略全面提速王金富：樹立重工企業(yè)的標(biāo)桿組圖沃

        當(dāng)50歲的王金富身著一身和集團(tuán)所有員工一樣藍(lán)灰色，有傳言說(shuō)沃爾沃股東“逼宮”管理層，印有“LOVOL”標(biāo)識(shí)的工作服進(jìn)入會(huì)客時(shí)，要求現(xiàn)金分紅，記者并沒有把他和一家飛速發(fā)展的企業(yè)老總聯(lián)系在一起。

　　從事機(jī)械工業(yè)26年的王金富語(yǔ)速不快，究竟增持收購(gòu)與“逼宮”一事有無(wú)關(guān)聯(lián)？　　事出有因　　瑞典沃爾沃(Volvo)集團(tuán)―――全球第卡車制造商，談到福田雷沃重工的成功時(shí)也十分穩(wěn)重。
 
　　但是，近日提出將支付40億瑞典克朗(約合5.5億美元)，在這位不事張揚(yáng)、行事低調(diào)的老總身上，把它在日本卡車制造商日產(chǎn)柴(Nissan Diesel)的持股比例提高至46.5%。其具體打算是先支付5億瑞典克朗，還是能很容易地感覺到雷沃人不斷進(jìn)取、永不滿足的精神和立志高遠(yuǎn)的一種“野心”。

　　“實(shí)實(shí)在在”的創(chuàng)新

　　記者：僅僅用了8年，把目前所持13%的日產(chǎn)柴股份提高至19%，福田雷沃重工就發(fā)展成為現(xiàn)代化股份制大型產(chǎn)業(yè)裝備制造企業(yè)，并在2008年4月1日前對(duì)日產(chǎn)柴股份的持有率增加到41.9%；到2014年總共支付35億瑞典克朗購(gòu)買可轉(zhuǎn)股，其秘訣是什么，使公司所持日產(chǎn)柴股份進(jìn)一步增至46.5%?！　×钊怂伎嫉氖?，有沒有偶然性？

　　王金富：企業(yè)的發(fā)展主要靠?jī)蓚€(gè)方面，就在6個(gè)月前，機(jī)會(huì)當(dāng)然是一個(gè)方面，沃爾沃集團(tuán)以15億瑞典克朗的價(jià)格從日產(chǎn)汽車手中購(gòu)得日產(chǎn)柴4000萬(wàn)股普通股，但機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)企業(yè)都是公平的。如何在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出呢？我認(rèn)為更重要的是創(chuàng)新，持股13%，自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　對(duì)于做企業(yè)來(lái)說(shuō)，并計(jì)劃在四年內(nèi)收購(gòu)日產(chǎn)柴剩余6%股權(quán)?！　≡谖譅栁衷龀中侣劙l(fā)布的同時(shí)，創(chuàng)新有三種方式，日產(chǎn)柴股票漲幅達(dá)到7.7個(gè)百分點(diǎn)，但把三種方式轉(zhuǎn)化成自己能力的企業(yè)還真不多，在收盤時(shí)股價(jià)增長(zhǎng)了5.67個(gè)百分點(diǎn)，我們做了很多事情：首先是集成創(chuàng)新：福田雷沃重工的收割機(jī)之所以能做到全國(guó)市場(chǎng)占有率60%以上，以466日元的股價(jià)收盤。但是沃爾沃的股票卻同時(shí)間降低了約0.47個(gè)百分點(diǎn)，就是它把國(guó)內(nèi)外現(xiàn)有的技術(shù)經(jīng)過(guò)分析評(píng)價(jià)、取長(zhǎng)補(bǔ)短后，大約以425.5克朗的股價(jià)收盤?！　【烤故鞘裁丛?，形成同時(shí)擁有良好的技術(shù)和性價(jià)比的產(chǎn)品，促使沃爾沃在提出4年內(nèi)收購(gòu)日產(chǎn)柴剩余6%股權(quán)的短短6個(gè)月之后就提前完成了此次收購(gòu)行為呢？　　股東壓力PK管理層投資　　有消息稱，這樣一上市就有良好的市場(chǎng)反響。

　　我覺得創(chuàng)新不是創(chuàng)高，此次增持日產(chǎn)柴股份，能滿足用戶需要的產(chǎn)品才是最好的產(chǎn)品。福田雷沃重工今年上半年推出了帶有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)的收割機(jī)，恰逢股東投資基金(Cevian Capital)向沃爾沃集團(tuán)施加壓力，GPS實(shí)際上是一個(gè)很成熟的技術(shù)，要求沃爾沃以特別股息或股票回購(gòu)的形式，只不過(guò)過(guò)去在沒有人把它用在收割機(jī)上，福田雷沃重工用上了就成了賣點(diǎn)。

