園項目啟動柳工吃下中歐最大工程機(jī)械制造商恒

在企業(yè)過去10年令人眼花繚亂的全球化征途上，恒五（衡陽）工業(yè)園作為主要的大中型液壓挖掘機(jī)制造基地、工程與建筑起重機(jī)械裝備生產(chǎn)基地、工程機(jī)械零件研發(fā)制造基地和紡機(jī)專配件研制基地。規(guī)劃中的恒五（衡陽）工業(yè)園總投資8億元，工程機(jī)械行業(yè)是個較為沉默的樣本。從2001年到2011年僅有3宗海外并購案例?，F(xiàn)在，其中首期投資5億元，它們可以給這段波瀾壯闊的歷史再添上精彩的一筆了。最新的案例是1月31日，項目建成投產(chǎn)后，廣西柳工機(jī)械股份有限公司以1.7億茲羅提(約3.35億元)收購了中歐最大的工程機(jī)械制造商、全球七家擁有完整推土機(jī)生產(chǎn)線制造商之一的波蘭Huta Stalowa Wola公司(以下簡稱HSW)下屬民用工程機(jī)械事業(yè)(Division I)及旗下全資子公司Dressta100%的股權(quán)。這是柳工在海外市場的首次并購，三年內(nèi)達(dá)到銷售收入10億元，也是迄今為止在波蘭最大的投資項目。

初看起來，稅金7000萬元，這是一出憑借意志收購歐洲沒落貴族的故事。柳工于1958年，五年內(nèi)達(dá)到銷售收入30億元，是工程機(jī)械領(lǐng)域傳統(tǒng)的老國企。而曾經(jīng)壟斷全球1/4推土機(jī)市場，稅金2.1億元，有著74年歷史的波蘭HSW公司也是國企。從收購的數(shù)字層面來看，過程中可新增就業(yè)崗位2000個。 衡陽紡機(jī)現(xiàn)系恒五的全資子公司，這兩者之間的聯(lián)姻，是同行領(lǐng)先的以生產(chǎn)制線絡(luò)筒機(jī)和各類紡織專用錠子、紡織專用軸承及特種軸承為主導(dǎo)產(chǎn)品的紡機(jī)專配件研發(fā)生產(chǎn)基地。“退城入園”后，并未產(chǎn)生很大的眼球效應(yīng)。但事實是柳工憑借自身實力參與波蘭國企私有化的大戲，將加快結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級步伐，也是企業(yè)海外并購中為數(shù)不多的可以堪稱完勝的案例之一。

得益于經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和歐債危機(jī)的反復(fù)發(fā)酵，進(jìn)一步夯實和擴(kuò)大紡機(jī)專件業(yè)務(wù)，工程機(jī)械企業(yè)正在加快海外并購的步伐。2001年，持續(xù)研發(fā)先進(jìn)、適用、優(yōu)質(zhì)的系列制線絡(luò)筒機(jī)，中聯(lián)重科用1000萬元成功收購了具有百年歷史的英國保路捷公司。2008年，著力發(fā)展工程機(jī)械及零件產(chǎn)業(yè)。 張自銀市長在衡陽紡機(jī)及珠暉工業(yè)園進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)研后主持了衡陽紡機(jī)退城入園專題會議，中聯(lián)重科斥資2.71億歐元收購意大利CIFA 100%的股權(quán)。出現(xiàn)在今年。僅1月份，認(rèn)真聽取了恒五重工總經(jīng)理李新橋?qū)阄逯毓さ陌l(fā)展、規(guī)劃、愿景以及在衡投資的具體思路規(guī)劃的詳細(xì)匯報，披露的大型并購就有三一重工(微博)3.24億歐元收購德國普茨邁斯特，同時仔細(xì)聽取了衡陽紡機(jī)總經(jīng)理歐陽烽關(guān)于衡陽紡機(jī)現(xiàn)狀及退城入園具體要求的闡述后指出：衡陽經(jīng)過幾十年的發(fā)展，山東重工3.74億歐元收購全球豪華游艇巨頭意大利法拉帝集團(tuán)75%的控股權(quán)。

不過，機(jī)械制造業(yè)有了一定的基礎(chǔ)，大多數(shù)走出去的企業(yè)尚未學(xué)會如何處理好與工會的游戲規(guī)則。在不太久的2004年，基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)和國內(nèi)外市場的需求及衡陽發(fā)展的需要，一度被冠以鋼鐵公司海外收購第一案例的首鋼秘魯鐵礦收購案，衡陽要把裝備制造業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)，在12年后也以首鋼的退出而告終。2009年，通過3-5年發(fā)展，上汽最終花了40億元從韓國雙龍汽車那里買到一個并購的教訓(xùn)。

