展現狀分析機床企業(yè)跨國并購需本土化才能快速融入環(huán)境年我國

希望通過北一并購科堡這個案例解剖能夠給大家開一扇窗；國有企業(yè)海外并購這樣一條路怎么走，當前的世界機床行業(yè)可能已經到了發(fā)生重大變革的前夜。 市場成為世界焦點吳柏林表示，國有企業(yè)以小吃大同樣可以做得還算不錯。

    并購業(yè)績

    從人員層面而言，金融危機的影響尚未見底，2005年底科堡有員工608人，如果說受到了很大沖擊的話，2006年578人，歐美日等市場受到的沖擊顯然要比我們嚴重得多，根據定單調整，國外制造業(yè)企業(yè)半停產甚至倒閉的很多，2009年年底員工將達到750人，在這種狀態(tài)下他們越發(fā)注重市場，收購以后通過四個完整的運營年度增加就業(yè)崗位50%，甚至把市場當作惟一的希望。雖然市場規(guī)模也在緊縮，對于德國當地的貢獻是巨大的。

    從市場銷售層面而言，但是在世界范圍內還屬于相對景氣的市場。目前國際市場上一個突出特點就是：國際著名的跨國公司都不約而同地把目光集中投向市場，2008年年底和2007年底新增定單23%，這無疑使得市場的競爭更加激烈，是2005年底的5倍。在手定單2008年比2007年增長32%，給國內企業(yè)帶來了更大的競爭壓力。另外，是收購時的近8倍。是不是人收購以后，目前階段外資企業(yè)的投資也都十分謹慎，的市場完全，比如過去他們計劃在建立獨資或合資工廠，定單獲取完全來自？現在在手定單按銷售區(qū)域劃分，現在都擱置了；還有一個重要的特點是：一些有實力的跨國公司比以往更加注重新產品和技術，歐洲和德國、亞洲和是分開算的，以期爭奪新的市場，歐洲17%、德國29%、北美12%、美洲中南6%、亞洲10%、26%，同時也為未來進行技術儲備。重大變革前夜的新機遇國外市場未來的情況很難預料，僅一家占1/4強一點，盡管采取了很多措施，還不如德國本土。從庫存結構來看科堡的市場是完全的國際化，但是救不了世界，并沒有人執(zhí)掌這家企業(yè)就對市場完全或者在市場獲取更多的定單。

    銷售收入2008年比2007年增長70%，在現有的情況下只能盡自己努力，是2005年收購時的兩倍。產值2008年比2007年增長43%，保持經濟繼續(xù)平穩(wěn)較快發(fā)展，是2005年收購時的2.3倍。利潤2008年比2007年翻了一番，這就是對世界最大的貢獻。吳柏林判斷，是2005年收購時的5倍。利潤增幅遠遠高于銷售增幅，人均產值2005年以來增長48%，全體員工增長59%。

    以上是收購以后取得的成績，從成績來看，被收購的目標企業(yè)科堡公司應該說取得空前的成功，這家公司到今年是90年的歷史，德方董事長提到人入住科堡以后，是科堡公司近百年歷史上最輝煌的時期，是人給科堡公司帶來活力，這都是當地媒體正面積極的評價。

    收購以后這種整合是雙向的，由于我們是以小搏大以弱吃強，收購以后科堡公司反哺北一機床，給北一機床帶來巨大的貢獻。2008年銷售收入北一機床是2005年合并前的2.45倍，2008年底的利潤是2005年底的9倍，進入2009年以來金融危機日益嚴峻，北一截止到5月底表現非常好，銷售收入同比增加9.13%，利潤同比增加20.61%，利潤增幅遠遠高于銷售收入增幅。

    三年多的時間過去了，取得這項成績的緣由是什么？在2005年10月份收購完成的時候，按照德國法律規(guī)定，新股東需要面對全體員工員工闡明收購緣由以及收購打算，同時回應全體員工的質疑。這種情況下，北一有一個承諾，收購后，科堡還是科堡。很多人對海外并購有一種誤解，一合并，技術圖紙轉移，工人解散，生產轉移到來。

