外國(guó)人眼中的“譚”

2012年8月10日下午4點(diǎn)，在意大利米蘭王子酒店的二樓會(huì)議室內(nèi)，一場(chǎng)注定將轟動(dòng)全球的并購(gòu)談判正在秘密進(jìn)行。

會(huì)議室內(nèi)，一張紅色的長(zhǎng)桌前正坐著對(duì)峙的雙方。一側(cè)是重組方、濰柴的團(tuán)隊(duì)；一側(cè)是股東方、全球兩大頂級(jí)投行——被稱為“金融海嘯背后操縱者”的高盛集團(tuán)和“杠桿收購(gòu)天王”KKR集團(tuán)。重組標(biāo)的主要是歐洲第一、全球第叉車企業(yè)德國(guó)凱傲集團(tuán)旗下的林德液壓公司。

雙方拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了十多天，此時(shí)又到了這天下午4點(diǎn)多，陽(yáng)光從落地窗斜射進(jìn)來，會(huì)議室的人有些無(wú)精打采、昏昏欲睡。聽完濰柴代表的一段爭(zhēng)辯后，高盛歐洲區(qū)德比利有些不耐煩了，沖著對(duì)面罵了一句，“bullshit?。êf八道）”。

當(dāng)翻譯把這句話如實(shí)轉(zhuǎn)告后，濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光“蹭”地一下站起身來，把手里拿著的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子又連同水杯濺落了一地?，F(xiàn)場(chǎng)昏昏沉沉的談判人員被嚇了一跳。

“不談了！”譚旭光說罷轉(zhuǎn)身就走，濰柴團(tuán)隊(duì)一個(gè)個(gè)離席而去……這一幕讓高盛歐洲區(qū)德比利頓時(shí)目瞪口呆。他口不擇言導(dǎo)致談判中止，面對(duì)在場(chǎng)的高盛股東也慌了神，趕緊追上道歉?？勺T旭光余怒未消，甩手而去。

談判又陷入僵。

這是企業(yè)當(dāng)時(shí)在德國(guó)最大一宗并購(gòu)案，談判桌對(duì)面的高盛歐洲區(qū)德比利，也是譚旭光數(shù)十年來遭遇到的最強(qiáng)勁的對(duì)手。

隨著濰柴集團(tuán)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，尤其是2008年以后，企業(yè)全球化布的開展，譚旭光通訊錄里的外國(guó)人越來越多。

他們有的是譚旭光的合作伙伴，有的是麾下的職業(yè)經(jīng)理人，還有的是商業(yè)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些外國(guó)人眼中的“譚”是怎樣的人呢……

高盛歐洲區(qū)：“你真是一個(gè)型的投資家”

高盛歐洲區(qū)是一個(gè)難以對(duì)付的談判對(duì)手。

德比利在全球資本圈名聲遠(yuǎn)播，有著種種傳說。在談判桌上，他在投行對(duì)股權(quán)設(shè)計(jì)、并購(gòu)方式等資本運(yùn)營(yíng)的問題上張口就來、如數(shù)家珍一般；說起發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域，即使面對(duì)譚旭光，他也講得頭頭是道。同時(shí)，還對(duì)的國(guó)情、人文頗有了解。

在與德比利這樣頂級(jí)投行人士的對(duì)決中，譚旭光試圖引用在國(guó)內(nèi)的戰(zhàn)術(shù)，私下請(qǐng)著喝酒、吃飯，再帶個(gè)小品，談?wù)剛€(gè)情?？珊髞硭l(fā)現(xiàn)，這些土辦法用在德比利身上根本沒用，前一天晚上兩個(gè)人摟著肩膀，碰著酒杯，喝得興高采烈，第二天早上回到談判桌上，對(duì)方仍舊言辭激烈、寸土不讓。

雙方的談判不歡而散。原本當(dāng)天晚上，濰柴訂了一家米蘭的中餐館約好請(qǐng)對(duì)方吃飯，結(jié)果也沒邀請(qǐng)對(duì)方就自己去了。等濰柴一行人回來時(shí)，正好看到德比利和KKR的代表站在酒店大堂門口等候。譚旭光連招呼都沒打就徑直回到了房間。

過了一會(huì)，德比利親自來到譚旭光的房間。他先用手比劃著做出幾個(gè)自打嘴巴的動(dòng)作，又笑著說道，“譚先生，我錯(cuò)了，請(qǐng)?jiān)徫业牟欢Y貌。我們的談判還得繼續(xù)啊。”