柳工面臨的情況也不樂觀。HSW公司于1937年，把裝備制造業(yè)作為第一個千億產(chǎn)業(yè)來突破。市委、市真誠歡迎恒五來衡陽發(fā)展，其產(chǎn)品銷售主要面向前蘇聯(lián)陣營。但隨著前蘇聯(lián)的解體以及全球金融危機(jī)的沖擊，HSW隨后就陷入虧損的尷尬境地，其管理層和工會的矛盾也日漸突出。更為不妙的是，一貫以強(qiáng)硬姿態(tài)出現(xiàn)在企業(yè)談判桌前的歐洲企業(yè)工會，不愿接受柳工開出的價碼—已經(jīng)頗具誠意的四年半的就業(yè)保障期限，柳工的前提是要實行績效考核制度，而且每年都要淘汰不合格的員工。

敢冒收購失敗的風(fēng)險，柳工顯然另有底牌。柳工總裁曾光安告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“柳工對海外市場理解絕不亞于任何公司。”柳工在海外市場擁有236個經(jīng)銷商和代理商，11家子公司，38個辦事處，在115個有業(yè)務(wù)。其在海外市場連續(xù)6年保持平均40%的快速增長率。在營銷策略和海外價格體系制定方面，柳工都是引領(lǐng)整個行業(yè)的企業(yè)。

柳工對自身管理模式頗為自信。曾光安表示，任何國際化管理理念和方法在柳工都能找到，柳工實質(zhì)是一家名符其實的公眾公司。他說：“1999年我們是行業(yè)最不盈利的企業(yè)甚至是虧損的公司，但到2003年變成了裝載機(jī)行業(yè)最盈利的企業(yè)。這就是我們的秘密。”挑戰(zhàn)或正在于此，這家工程機(jī)械行業(yè)的老兵如何在HSW復(fù)制一套式的管理模式？

一波三折的收購

2010年2月28日，柳工總。

早，柳工國際營銷事業(yè)總經(jīng)理羅國兵就趕到了辦公室。盡管已經(jīng)多次看過了有關(guān)波蘭出售HSW公司的材料，但他還是忍不住又仔細(xì)看了一遍。作為柳工國際事業(yè)的一把手，他知道一會兒的公司緊急辦公會將極大地影響柳工國際業(yè)務(wù)的未來。

在裝載機(jī)行業(yè)，市場幾乎占到全球市場份額的一半。但技術(shù)瓶頸、銷售成本以及成為國際化公司必須的全球布，都要求柳工必須盡快在海外市場有所建樹。顯然，最佳途徑就是海外并購。事實上，柳工從2003年就制定了三步走的原則。首先做好國內(nèi)市場，然后做好海外市場營銷網(wǎng)絡(luò)布，第三步也是至關(guān)重要的一步就是海外并購計劃。

現(xiàn)在，機(jī)會就擺在面前。當(dāng)天上午9點，柳工決策層面對所有在總的總監(jiān)級以上的高管，拋出了準(zhǔn)備和HSW接觸的想法。但沒想到的是，不少人對此表示了擔(dān)心和疑慮。最核心的問題是，沒有海外并購經(jīng)驗的柳工能否消化HSW？

但留給柳工選擇的余地也并不多。俯瞰全球，北美、日本、、歐洲這板塊為主要的工程機(jī)械企業(yè)所在地。歐債危機(jī)給了企業(yè)抄底歐洲的機(jī)會，但要從匹配上看，在一個低成本的歐洲核心地帶，找到一個擁有多項世界級技術(shù)的公司并不多見。特別是從管理機(jī)制到工廠構(gòu)架，HSW與高速發(fā)展前的柳工也很有相似之處。顯然，收購HSW無疑是柳工的最佳選擇。曾說：“如果收購雙方在上不能協(xié)同，那就等于你拿錢給別人花。”

抱著嘗試一下的心態(tài)，柳工開始了與HSW的正式接觸。據(jù)曾回憶，由于波蘭方面正在推進(jìn)國有資產(chǎn)私有化進(jìn)程，而且波中兩國此前在國情上也很相像，于是，收購洽談推進(jìn)速度很快。2010年4月，雙方即達(dá)成基本收購框架設(shè)計協(xié)議。