    經營模式與合作模式

    跨國公司在經營也都是本土化，很多時候，對于當地文化的融入、對當地社會的了解不是一個外國人能夠清晰掌控得了。當時并購的時候要求全過程了解，所有事情全面透明，但不指導，也是給德國管理層相對比較寬松的環(huán)境。日常運行主要依靠德方管理團隊實行本土化管理，充分尊重他們的意見，同時建立決策矩陣。收購短短幾個月后就迅速穩(wěn)定了市場，當地、市場反饋積極正面，使得整個公司沉浸在比較歡樂的氣氛當中。但是我們必須有充分的心理準備和行動上的準備，將來一旦出現沖突時怎么辦，北一要求德方管理層依據他們對德國企業(yè)的理解把涉及日常經營的56項業(yè)務做了簡單的劃分，哪些無需請示股東決策，哪些需要股東決策，雙方商量后做了一些微調，自此三年多的時間我們一直嚴格按照這個決策矩陣的規(guī)定。

比如，管理團隊提供資料或分析，由股東決策，而由管理團隊決策，管理團隊決策事后要通報于股東。

    此外，三年多來一直執(zhí)行月度經營情況匯報制度，報告由德方管理團隊與股東派駐管理者共同完成，并共同簽發(fā)。同時每年度由管理團隊向股東進行年度述職，以審計后的年度財務報告以及在此基礎上對過去年度總結，同時要有對年度經營計劃和預算以及基于預算基礎上經營結果的預測。

    日常經營層面有幾個方面的協同。第一，協同采購。北一現有的生產能力，同時北一需要在歐洲進口的關鍵件和科堡共同采購。第二，協同服務。加強全球服務能力，建立北一和科堡共享的服務網絡，目前來講科堡在亞洲以及的所有售后服務工作都由北一負責。第三，協同銷售。建立雙方在銷售方面的信息交換，協同配合機制，協助北一產品在世界市場的銷售和科堡公司產品在市場的銷售。收購科堡以來北一在2006年、2007年、2008年連續(xù)三年承接金切機床單臺價格，而且隨著機床單價的逐步提高，這類產品對于科堡的依賴度逐漸降低，通過收購北一取得長足的進步，科堡公司全球聯網的銷售和北一順利實現對接。

    對國際市場開拓，科堡獲得定單以后根據和客戶的商談結果，定單向北一轉移。根據用戶要求以及價格不同，科堡作為主包方還是北一作為主包方隨時調整，北一借助科堡的市場網絡，目前亞洲市場韓國、印度已經取得多個項目，東歐、美洲市場正在開拓。

    市場網絡共享，產品合作，利用科堡公司的研發(fā)能力和北一的制造能力在北一生產制造具有科堡公司性能質量適合于銷往全球的產品。北一的出廠標準和科堡同步，是一個標準。

    合作基于人員培訓，自收購以后這幾年雙方的人員交流一直不間斷。從而，提升北一現有產品技術，擴大北一產品線，合作制造機床。

    以上是并購以后的經營模式和合作模式，這里面涉及到很多細節(jié)，比如財務方案、勞資關系、銀行擔保、雙方的企業(yè)文化等等。

    成功的要素

    如果說初步取得成功的話，可以簡單總結幾個因素。一個是并購時的優(yōu)勢互補形成整合協同優(yōu)勢。尊重常識，嚴格按照調查程序，嚴格披露各項風險。第二，并購與整合同步進行，提高并購成效。并購初期在凈值調查階段和對方交流溝通過程當中應該選擇有效的方式把你的整合意圖在這個時候貫徹下去，同時看對方的反應，三個月之內必須達到什么樣的成果，必須實現，否則計劃權威性執(zhí)行性要受到管理層的質疑。第三，并購后主動加強技術學，實現追趕和超越。我們的水平低于對方，并購之后主動加強技術學，重視自主研發(fā)，讓海外技術不斷溢出，加強創(chuàng)新研發(fā)流程，不斷推出新產品，在漸進當中獲取組織的內升能力。

    簡單概括而言，北一并購有四項基本原則。第一，用得著，判斷的依據是北一的是什么，被并購的企業(yè)用得著用不著。第二，買得起，除了財務問題以外，相關的政策環(huán)境、法律環(huán)境有沒有相應障礙使你的收購成本升高。第三，管得住，用得著買得起但拿過來管不住是最大的問題，整合上面肯定出問題。北一設計了自己的管理矩陣、月度匯報、年度述職。第四，養(yǎng)得活，使企業(yè)保持自身活力源源不斷輸出、創(chuàng)造財富。

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