譚旭光也見好就收，沖德比利笑了笑，點(diǎn)了點(diǎn)頭。

第二天早上談判一開始，這位高盛又在談判桌上再次道歉，為表誠(chéng)意對(duì)前一天爭(zhēng)論的價(jià)格也做出了相應(yīng)的讓步。

這是企業(yè)當(dāng)時(shí)在德國(guó)最大一宗并購(gòu)案。

并購(gòu)起源于工程機(jī)械行業(yè)軟肋——高端液壓技術(shù)缺失。液壓件相當(dāng)于人的肌肉，是將動(dòng)力從一種形式轉(zhuǎn)變成另一種形式的機(jī)械裝置。一直以來，全球高端液壓技術(shù)被德國(guó)博世、日本川崎和德國(guó)林德等少數(shù)企業(yè)所壟斷。生產(chǎn)的高端泵車、挖掘機(jī)、裝載機(jī)等所用的液壓系統(tǒng)完全依賴進(jìn)口，大分利潤(rùn)只能拱手讓人。2012年，濰柴發(fā)起了這場(chǎng)海外并購(gòu)——只要拿下林德液壓公司，就能去除長(zhǎng)期卡在企業(yè)脖子上的沉重枷鎖。

當(dāng)初，高盛和KKR集團(tuán)看中了德國(guó)林德集團(tuán)剝離的液壓、叉車業(yè)務(wù)，將其買下，又將收購(gòu)的其他叉車廠進(jìn)行整合，組建了凱傲集團(tuán)。財(cái)務(wù)型投資者慣用的套路是投資企業(yè)、包裝上市，再高價(jià)變現(xiàn)退出?？?008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)突如其來，凱傲負(fù)債率居高不下，2011年度曝出了9292萬(wàn)歐元的虧損。根據(jù)德國(guó)資本市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，凱傲要想上市只有降低負(fù)債率——要么再行注入資本金，要么賣出分資產(chǎn)?？蓛纱筚Y本巨頭被深度套牢、無(wú)意追加投資，出售資產(chǎn)成了不二之選。

雙方的談判演化成了一場(chǎng)拉鋸戰(zhàn)。有一天，談判已至深夜凌晨。德比利被熬得筋疲力盡，不禁問道，“譚先生啊，濰柴是的國(guó)有企業(yè)，不是你個(gè)人的，為了節(jié)那點(diǎn)錢，好幾天談判你都爭(zhēng)到凌晨一兩點(diǎn)，你究竟圖什么？”

漫長(zhǎng)的談判不僅是對(duì)人的意志力的考驗(yàn)，更是智慧的比拼。正當(dāng)雙方談判陷入膠著時(shí)，“思忖了一夜，靈光一閃，我琢磨出個(gè)‘70％+25％+1’方案。”譚旭光解釋道，KKR和高盛出售林德，就是為了降低負(fù)債率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市。收購(gòu)林德液壓70％的股權(quán)、凱傲集團(tuán)25％的股權(quán)，加1則是凱傲集團(tuán)在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)，濰柴動(dòng)力具有主導(dǎo)權(quán)。這一方案的誘惑力在于，不僅能助其變現(xiàn)林德液壓的資產(chǎn)，還能以現(xiàn)金形式向凱傲集團(tuán)注資，使之重獲上市的可能。這等于為KKR和高盛全身而退打開了一道方便之門，也為濰柴動(dòng)力進(jìn)一步增持留出了空間。

果然，譚旭光的這一方案切中要害，使濰柴動(dòng)力在眾多競(jìng)爭(zhēng)者脫穎而出，與高盛、KKR達(dá)成了合作。2012年12月27日，濰柴動(dòng)力以7.38億歐元收購(gòu)了德國(guó)凱傲集團(tuán)25％的股份和旗下林德液壓公司70％的股份，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)企業(yè)在德國(guó)的最大并購(gòu)紀(jì)錄。

此時(shí)此刻，譚旭光與德比利兩人從談判桌上的對(duì)手變成了商業(yè)上的合作伙伴。

濰柴投資的資金作為資本金直接注入凱傲，立刻改善了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，支持了凱傲實(shí)現(xiàn)當(dāng)年盈利。一年之后、2013年6月28日，凱傲集團(tuán)在德國(guó)法蘭克福證券交易所成功上市，股票開盤價(jià)高達(dá)24.19歐元。

此后，高盛、KKR成功解套，濰柴動(dòng)力如約增持，成為了全球第叉車企業(yè)的第股東。2016年，凱傲股票每股高達(dá)45.8歐元，濰柴股票市值相當(dāng)于投資已升值了1.8倍。高盛歐洲區(qū)再見譚旭光時(shí)，豎起大拇指點(diǎn)贊，“投資凱傲讓濰柴獲得了豐厚的回報(bào)，你真是一個(gè)型的投資家！”