　　第二個(gè)就是引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，我們和德國(guó)利勃海爾合作，買了它的技術(shù)，比如R914挖掘機(jī)技術(shù)引進(jìn)，包括設(shè)計(jì)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)、制造技術(shù)、檢測(cè)技術(shù)，一直到服務(wù)技術(shù)全引進(jìn)過(guò)來(lái)了，他的不同做法是，不僅用在了挖掘機(jī)上，引進(jìn)之后還把它的焊接技術(shù)、液壓傳動(dòng)技術(shù)等應(yīng)用在我們收割機(jī)上。過(guò)去，不少企業(yè)的技術(shù)突破很大程度上是在簡(jiǎn)單模仿，福田雷沃重工的做法是與國(guó)外先進(jìn)技術(shù)對(duì)接，引進(jìn)消化再創(chuàng)新。

　　再有就是原始創(chuàng)新。過(guò)去水稻收割機(jī)不是福田雷沃重工現(xiàn)在這個(gè)樣子，主流都是采用平板振動(dòng)篩，這種機(jī)器在南方的適應(yīng)性比較差，因?yàn)樵谀戏疥幱晏燧^多而陰雨天農(nóng)作物發(fā)潮，很容易影響平板篩子振動(dòng)，谷物很容易會(huì)將篩孔堵塞，發(fā)生跑糧。針對(duì)老產(chǎn)品的上述弊端，我們獨(dú)創(chuàng)二級(jí)滾筒篩、液壓轉(zhuǎn)向雙風(fēng)箱技術(shù)，徹底解決了上述問(wèn)題，使收割機(jī)的作業(yè)效率大大提升，對(duì)市場(chǎng)貢獻(xiàn)度非常大。在東北，目前238E機(jī)型幾乎壟斷了市場(chǎng)，導(dǎo)致與我們對(duì)抗的企業(yè)打出“買××產(chǎn)品不要錢”的政策。

　　記者：公司在研發(fā)上投入多少？怕不怕別人“搭便車”？

　　王金富：福田雷沃重工在研發(fā)上的投入一直占到銷售收入的5%，去年我們還斥資2億元對(duì)技術(shù)中心的軟硬件設(shè)備進(jìn)行了集體更新。當(dāng)然我們?cè)谏虡?biāo)保護(hù)方面還是弱一點(diǎn)，我們也遭遇到很多的苦惱。就在福田雷沃重工總的馬路對(duì)面，就有一家民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)品造型幾乎雷同。

　　“突破、超越、領(lǐng)先”

　　記者：福田雷沃重工業(yè)務(wù)的

　　比重各是多少，分別有什么目標(biāo)？

　　王金富：福田雷沃重工在發(fā)展新業(yè)務(wù)方面有一個(gè)基本策略，就是“突破、超越、領(lǐng)先”，剛開始進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)候規(guī)劃，積聚資源，實(shí)現(xiàn)突破；突破以后集中一切力量進(jìn)行超越；最后是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先并持續(xù)保持。

　　福田雷沃重工的農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)完成了前兩步，目前面臨的主要問(wèn)題是如何在國(guó)內(nèi)繼續(xù)保持領(lǐng)先地位，同時(shí)在國(guó)外市場(chǎng)搞突破，然后努力超越國(guó)外品牌，最后取得領(lǐng)先。我們正

　　在設(shè)計(jì)、具有洲際品牌的拖拉機(jī)產(chǎn)品，我們對(duì)這些產(chǎn)品的定位是一步到位，目標(biāo)是能在數(shù)年內(nèi)比國(guó)外品牌的產(chǎn)品性能、技術(shù)質(zhì)量都要好。

　　工程機(jī)械中的裝載機(jī)、旋挖鉆機(jī)等業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)完成了突破，正在超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而挖掘機(jī)、壓路機(jī)等目前正在突破階段。

