工程

近日，其他幾類產(chǎn)品降幅都在10％以上，對身邊一些好友做了調(diào)查，其中裝載機、壓路機、挖掘機降幅在20％以上。但與去年同期相比，是否有人聽過小松集團，上述8類產(chǎn)品降幅均有所收窄。二、經(jīng)濟效益繼續(xù)下降，是否知道這個企業(yè)是做什么的?調(diào)查的結(jié)果不甚樂觀，財務(wù)費用快速增加1-7月，人們對這個全球最大的工程機械及礦山機械制造企業(yè)之一的集團知之甚少，行業(yè)重點聯(lián)系企業(yè)營業(yè)收入2173.9億元，甚至根本從未聽聞。

自然，同比下降0.47％；利潤總額173.9億元，《小松模式》這本書也不是給你一一介紹小松生產(chǎn)的機器性能怎么樣，同比下降20.3％；利潤降幅大于營業(yè)收入降幅近20個百分點。財務(wù)費用和利息支出大幅度上升，有哪些種類，1-7月，價格如何。它是講述小松集團在被稱作經(jīng)濟風(fēng)向標的工程機械行業(yè)如何做到“非小松不可”，財務(wù)費用同比增長131.1％，如何將“絕對優(yōu)勢經(jīng)營”理念將小松打造成一流的企業(yè)。此書由坂根正弘先生所著，利息支出同比增長159.8％。應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存持續(xù)增加，他1963年大學(xué)畢業(yè)進入小松公司，1-7月，2001年擔(dān)任社長表現(xiàn)不俗，應(yīng)收賬款同比增長41.8％，在面臨公司首次赤字，產(chǎn)成品庫存同比增長7.6％。大多數(shù)企業(yè)資金情況和經(jīng)濟效益遭遇多年不遇的困難面。三、出口繼續(xù)保持增長，果斷進行結(jié)構(gòu)，進口持續(xù)進一步下降1-7月，開拓發(fā)展家的新興市場，行業(yè)進出口貿(mào)易額為147.5億美元，推進公司的全球化，比去年同期增長4.1％。其中進口金額38.0億美元，實現(xiàn)了小松集團的扭虧為盈。

坂根正弘先生在書中提到了自己讀書期間有非常偏科的情況，同比下降36.0％；出口金額109.6億美元，他采取的方法是強化自己的強項“數(shù)學(xué)”，同比增長33.0％；實現(xiàn)貿(mào)易順差71.6億美元，忽略或者說放棄自己的弱項英語，比去年同期擴大48.5億美元。，這種方法使坂根正弘先生順利進入了理想的大學(xué)。而他在擔(dān)任小松集團社長一職時提出的“絕對優(yōu)勢工程”，正是很好地實施了自己磨礪強項的理念，這和很多企業(yè)想要發(fā)展全品種，不斷擴大自己規(guī)模的做法很是背道而馳，但正是這個管理理念的提出，讓小松集團成功地躍上了工程機械的龍頭地位。

很多時候我們應(yīng)該學(xué)會取舍，這并不是一個新鮮的概念。古語有云“舍得，有舍才有得”，即使很多人明白這個道理，但是真正做到這個的人卻不多，很多人往往是想多方兼顧，舍不得芝麻也舍不得西瓜。生活中也許有一些兩者兼顧并獲得不錯收益的例子，但是并不代表在任何方面都適用。

小松的過往經(jīng)驗表明，在產(chǎn)品上采用平均分配主義是行不通的。只有讓自己的能力在自己所擅長的領(lǐng)域發(fā)揮到極致，產(chǎn)品才會具有獨創(chuàng)性，進而使自己的品牌知名度得以提升。這正是小松的“絕對優(yōu)勢工程”的精髓所在。

為表自己的決心，還有貫徹自己的理念。坂根正弘先生在其擔(dān)任小松集團的社長之后特意把營業(yè)和負責(zé)人召集到一起，做出指示“以現(xiàn)有的機制不可能出足以顛覆既有常識的、具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此，今后在新產(chǎn)品的時候，營業(yè)和門首先就該犧牲什么的時候達成一致”，正是這樣的想法和做法，小松砍掉了一些不具有絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品，著力于生產(chǎn)自己的強勢產(chǎn)品，成為工程機械里的“大佬”。

其實坂根正弘先生的做法正是契合了營銷大師特勞特提出的“定位”理論，在找準自己的定位之后，企業(yè)要 做 的 就 是 成 為 消 費 者 心 智 中 的N O .1，讓消費者想到工程機械就想到小松，而且不可撼動，或者說在很長一段時間都難以撼動。

在這方面做得很好的企業(yè)中不得不提的是“蘋果”，他占據(jù)著手機行業(yè)利潤的2/3，而它生產(chǎn)的手機也就只有一款而已，這就是把自己擅長的事情做到了極致的最典型的例子，讓對手難以超越。

《小松模式》這本書沿襲了日本圖書的一貫小開本風(fēng)格，內(nèi)容也不多，耐下心來3個小時就能翻完，但是絕對“短小精悍”。

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