多年后說起這段經(jīng)歷，譚旭光也表示，“我要特別感謝當(dāng)時(shí)的高盛歐洲德比利先生，他從拒絕我、到雙方劍拔張、再到最后他非常愛我，大家最終實(shí)現(xiàn)了多贏。”

值得一提的是，近期凱傲股價(jià)一度超過100歐元。

凱傲集團(tuán)CEO：兄弟般的友誼

2021年12月16日15時(shí)，在位于山東濟(jì)南萊蕪的德國(guó)凱傲集團(tuán)新建廠房?jī)?nèi)，譚旭光按下了首臺(tái)新能源叉車下線的啟動(dòng)鍵——在炫目的聚光燈與銀色的映襯下，一臺(tái)紅黑相間的電動(dòng)叉車徐徐從幕后駛?cè)肭芭_(tái)。

緊接著，凱傲旗下美國(guó)德馬泰克在亞洲最大的智能物流工廠也在同一產(chǎn)業(yè)園開工。至此，歐洲最大叉車集團(tuán)旗下原有的液壓、叉車、智能物流主業(yè)全落戶山東。

在這前一天，12月15日，德國(guó)凱傲集團(tuán)監(jiān)事會(huì)會(huì)議。在會(huì)上，65歲即將退休的凱傲CEO李斯克與譚旭光回憶起這二十多年的交往……

“1999年我剛到道依茨擔(dān)任CEO的時(shí)候，合資公司一片混亂，多虧有您，我們達(dá)成了第一次合作，也正是您付出的精力和心血，讓我們?nèi)〉昧司薮蟮某晒Α?rdquo;李斯克說道。

那時(shí)，譚旭光剛剛接任廠長(zhǎng)只有一年，濰柴還掙扎在倒閉的邊緣，譚旭光也只是一個(gè)30多歲初出茅廬的年輕人。濰柴與德國(guó)道依茨公司合資了濰柴道依茨有限公司，這對(duì)濰柴產(chǎn)品、技術(shù)的提升以及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開拓有著很大的幫助。

此后，譚旭光在濰柴樹立了兩個(gè)對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿，一個(gè)是美國(guó)的康明斯，一個(gè)就是德國(guó)的道依茨。

本世紀(jì)初，德國(guó)道依茨2014型發(fā)動(dòng)機(jī)在尋求合資生產(chǎn)項(xiàng)目，譚旭光再次與李斯克接觸，希望與之合作。可德國(guó)道依茨公司監(jiān)事會(huì)并沒有選擇濰柴。譚旭光回憶這段經(jīng)歷時(shí)坦言，“沒有和濰柴‘結(jié)婚’，后來被證明這不是一個(gè)好的選擇，當(dāng)時(shí)我像一個(gè)失戀的小男孩一樣非常痛苦。”

多年后，當(dāng)譚旭光第一次得知林德液壓被股東出售的消息時(shí)，首先就想到：“我正好有個(gè)老朋友原是道依茨CEO，現(xiàn)在就在凱傲集團(tuán)。天助我也！”

為了競(jìng)購(gòu)凱傲，一個(gè)月后、2012年3月15日，在北京昆侖飯店一個(gè)房間內(nèi)，譚旭光私下約見了凱傲集團(tuán)CEO李斯克，兩位久違的“老朋友”再次重逢。

這次見面時(shí)，李斯克驚訝地發(fā)現(xiàn)，“濰柴已不再是最初那個(gè)破落的傳統(tǒng)國(guó)企，短短十余年竟然成長(zhǎng)為一個(gè)千億級(jí)大型企業(yè)集團(tuán)，并在歐洲并購(gòu)了多家知名公司。”

當(dāng)晚，二人進(jìn)行了一次“舊情復(fù)燃”的“愛情”晚宴，譚旭光向李斯克表達(dá)了競(jìng)購(gòu)的意愿。李斯克向譚旭光詳解介紹了凱傲以及林德液壓的情況。有著李斯克這位老朋友的支持，更加堅(jiān)定了譚旭光競(jìng)購(gòu)的決心。

等到雙方談判之時(shí)，李斯克作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的代表在旁觀戰(zhàn)。這時(shí)，“譚”的表現(xiàn)更是讓他充滿了意外——在經(jīng)歷了并購(gòu)法國(guó)博杜安、意大利法拉帝后，譚旭光對(duì)于國(guó)際規(guī)則、并購(gòu)流程、談判技巧等方面愈發(fā)老道。

