件成功交付三一國際化：站到德國大象的肩膀上重汽出

國際化，憑借完善的營銷服務(wù)和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量贏得了國外客戶的信任和青睞。此次就是尼日利亞客戶在前期采購的基礎(chǔ)上的追加訂單。，令多少優(yōu)秀的企業(yè)折戟沙場(chǎng)。而今在國內(nèi)市場(chǎng)取得第一的三一，如何唱就這首國際歌？

國際歌，強(qiáng)音開唱

2012年4月初，在三一重工收購德國普茨邁斯特兩個(gè)月之后，位于長沙的三一總?cè)猿两谙矏傊?。被長沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購而在親友面前更有面子。“三一成了國際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴記者。

不過，在創(chuàng)始人梁穩(wěn)根的考量中，收購當(dāng)然不是為了賺面子，而是直接與三一集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)緊密相連。在梁看來，如果沒有國際化，三一最多就是個(gè)大一點(diǎn)的個(gè)體戶而已。在三一集團(tuán)的中期規(guī)劃中，2012年要實(shí)現(xiàn)銷售1000億元的目標(biāo)，而2015年海外市場(chǎng)要占到30%左右——此前三一的海外銷量僅占總量約5%，嚴(yán)格來講三一還不是一個(gè)國際級(jí)公司。而年初收購德國“大象”讓三一人看到了希望。

決定企業(yè)存亡。三一的高層們將國際化看作是一場(chǎng)非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創(chuàng)、2003年上市之后的第三次創(chuàng)業(yè)。在海外一向注重內(nèi)生性增長的三一，為何此次快速出手？國際化使多少優(yōu)秀企業(yè)夢(mèng)斷他鄉(xiāng)，三一的海外能出奇制勝嗎？

站到德國“大象”的肩膀上

事實(shí)上，三一已經(jīng)進(jìn)行了10年的國際化，一直以來，并不順暢。

數(shù)據(jù)不會(huì)說謊：2007年三一集團(tuán)銷售達(dá)到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場(chǎng)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)卻下行。全球金融危機(jī)爆發(fā)后，三一重工(微博)的海外業(yè)務(wù)收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢(shì)回升，國際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入34.25億元，同比增長60.72%。

三一重工總裁向文波對(duì)此解釋為：2008年危機(jī)后，國外需求不暢，而工程機(jī)械市場(chǎng)增長近年來已超過海外市場(chǎng)。

盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國、德國、巴西和印度尼西亞投資海外產(chǎn)業(yè)基地，而直到目前，回報(bào)寥寥。

對(duì)多年探索的三一來說，此時(shí)在海外市場(chǎng)，急需破之舉。

機(jī)遇垂憐。一直苦于找不到合適并購對(duì)象的三一，終于等來了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當(dāng)然也吸引了包括中聯(lián)重科、卡特彼勒、小松制作所在內(nèi)的國內(nèi)外工程機(jī)械行業(yè)巨頭的目光。

最終，“大象”創(chuàng)始人施萊希特和CEO諾伯特•肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對(duì)世界工廠的印象，落錘三一。

“施萊希特認(rèn)為，我們兩家的合作，‘是一個(gè)必然的事件’”。三一集團(tuán)總裁唐修國自豪地告訴《中外管理》，“在整個(gè)過程中，‘大象’CEO諾伯特•肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。”

其實(shí)，對(duì)三一而言，收購德國“大象”，還有更深層的考量。

在2005年前后，三一集團(tuán)的國際化已經(jīng)取得了一些進(jìn)展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場(chǎng)占有率尚小。此時(shí)，出于考慮，董事長梁穩(wěn)根和三一重工總裁向文波決定把產(chǎn)品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機(jī)械的策源地和心臟，其工程機(jī)械的市場(chǎng)份額占到全球份額的1/4強(qiáng)。

但是歐洲已經(jīng)形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的面，較之這些競(jìng)爭對(duì)手，三一重工在尖端技術(shù)和研發(fā)、國際化運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)、對(duì)歐洲商業(yè)環(huán)境的了解等方面仍有不小差距。

但要想實(shí)現(xiàn)國際化，歐洲市場(chǎng)必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機(jī)械之都——德國建廠。挺進(jìn)德國和建立新廠的挑戰(zhàn)極大，正如三一德國有限公司董事總經(jīng)理賀東東所言，連招聘都變成了“被應(yīng)試者面試，長達(dá)好幾個(gè)小時(shí)”。消除當(dāng)?shù)厝藢?duì)品牌的偏見更成為最大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，情形已經(jīng)完全不同了。