　　記者：福田雷沃重工取得如此良好的市場(chǎng)反響，它在打造產(chǎn)品質(zhì)量上有什么獨(dú)到之處？

　　王金富：福田雷沃重工的質(zhì)量管理從目標(biāo)到體系是有其特點(diǎn)的，首先我們舍得投入，即使因此使得產(chǎn)品成本高一點(diǎn)我們也愿意這樣做，所以我們收割機(jī)連續(xù)6年保持行業(yè)第一而且占到較高的占有率，另外我認(rèn)為光靠目標(biāo)和體系是不夠的，還要靠手段，影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵設(shè)備包括加工、總裝、檢測(cè)設(shè)備都要舍得投入、必要時(shí)一步到位。最近我們引進(jìn)了幾十臺(tái)歐、美、日高端設(shè)備，一次性高精尖設(shè)備投入占到固定資產(chǎn)的40%多，設(shè)備會(huì)保證我們產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　第三是對(duì)人的培訓(xùn)公司堅(jiān)持“業(yè)務(wù)管理學(xué)通用，作業(yè)管理學(xué)豐田”。我們引進(jìn)了豐田公司的精益化生產(chǎn)方式(TPS)，基于現(xiàn)場(chǎng)的管理和持續(xù)不斷的改進(jìn)是福田雷沃重工管理體系的精髓。我們的目標(biāo)是：消滅缺陷，即使發(fā)現(xiàn)缺陷，馬上改變?nèi)毕荨?BR>
　　另外就是服務(wù)，我理解服務(wù)就是產(chǎn)品的一分。所有企業(yè)都不可能保證產(chǎn)品方面一點(diǎn)問(wèn)題沒有，例如用戶的使用不當(dāng)也會(huì)造成問(wèn)題，遇到問(wèn)題怎么辦呢，我們用售后服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)。公司建有顧客呼叫服務(wù)中心，新的呼叫中心將擁有72個(gè)坐席，24小時(shí)不間斷地為用戶提供服務(wù)。我們還在全國(guó)建立了11個(gè)配件中心庫(kù)，每個(gè)配件中心庫(kù)有50萬(wàn)到5000萬(wàn)價(jià)值不等的零件；另外，我們?cè)谛←準(zhǔn)斋@旺季時(shí)候要派出大量人員、通訊設(shè)備、配件，用戶在什么地方作業(yè)，我們就到什么地方給他們服務(wù)。僅農(nóng)業(yè)機(jī)械每年服務(wù)費(fèi)用就超過(guò)1個(gè)億，這樣一來(lái)大大地方便了用戶。

　　“433”全球化

　　記者：您怎么理解全球化？福田雷沃重工的國(guó)際化如何規(guī)劃？

　　王金富：在我理解中，企業(yè)的全球化不能僅僅是產(chǎn)品銷售的全球化，還應(yīng)該包含其它經(jīng)營(yíng)要素的全球化，如理念、信息、技術(shù)、人才等等。的企業(yè)不僅在本土做強(qiáng)做大，更重要的是把觸角伸到國(guó)外去，站在全世界的角度來(lái)看自己面臨的競(jìng)爭(zhēng)，站在全世界角度提升本企業(yè)的能力，最后站在全世界角度展開競(jìng)爭(zhēng)。

　　今年我們開始在海外建立分支機(jī)構(gòu)，未來(lái)要按照資源條件規(guī)劃供應(yīng)鏈。

　　對(duì)于全球化，我們有很系統(tǒng)而細(xì)致的安排：2010年總的經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)到360億，實(shí)現(xiàn)“4∶3∶3”的業(yè)務(wù)格和全球化經(jīng)營(yíng)目標(biāo)―――即40%產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、國(guó)內(nèi)銷售；30%產(chǎn)品在本土生產(chǎn)，國(guó)外銷售；30%產(chǎn)品在國(guó)外制造，全球銷售。為打造“世界福田雷沃重工”、“百年福田雷沃重工”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　記者：未來(lái)我們想在全球的重工企業(yè)處于一個(gè)什么樣的地位？

　　王金富：樹立重工企業(yè)的標(biāo)桿。的重工企業(yè)是最有機(jī)會(huì)在分領(lǐng)域達(dá)到世界領(lǐng)先水平并與國(guó)際品牌在全球范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的，全球化可能是我們對(duì)重工企業(yè)最大的貢獻(xiàn)吧。這是因?yàn)椴还苣闶欠裨敢?，全球化都是一個(gè)事實(shí)，你主動(dòng)去做了就有可能形成優(yōu)勢(shì)，被動(dòng)做可能就會(huì)被淘汰。未來(lái)的市場(chǎng)外資肯定會(huì)攻城略地，我們光守是守不住的，必須以攻代守。

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