但問題隨之接踵而至。彼時，外界普遍認(rèn)為是HSW企業(yè)工會提出的要柳工保證原廠員工5年的勞動合同，并加5%工資的問題上未能與柳工達(dá)成一致。不過，真正的問題是，由于推進(jìn)速度過快，雙方簽署的框架協(xié)議并未涉及員工激勵機(jī)制以及核心資產(chǎn)收購方面，這給收購之后的運營埋下了一個很大的隱患。曾在得知這一消息后，立即安排談判小組減緩談判進(jìn)程，如果與工會不能達(dá)成一致則放棄本次收購。

經(jīng)過多輪談判未果之后，曾光安決定親自出馬。2011年4月，他親率四人的談判小組與HSW工會20多個代表面對面地做最后努力。HSW工會還保持一貫的態(tài)度，在員工就業(yè)保障、工資、獎金、福利等方面提出了很多條件，核心就是人員不能動。曾光安反問對方：企業(yè)變革的核心是不是人的變革？如果按照你們的條件實施，那不等于我拿錢你們按照現(xiàn)在的模式來運營嗎？此觀點得到對方認(rèn)同后，柳工又花了一天時間對他們進(jìn)行了如何實行績效考核制度的培訓(xùn)。

但雙方仍在細(xì)節(jié)上僵持不下。曾拋出了底牌：“今天下午我就坐飛機(jī)走了。我給你們半個小時時間討論。答應(yīng)了，我就簽字，不答應(yīng)，我永遠(yuǎn)不會到這個地方了。”說完，他便起身走出了會議室。曾十分明白，經(jīng)過長達(dá)一年多的談判，波蘭國內(nèi)輿論普遍對柳工的投資表示強(qiáng)烈歡迎和支持，無論從政治還是企業(yè)層面，此次談判柳工贏面較大。關(guān)鍵在于，雙方在員工就業(yè)的保障、員工待遇的提高并以此拉動地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展等共同目標(biāo)上讓他們彼此尊重，而工會的強(qiáng)硬和曾的離席，都是談判桌前的姿態(tài)。經(jīng)過一番深入交涉，在保證企業(yè)健康發(fā)展的前提下，會議室里終于傳出了好消息。

本以為與工會達(dá)成一致后，雙方的商務(wù)談判將比較順利。不過，讓柳工沒想到是，后面碰到的問題可能讓本次收購成為一紙空文。首先HSW方面并沒有把柳工最為看重的有關(guān)技術(shù)方面的核心資產(chǎn)分寫進(jìn)合同，其次他們提出與HSW民用工程機(jī)械事業(yè)一墻之隔的軍工事業(yè)也有權(quán)生產(chǎn)個別民用設(shè)備。而且，他們不同意柳工對收購凈價方面所提出的條件。此后，在波蘭與社會多方的協(xié)調(diào)下，經(jīng)過雙方共同努力，三次挽救了收購合同。“從一開始我就設(shè)計好了談判方案，影響運營的東西一步都不會讓，小的方面該讓就讓。這是原則。”曾對談判的結(jié)果十分滿意。波蘭國庫的官員告訴曾的同事，稱其是個從未見過的強(qiáng)硬派，但很公平。

從大方向上，協(xié)議最終按照柳工的意圖簽訂。在簽訂協(xié)議后的半年內(nèi)，柳工將退回屬于HSW的280人，達(dá)到減員增效的目的。其關(guān)鍵經(jīng)理級別的人員全保留，但所有人必須簽訂績效考核合同，每年按照合同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎懲。并通過精益生產(chǎn)，三年后，讓其具備柳工的管理模式。五年后，讓其達(dá)到每年增長40%的速度。在技術(shù)合作上，柳工其它子公司使用HSW技術(shù)，也要支付相應(yīng)費用。

曾光安說：“收購HSW為柳工鍛煉了一批整合人才，一批國際談判人才，也鍛煉了柳工本和海外公司相互支持的管理流程，這是花錢買不到的?？梢赃@樣說，這是柳工真正的轉(zhuǎn)折點。”

5億美元的價值

就像一切影響深遠(yuǎn)的事件起點只是一個微末的細(xì)節(jié)一樣，促成柳工首次海外收購案例誕生的信息來源，是一個波蘭經(jīng)銷商在2009年底的主動反饋。他的目的非常單純，感謝柳工。