“在工程機(jī)械行業(yè)，三一重工就像一個(gè)20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經(jīng)驗(yàn)、全球化品牌影響力、高品質(zhì)和領(lǐng)先技術(shù)的長期積累。”向文波說。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國等設(shè)立了生產(chǎn)基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來西亞等50多個(gè)設(shè)立了營銷網(wǎng)點(diǎn)。收購普茨邁斯特等于改變了三一在工程機(jī)械競(jìng)爭格中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴(kuò)大三倍左右。

“通過此次收購，三一重工毫無爭議地?fù)碛谢虺蔀榱艘粋€(gè)世界級(jí)品牌。”向文波對(duì)此表示。

此次并購案，讓三一的國際化進(jìn)程提速5至10年。

先行

“企業(yè)需順大勢(shì)而為，注重內(nèi)生性增長的三一也不會(huì)放棄這樣好的并購機(jī)會(huì)。”談及這次引起行業(yè)轟動(dòng)的最新并購，三一集團(tuán)總裁唐修國說。

當(dāng)然不僅僅是一起并購案這么簡單，或許你可以將之理解為三一撬動(dòng)新的起點(diǎn)。

其實(shí)，三一歷史上的前兩次創(chuàng)業(yè)，無論是1989年初創(chuàng)還是2003年上市，無不受益于抉擇的正確性。

1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個(gè)小山村的焊接材料廠，靠制造金剛石、特種材料等起家。當(dāng)年雖然利潤不菲，但“野心”很大的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠(yuǎn)大空調(diào)又幾乎是同時(shí)起步，為什么遠(yuǎn)大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國的金剛石市場(chǎng)都?jí)艛噙^來，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受制約，無法孕育出世界級(jí)的企業(yè)。

1991年，向文波加入三一團(tuán)隊(duì)，他與梁穩(wěn)根的想法不謀而合，都認(rèn)為亟需調(diào)整。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次專家論證會(huì)，最后梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進(jìn)”：進(jìn)入中心城市——長沙；進(jìn)入大行業(yè)——工程機(jī)械業(yè)。

當(dāng)年的選址也頗有考慮。梁穩(wěn)根最終決定將三一總定在當(dāng)時(shí)并不起眼的長沙星沙鎮(zhèn)，“這個(gè)位置，頭頂飛過的飛機(jī)能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經(jīng)過這里的每一個(gè)人能看到三一。”梁穩(wěn)根在當(dāng)年的一次同學(xué)聚會(huì)上表示?，F(xiàn)在星沙鎮(zhèn)的長沙市經(jīng)濟(jì)技術(shù)區(qū)，因?yàn)槿还I(yè)城的帶動(dòng)，已發(fā)展成一片現(xiàn)代工業(yè)基地。而今天回頭來看，當(dāng)年的“雙進(jìn)”是三一日后大步向工程機(jī)械領(lǐng)域邁進(jìn)的強(qiáng)大支撐力。

接著，上市和股權(quán)分置又成為三一再創(chuàng)業(yè)的新起點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，必須要有強(qiáng)大的資本市場(chǎng)、更多的資金支持，而上市是一個(gè)上佳的途徑，甚至能扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。

壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內(nèi)，三一重工董事長梁穩(wěn)根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機(jī)械行業(yè)第一家民企上市公司。2005年，適逢資本市場(chǎng)股權(quán)分置，當(dāng)時(shí)，市場(chǎng)質(zhì)疑之聲四起，向文波向證監(jiān)門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時(shí)，就表達(dá)了做出一流貢獻(xiàn)的愿望，我們?cè)缸鲎C券市場(chǎng)的‘試驗(yàn)田’！”2005年6月10日，三一的股改方案——主動(dòng)提高減持門檻，做出增加兩項(xiàng)重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“股改第一股”。

事實(shí)證明，三一股改極大地推動(dòng)了三一邁上新臺(tái)階，到2011年上市8年市值增長38倍，股價(jià)上漲十幾倍。在2011年英國《金融時(shí)報(bào)》全球500強(qiáng)排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強(qiáng)，位列第431位，成為工程機(jī)械行業(yè)，也是機(jī)械行業(yè)第一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)。“在某種程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭力和品牌地位。”三一集團(tuán)總裁唐修國表示。

經(jīng)歷了重重考驗(yàn)的三一，如今走到了它最重要的節(jié)點(diǎn)——國際化。國際化，令多少優(yōu)秀的企業(yè)折戟沙場(chǎng)。一直以來，三一堅(jiān)守“先唱國歌再唱國際歌”。而今在國內(nèi)市場(chǎng)取得第一位置的三一，如何唱就這首國際歌？

標(biāo)簽：三一重工