案例分析：企業(yè)打造核心競爭力的誤區(qū)

真正的核心競爭力不僅僅使事情做得更好，更應(yīng)該是一種突變的能力，從而使企業(yè)能隨時擺脫原有的軌道，持續(xù)地做出正確的選擇。

    核心競爭力，是指一個企業(yè)在競爭中擁有他人不可比擬的能力和操作方法。這種學(xué)說認為核心競爭力是一種確切的，可衡量的競爭能力，會隨競爭情況而變。

    但由于傳統(tǒng)的兩層循環(huán)只具有優(yōu)化的功能，而不具有自己發(fā)現(xiàn)錯誤的功能。因此，建立在傳統(tǒng)循環(huán)基礎(chǔ)之上的核心競爭力是一種假象，只可能把原來的事情做得更好，而不可能使企業(yè)走向成功！

    豪華鋼筆的下場

    克洛斯公司過去的幾十年來一直主宰著豪華型鋼筆市場,80年代初起，出現(xiàn)了不少競爭者?？寺逅构局匦掳炎约憾ㄎ粸橹械葍r位的生產(chǎn)商，并在傳統(tǒng)的銷售渠道中開始受到國外競爭對手的排擠。為保持銷量，它把分銷擴大到大眾化產(chǎn)品分銷渠道，減少了邊際收入，進一步損害了其龍頭地位所象征的形象。結(jié)果是災(zāi)難性的。

    不能認清不斷變化的競爭環(huán)境，并做出相應(yīng)的調(diào)整，是克洛斯公司失敗的主要原因。

    像經(jīng)營飛機一樣經(jīng)營公共汽車

    灰狗公司1990年10月重新組建起新的管理班子。

    新班子一個首要的觀念是，認為公共汽車業(yè)與航空業(yè)相似。從這一觀念出發(fā)，新的管理層推出了一系列新的觀念和措施，但幾乎全都是錯誤的。公司參照航空公司所定的新定價及促銷活動出臺后，并沒有吸引來新乘客，因為公司顧客群的購買慣與航空公司的顧客大相徑庭。

    1994年第3季度，公司準備申請破產(chǎn)。8月，一個公共汽車業(yè)的老手接管了灰狗公司。

    灰狗公司的失敗，是因為根據(jù)錯誤的觀念制定了，同時缺乏反思錯誤觀念的能力。

    微型車上帶雨刮器的后視鏡

    一些日本汽車制造商落入了這種陷阱。他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢是憑著高質(zhì)量的生產(chǎn)、完美的研究以及令人目耳一新的技術(shù)革新脫穎而出。

    日本汽車市場份額的下降盡管有些不可控制的因素，但是汽車制造商的弄巧成拙，也起到了為自己落井下石的作用。他們在汽車上增加了成本不菲的功能和小玩藝，而消費者并不看好。例如，即使微型車也加裝了帶刮雨器的后視鏡。這些功能卻增加了成本，降低了許多車型的競爭力。

    日本汽車一味追求單一，希望形成傳統(tǒng)意義上的“核心競爭力”，因而不能創(chuàng)造或維持企業(yè)的長期優(yōu)勢。

    從事海島管理的菠蘿加工商

    都樂食品公司(D01eFoodCo.)專門從事水果種植以及加工業(yè)務(wù)。近些年來，香蕉和菠蘿的價格疲軟，從而使公司倍受種種打擊。該公司于是企圖靠增加和手頭上大量的房地產(chǎn)、證券業(yè)務(wù)來扭轉(zhuǎn)勢，卻發(fā)現(xiàn)更是麻煩重重。在這里，我們看到的是一個菠蘿加工商卻在從事海島管理。

    都樂食品公司的失敗在于多元化的出發(fā)點不對。為發(fā)展而發(fā)展的偏狹多元化或證券投資管理常常造成的協(xié)同作用和股東價值的喪失。

 30000美元的電視機

    弗羅斯公司是一家資金雄厚的高科技企業(yè)，建立于1988年，到1994年初公司關(guān)門停業(yè)時，它花費了4300萬美元投資，卻只換來100臺“智能”電視的銷售。

    由于是工程師管理企業(yè)，所以不怎么注重市場調(diào)查、促銷活動、質(zhì)量保證、銷售或營銷，而且產(chǎn)品預(yù)定的零售價從5000上升到30000美元，遠遠超過市場的承受能力。

    未能建立和實行各種機制，確保企業(yè)內(nèi)核心流程及關(guān)鍵門的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，帶來了弗羅斯公司的慘敗。

    固執(zhí)的吉爾

    博士倫公司1981年到1991年間發(fā)展迅猛，因此行政總監(jiān)吉爾壓倒一切的目標就是要實現(xiàn)兩位數(shù)的年增長率。

    90年代初，公司開始變得一團糟。美國和歐洲公司的發(fā)展勢頭減緩，競爭更加激烈，吉爾的多元化亦告失敗。但是，他依然堅持其增長目標。如此一來，所謂的財務(wù)回報也就不言自明了：制造增長數(shù)字。

    公司的經(jīng)理們?nèi)绾螒?yīng)付?他們采取的做法最終招致證券交易(簡稱SEC)的調(diào)查和股東的集體起訴，當然還不止這些。SEC的調(diào)查開始之后，吉爾和高級經(jīng)理們才命令公司執(zhí)行較為保守的做法，取消季度末一意孤行的目標，減少分銷商的庫存，更改獎金發(fā)放原則以便實現(xiàn)范圍更廣、更長遠的目標。

    博士倫制定了主觀、欠靈活的目標，實施的控制系統(tǒng)又不能在企業(yè)文化、員工獎勵和門權(quán)限之間達成一種平衡，因而才一步步將企業(yè)帶入困境。

    以上都是建立在傳統(tǒng)的“核心競爭力”思想上的很“傻”的導(dǎo)致的結(jié)果，這種的失敗是一種必然。

    簡言之，真正的核心競爭力就是摧毀舊的速度和能力！

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