2009年，歐洲工程機(jī)械市場需求量急劇萎縮。以俄羅斯市場為例，短時間內(nèi)市場需求下降了97%。很多經(jīng)銷商庫存較大，如果不及時采取措施，他們很可能熬不過那一年。在這種情況下，柳工緊急發(fā)動整個營銷體系，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)。如某個地區(qū)的經(jīng)銷商困難，但他周邊市場有需求，就先從他這里購買。同時，柳工加大授信力度，幫助經(jīng)銷商度過危機(jī)。

結(jié)果可以想象。經(jīng)銷商消化了庫存，柳工解決了營銷網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定的問題，2009年的危機(jī)反而提升了海外經(jīng)銷商對柳工品牌的忠誠度。羅國兵說：“這是基于長期發(fā)展的理念，說起來有點空，但這是柳工從剛開始實施國際化時就堅持下來的東西。”據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，柳工的經(jīng)銷商還經(jīng)常自己掏錢給柳工產(chǎn)品做廣告，參加展會，這是在業(yè)內(nèi)不多見的。

事實上，柳工在營銷市場一直走在行業(yè)的前列。1993年，柳工成為國內(nèi)第一家上市的工程機(jī)械企業(yè)，同時獲得進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。1998年，柳工創(chuàng)新地將優(yōu)秀的大學(xué)生通過考試后充實到營銷隊伍中。最轟動的是，2008年柳工在國內(nèi)率先將融資租賃引進(jìn)到工程機(jī)械行業(yè)。之后半年，其他企業(yè)開始仿效。

2003年是柳工轉(zhuǎn)折的一年。從那年開始，柳工國際營銷事業(yè)開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。最關(guān)鍵的是柳工開始有針對性進(jìn)行試水海外市場。2004年，柳工在澳大利亞建立了第一家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經(jīng)驗和對海外產(chǎn)品的系統(tǒng)測試和改進(jìn)。隨著柳工第三代產(chǎn)品的推出，2006年，柳工進(jìn)入到海外營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)布的階段。

問題是，如何讓經(jīng)銷商放棄原來的品牌而代理柳工的產(chǎn)品？以上文中的波蘭經(jīng)銷商為例。2005年，羅國兵與他在歐洲的一個展會上結(jié)識。“他來我們的展位看了一眼，那種眼神，我一輩子都不會忘記！歐洲人就不相信我們能造出大型的設(shè)備。”羅說。但羅并沒有放棄，主動與其交換名片，并詳細(xì)地介紹了柳工的系列產(chǎn)品、性能、配置。在得知柳工產(chǎn)品滿足歐盟標(biāo)準(zhǔn)后，他的態(tài)度有所好轉(zhuǎn)?；貒?，羅國兵及其同事繼續(xù)與對方保持高頻率聯(lián)系。兩個月之后，這個波蘭經(jīng)銷商來到柳工表示要購買兩臺5噸的裝載機(jī)。意想不到的是，羅拒絕了這筆買賣。羅表示，“找到一個合適的經(jīng)銷商并不容易，他買兩臺車對于我們海外營銷網(wǎng)絡(luò)毫無意義。”

不只如此，柳工在挑選經(jīng)銷商上近乎苛刻。按照標(biāo)準(zhǔn)，柳工會從11個維度對經(jīng)銷商進(jìn)行評審，包括經(jīng)銷商本人、員工都要進(jìn)行相應(yīng)的系統(tǒng)培訓(xùn)，合格后發(fā)證書。只有在全合格后，才能經(jīng)銷柳工的產(chǎn)品。到這一步也就說明，相關(guān)服務(wù)、維修和配件“一條龍”系統(tǒng)已在經(jīng)銷商處建立起來了。形象點說，經(jīng)銷商好比是柳工在海外的神經(jīng)節(jié)，再下面還有神經(jīng)末梢。經(jīng)銷商解決不了的問題，由柳工駐地工程師解決。柳工國際事業(yè)的一名員工說：“剛開始找經(jīng)銷商不受待見，但我們一直堅持了這個原則。”

值得關(guān)注的是，柳工裝載機(jī)在海外市場的價格要高出國內(nèi)其他企業(yè)同類出口產(chǎn)品30%。羅從營銷角度的解釋是，高毛利才能保持對研發(fā)、市場、經(jīng)銷商、后市場的持續(xù)投入，從而保持柳工國際業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。企業(yè)如果只是拼價格，只會產(chǎn)生一次購買，而且容易產(chǎn)生終身抱怨。從愛到恨，這是很糟糕的事情。這是兩個投機(jī)商之間的故事，沒有未來。從第一次比較喜歡到越來越喜歡，這就真正抓住客戶了。

