勝寒的窘境〖客車市場〗：產(chǎn)品優(yōu)化廈門金龍制勝之根本店如何

客車市場起點低、變化快、差異化程度高、需求群體巨大的基本國情導(dǎo)致了市場需求層次多樣且復(fù)雜。企業(yè)如何在這樣的市場環(huán)境中取勝？有專家指出，結(jié)果同樣的輪胎只要680元。實際上，應(yīng)該通過科學(xué)合理的產(chǎn)品規(guī)劃，這位車主從買車開始，整合、優(yōu)化自身產(chǎn)品鏈，保養(yǎng)、維修、裝潢等許多消費都沒有在4S店做，以適應(yīng)市場的變化，原因就是在同質(zhì)的情況下，滿足市場的需求，社會修理服務(wù)業(yè)比4S店便宜許多。他隨意列了個對比清單：封釉和封塑料：修理廠都為300元，提升企業(yè)在市場上的競爭力。這也是去年廈門金龍產(chǎn)品在市場上大獲肯定的原因。
　　新品規(guī)劃精確定位
　　為了對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線進行科學(xué)合理的規(guī)劃，而4S店都為400元；貼膜，提高新產(chǎn)品的市場成功率，修理廠為700元，廈門金龍在2007年初專門的產(chǎn)品規(guī)劃門---市場課，4S店為890元；安裝倒車?yán)走_，專職進行市場調(diào)研，修理廠為450元，分析研究市場實時變化及未來發(fā)展趨勢，4S店為1176元。他說，為企業(yè)新產(chǎn)品、布調(diào)整提供科學(xué)的依據(jù)。同時，最后一次免費保養(yǎng)做完后，產(chǎn)品過程從發(fā)現(xiàn)客戶需求為起點，除非出了汽車質(zhì)量問題，以滿足客戶需求為終點，他就不再會去4S店。這位車主的做法頗有代表性，科學(xué)合理地進行車型定位、外形設(shè)計、配置匹配、試驗驗證、價格定奪、上市推廣等一系列工作，目前我國絕大多數(shù)車主都只在汽車4S店進行一次性的單項消費―――買車。購車之后，從而精確滿足客戶需求。
　　捷冠系列中巴的成功是一個最好的例子。從2006年上半年開始的市場調(diào)研、行業(yè)政策分析、市場潛在需求判斷，汽車就幾乎不再與4S店打交道，到統(tǒng)一平臺化生產(chǎn)、新技術(shù)運用、動力匹配調(diào)整、新造型創(chuàng)新設(shè)計等方面，原因無一例外是4S店售后服務(wù)及配件的價格太貴?！　》?wù)價高，無不是廈門金龍精確指導(dǎo)新產(chǎn)品的，是因為人工成本高；配件昂貴，充分體現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)劃在企業(yè)產(chǎn)品上的巨大指導(dǎo)作用，是因為技術(shù)壟斷。雖然許多合資車型國產(chǎn)化率都很高，大大提高了產(chǎn)品的效率和市場成功率。
　　結(jié)構(gòu)調(diào)整全線做強
　　2007年，但配件的價格就是降不下來，廈門金龍的幾次產(chǎn)品調(diào)整都準(zhǔn)確切中了行業(yè)市場變化的大勢，一些關(guān)鍵配件甚至還需要進口。雖然4S店強調(diào)其服務(wù)的“正統(tǒng)”與“惟一”性，在各細分市場上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，有力推動了全系列產(chǎn)品的銷量增長。其中，廈門金龍6米輕客、中型公路客車、10米以上大型公路客車均實現(xiàn)了大幅增長。
　　實施輕客消費稅阻礙了輕客市場需求的有效釋放，尤其是6米輕客，處于負增長。但廈門金龍6米輕客1~11月的銷售數(shù)據(jù)逆市增長22.2%，表現(xiàn)良好。
　　2007年，在火車第六次大提速的推動下，中短途客運市場需求旺盛；市場正在逐步進入“歐Ⅲ機時代”，對中巴車型的環(huán)保性能、動力匹配、新技術(shù)運用等多方面都有新的要求；客車等級評定新標(biāo)準(zhǔn)的出臺，對不同等級車型的座位數(shù)有了新的要求。捷冠系列中巴在過程中充分考慮了這一系列的市場變化。按廈門金龍的計劃，捷冠中巴系列車型將逐步替代現(xiàn)有中巴車型，完成對中巴產(chǎn)品的優(yōu)化更新，提高市場競爭力。
　　按我國客運企業(yè)6~7年更新運營車輛的規(guī)律，2007年客運市場再次進入換車高峰期。作為客運車型的主要代表12米大巴及臥鋪客車進入了高速增長期。廈門金龍適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出了多款多系列大巴產(chǎn)品，很好地滿足了這一市場變化。
　　策略布確保優(yōu)勢
　　廈門金龍在產(chǎn)品時都會帶有一定的目的，并賦予產(chǎn)品不同的市場定位。一般來說，客車產(chǎn)品大致可分為品牌型產(chǎn)品、優(yōu)勢型產(chǎn)品、上量型產(chǎn)品和技術(shù)儲備型產(chǎn)品，4種產(chǎn)品類型不是絕對獨立的，而是可以交叉和相互轉(zhuǎn)化的。一個完整的客車產(chǎn)品鏈應(yīng)當(dāng)具備以上4種產(chǎn)品類型。
　　廈門金龍在整合、優(yōu)化其產(chǎn)品鏈時同樣依據(jù)產(chǎn)品的不同定位采取了差異化的產(chǎn)品策略。不同的產(chǎn)品類型，在研發(fā)、制造上投入的資源和市場推廣的策略上也具有差異性，力求在不同市場上培育，確保廈門金龍產(chǎn)品的優(yōu)勢。
　　在2007年，捷冠新中巴系列充當(dāng)了上量產(chǎn)品的角色，共4個車型，采用統(tǒng)一平臺進行設(shè)計、制造的捷冠系列，大幅度提升了中巴產(chǎn)量，對完成廈門金龍年度銷售目標(biāo)貢獻甚大，而龍威、領(lǐng)航者和18米BRT車型3款產(chǎn)品集中體現(xiàn)了廈門金龍2007年在外觀設(shè)計、電子技術(shù)運用、底盤優(yōu)化、動力總成匹配、車身輕量化、客艙舒適性改善等多方面的技術(shù)進展，無疑承擔(dān)了技術(shù)儲備產(chǎn)品的重任。
　　2008年的客車行業(yè)，市場競爭將更加激烈，產(chǎn)品同置化趨勢將進一步加劇，企業(yè)也將面臨更大的經(jīng)營風(fēng)險。如何培育企業(yè)核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中勝出？廈門金龍2007年專門的產(chǎn)品規(guī)劃門對產(chǎn)品鏈進行梳理完善，并對未來產(chǎn)品的方向進行定位的做法無疑為行業(yè)提供了一種可以借鑒的經(jīng)驗。

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