在李斯克看來，這位的“老朋友”早已不是1999年那個(gè)初出茅廬的年輕人，即使面對(duì)高盛、KKR這樣的全球兩大頂級(jí)投行也絲毫不落下風(fēng)，“雙方談判中幾乎看不到有任何差別”。

等到譚旭光一舉控股林德液壓、參股德國(guó)凱傲集團(tuán)后，二人的“蜜月期”真正開始了。繼續(xù)擔(dān)任凱傲CEO的李斯克成為譚旭光麾下的職業(yè)經(jīng)理人。

企業(yè)界有一個(gè)“雙七”定律，即全球范圍內(nèi)并購(gòu)失敗概率都在7成以上，其中又有7成是因?yàn)椴①?gòu)后無(wú)法充分融合。

中德企業(yè)之間卻是文化的兩個(gè)極端：在日常企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，德國(guó)人有著世界上最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，喜歡制定詳細(xì)的計(jì)劃和規(guī)則，嚴(yán)格恪守規(guī)章制度、按就班的執(zhí)行；人卻一向倡導(dǎo)靈活多變，鼓勵(lì)創(chuàng)新突破現(xiàn)有規(guī)則。這讓并購(gòu)的雙方融合變得異常困難。

比如，德國(guó)通常要求一次性制定出一年的生產(chǎn)計(jì)劃，準(zhǔn)確率高達(dá)80%以上。在全球幾乎是變化最快的市場(chǎng)，誰(shuí)也無(wú)法對(duì)兩個(gè)月以后的市場(chǎng)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。最初，市場(chǎng)的訂單常常來得突然、要得緊急，但德國(guó)工人既不肯加班也不肯改變生產(chǎn)計(jì)劃，只好看著到手的訂單從指尖流失。

在文化上，有著豐富并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的譚旭光從不會(huì)要求以一種文化取代另一種文化，而是注重和而不同，求“同”（、目標(biāo)）存“異”（思維和行為方式），相互包容。

在眾多并購(gòu)要素中，譚旭光最看重的是“人”，他常說，“企業(yè)發(fā)展，人才是關(guān)鍵；任何并購(gòu)，應(yīng)以人為本。我們要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，首先得能夠經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)。”

這種包容的并購(gòu)文化也讓譚旭光與李斯克之間始終有著和諧的合作關(guān)系。隨著雙方企業(yè)文化的不斷融合，德國(guó)高管與員工也逐漸接受了的企業(yè)文化，為了適應(yīng)訂單突如其來、交貨期短，需要工廠快速反應(yīng)的需求，德方高管專門組織人員為市場(chǎng)訂制了一套快速供貨的機(jī)制。“這對(duì)于素來少有變通、按就班作風(fēng)的德國(guó)工人是不可想象的。”

“濰柴和凱傲有著緊密的合作。放眼全球，雙方的合作和股權(quán)架構(gòu)是十分獨(dú)特的。無(wú)論是經(jīng)濟(jì)層面還是政治層面，雙方的合作都是一座燈塔，展示了我們?nèi)绾卧诓煌幕g協(xié)調(diào)各自利益和客戶利益。未來幾年，中德關(guān)系至關(guān)重要。如果雙方監(jiān)事會(huì)和管理層能持續(xù)保持合作的態(tài)度，我們甚至將取得比或其他機(jī)構(gòu)間更緊密的合作關(guān)系。相信我們可以繼續(xù)保持目前所擁有的非常密切、良好、的合作關(guān)系，并在未來所向披靡。”2021年12月15日，在濟(jì)南的德國(guó)凱傲集團(tuán)監(jiān)事會(huì)上，李斯克如是說道。

對(duì)于即將退休的李斯克，譚旭光同樣給予了高度評(píng)價(jià)：“濰柴動(dòng)力重組凱傲以來，凱傲營(yíng)業(yè)收入從46億歐元發(fā)展到100多億歐元，創(chuàng)造了歐洲制造業(yè)高速發(fā)展的奇跡，這與李斯克先生的貢獻(xiàn)是分不開的。李斯克先生在德國(guó)凱傲的發(fā)展歷史上留下了深刻的印記，濰柴動(dòng)力作為控股股東，再次向您表示衷心的感謝！”

李斯克最后說道，“感謝您多年以來的支持和友誼。我的太太昨晚跟我說：‘當(dāng)你與你兄弟譚先生交流時(shí)，請(qǐng)代我向他問好。’”

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