這些額外的增值服務(wù)為柳工贏得了一個不錯的面。柳工從1995年只有兩個經(jīng)銷商，發(fā)展到2011 年公司出口整機(jī)8400 多臺，比上年增長48%；海外銷售收入達(dá)到28.53 億元，比上年增長61%。羅國兵非常自信地說：“我們的海外營銷網(wǎng)絡(luò)最少值5億美元，這是柳工的未來。”

但隨著柳工海外營銷網(wǎng)絡(luò)的逐步完善，一些深層次的問題也逐漸顯現(xiàn)出來。如國際化人才梯隊問題，系統(tǒng)性文化融合和國際性營銷體系的有機(jī)融合以及如何走向國際一流品牌。最為核心的是技術(shù)上的突破，而且是關(guān)鍵零件的系統(tǒng)性突破。

系統(tǒng)性突破

必須承認(rèn)，技術(shù)突破是一件知易行難之事。裝載機(jī)行業(yè)的常識是，在1990年代之前，作為計劃經(jīng)濟(jì)年代標(biāo)記性產(chǎn)物，全國所有生產(chǎn)裝載機(jī)企業(yè)都共用一套圖紙，無非是生產(chǎn)的地點不同而已。產(chǎn)品不僅外形難看，品種單一，而且性能低劣。

魔鬼隱藏在細(xì)節(jié)之中。1998年，澳大利亞的客戶購買了柳工60F裝載機(jī)，雖然，該型機(jī)已經(jīng)換裝了進(jìn)口的全自動變速箱，但由于其他配套系統(tǒng)跟不上，產(chǎn)品故障不斷，最終讓客戶忍無可忍一把火燒了。1999年，柳工偶然發(fā)現(xiàn)，意大利的客戶在柳工產(chǎn)品抵岸之后要全分解，重新噴漆?？蛻舻幕卮鹗牵庥^難看就算了，如銹跡斑斑誰敢買這個產(chǎn)品。更為嚴(yán)峻的現(xiàn)實是，如果產(chǎn)品技術(shù)達(dá)不到歐盟的標(biāo)準(zhǔn)將無法出口歐洲。

這令柳工憂心忡忡。柳工研究院院長羅維對《環(huán)球企業(yè)家》說：“國外核心零件技術(shù)發(fā)展速度非常快，即便我們只是組裝，但整車系統(tǒng)不匹配。這也等于零。”2002年，柳工決定先在最棘手的控制器上打開突破口。不過，即便工程技術(shù)人員加班加點進(jìn)行設(shè)計、編程、調(diào)試、試驗，但苦于這方面知識完全空白，僅靠模仿并不能達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計要求。常常是上午還能實現(xiàn)一些功能，下午就運轉(zhuǎn)不動，系統(tǒng)很不穩(wěn)定。直到2005年，柳工自行研發(fā)的控制器才能用在CLG920C挖掘機(jī)上，實現(xiàn)節(jié)油5%到6%。這無疑是個重大突破。

但真正實現(xiàn)柳工較為系統(tǒng)性突破的節(jié)點在2006年。此前的2003年，曾光安在一次偶然機(jī)會結(jié)識了時任CNH全球建筑設(shè)備運營、亞太地區(qū)董事的大衛(wèi)·閉同葆(David Beatenbough)，柳工稱其為老閉。曾欣喜地發(fā)現(xiàn)此人具有深厚的技術(shù)背景，就試探性地邀請其加盟，遭到婉拒。但經(jīng)過三年時間，曾的誠意終于打動了老閉。2006年，老閉正式以總裁助理角色加盟柳工，徹底改變了柳工研發(fā)系統(tǒng)和理念。

最核心的改變是全面豐富了人對研發(fā)的理解。老閉將國外普遍的設(shè)計技術(shù)原理如力學(xué)分析、流場分析等引進(jìn)到柳工，購買測試設(shè)備并加大對產(chǎn)品測試手段的投入，并結(jié)合他在國外研發(fā)經(jīng)驗和國外大公司先進(jìn)的研發(fā)體系，推出了LDP柳工產(chǎn)品研發(fā)流程。這在柳工技術(shù)研發(fā)歷史上具有里程碑意義。

簡單地說，LDP流程分5個環(huán)節(jié)。首先進(jìn)行市場調(diào)研做出產(chǎn)品的可行性分析，然后回顧上一代產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，怎么解決，再到產(chǎn)品設(shè)計，各種驗證，產(chǎn)品發(fā)布及產(chǎn)品批量之前的工作，每個環(huán)節(jié)都有嚴(yán)格評審，極大地規(guī)避了產(chǎn)品失敗的風(fēng)險。這種由市場倒逼產(chǎn)品的研發(fā)模式，徹底顛覆了之前國內(nèi)企業(yè)先做產(chǎn)品再去打市場的傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)定義。

直觀感受是解決了很多重大技術(shù)難題。如柳工此前生產(chǎn)挖掘機(jī)的大臂出現(xiàn)過多起斷臂現(xiàn)象，這是很嚴(yán)重的問題，一直無法解決。但老閉先從力學(xué)角度分析，很快就解決了這個問題。特別是此前被絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)忽視的產(chǎn)品測試階段，柳工也加大了力度。如以前一個新產(chǎn)品發(fā)布之前最多用兩臺機(jī)器進(jìn)行試驗，而且試驗時間較短。現(xiàn)在是每個新產(chǎn)品需要20臺機(jī)器同時在不同的環(huán)境，通過一年時間進(jìn)行測試，合格后方能進(jìn)入市場。

曾光安說：“研發(fā)不是投入的問題，關(guān)鍵是方法。找不到方法就是燒錢。”他表示，很多研發(fā)內(nèi)容和流程在國外是被寫進(jìn)教科書的，人在學(xué)校里學(xué)過，但到了工廠就丟掉了這些。不僅如此，在測試上人嫌煩，馬虎應(yīng)對測試流程，結(jié)果是無窮無盡的麻煩會隨著產(chǎn)品投放市場一起到來。

好處顯而易見。2011年12月20日，經(jīng)過兩年多時間，8輪方案調(diào)整，近80次的測試，柳工歷史上第一臺擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的CLG856III超低噪音裝載機(jī)成功下地。這不僅讓柳工裝載機(jī)降噪水準(zhǔn)絕對領(lǐng)先國內(nèi)企業(yè)，而且接近了國際一流水平。同時，在挖掘機(jī)上采用了柳工專有發(fā)明專利的控制技術(shù)，全面提升了控制性能。還有項值得柳工炫耀的技術(shù)是，以前GPS是單獨裝在機(jī)器上，容易損壞或被拆卸。如今，采用分布式CAN-BUS總線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)了控制器與GPS集成的功能。從而達(dá)到從技術(shù)層面杜絕老賴用戶的產(chǎn)生，反過來又支持了融資租賃營銷模式的進(jìn)一步拓展。

為了適應(yīng)新的全球化的實施，柳工在今年初開始更新研發(fā)體系。研究院和由事業(yè)管理的裝載機(jī)、挖掘機(jī)、起重機(jī)、液壓、傳動等11個研究院、所。由研究院搭平臺，統(tǒng)一研發(fā)軟件、研發(fā)管理思想，統(tǒng)一使用LDP研發(fā)流程，由各個事業(yè)負(fù)責(zé)具體項目推進(jìn)，目標(biāo)直指國際一流產(chǎn)品水平。

羅維提醒“技術(shù)超越需要耐心”。他表示，用10年時間，在技術(shù)上趕上歐美一流企業(yè)水平這是大話。技術(shù)研發(fā)是需要有個積淀的過程，但通過日韓工程機(jī)械企業(yè)的發(fā)展過程也可以看到這絕非夢想。

這可以理解為柳工為什么實施海外并購的主要原因。曾光安說：“從2008年到現(xiàn)在都是抄底歐洲的好機(jī)會。反過來，假如經(jīng)濟(jì)下滑，也是國外企業(yè)抄底的好機(jī)會。”柳工需要做的是未雨綢繆，通過海外并購的方式縮短讓自己強(qiáng)壯的時間表，這是一條捷徑。

但從旁觀者角度來看，技術(shù)上的系統(tǒng)性改進(jìn)，海外營銷網(wǎng)絡(luò)布的完善以及柳工輸入到HSW的員工激勵機(jī)制等，這一系列柳工頗為得意之作都是作為一家成熟跨國公司的必修課。盡管柳工也認(rèn)識到，與狼共舞的最佳選擇是把自己也變成狼。不過接下來，它仍需用時間正面回答如何讓HSW盈利的問題。

 

標(biāo)簽：柳工