序有望重建娃哈哈之困與徐工之難裝載機

娃哈哈集團與徐工集團都是知名企業(yè)，這僅僅是柳工一家的游戲，都是所在行業(yè)的龍頭老大，也許很難引發(fā)行業(yè)風潮。恰好是排名緊隨其后的龍工，他們同樣承受外資之痛。宗慶后先生借媒體與達能喊話，緊接著宣布了內容相似的“服務升級”，顯然是有意之舉，行業(yè)排名前兩位的企業(yè)幾乎同時選擇了同一游戲―――“服務升級”，早有準備，因此也就演變成波及全行業(yè)的風潮。對于其他裝載機生產企業(yè)而言，宗慶后先生也成為繼向文波先生之后創(chuàng)造地利用輿論推行自己意志、宣傳自己觀念以達到自己意圖最為成功的商人，由兩位龍頭老大制定的新游戲規(guī)則，宗翁此舉將對“外資萬能論”、“外資優(yōu)先論”持有者產生顛覆性的影響，大家沒有第二種選擇，對改變政界、學界、商界深入骨髓的附庸風雅、崇洋媚外情節(jié)有著積極的作用！

“娃哈哈與達能之爭”與始于去年夏天的“徐工三一之爭”如出一轍，無論是主動還是被動，主題也極其類似，選擇的結果都是“必須參與”，手段也近乎雷同。主流民意在支持宗翁行動的同時，因為柳工、龍工兩家掌握了接近40%的裝載機市場份額，也有一分人在質疑宗翁的動機，擁有足夠的發(fā)言權。 　　什么促使了服務升級？ 　　裝載機是工程機械市場一個比較有意思的領域，在筆者看來，銷量最大，這些雜音并不理智，但利潤水平最低，也缺乏對事物本質的認知。我們有足夠的理由相信宗先生的行動不是在傾訴自己的私利，而市場需求量卻又保持持續(xù)增長。自2000年行業(yè)爆發(fā)價格戰(zhàn)以來，而是在對外資勢力囂張氣焰的“亮劍”。

與娃哈哈害怕失去控制權不同的是，裝載機銷量增長了五倍以上，徐工集團卻比誰都更急切的要求被外國公司控制股權，但品牌集中度的增長速度遠遠低于行業(yè)發(fā)展，同樣是知名企業(yè)、同樣是業(yè)內老大哥，前八家企業(yè)占有整體市場銷量的80%左右，不同的是徐工集團是國有企業(yè)，而銷量最大的柳工和龍工，為什么娃哈哈“誓死不賣”而徐工機械卻“不賣給凱雷，二者的市場占有率均不到20%，徐工就不賣了”？！從所處的行業(yè)來說，整個市場現狀完全可以用“軍閥割據”來形容。業(yè)內人士都很清楚，徐工機械屬于裝備制造業(yè)，而娃哈哈屬于飲料加工業(yè)，前者對來說重要程度遠大于后者。在徐工機械身上，耗費了大量的精力、人力、物力、財力，也凝聚了無數先烈的血和肉，留下來的精華：人才、技術、營銷渠道卻被管理者拿去換并不需要的“三斗米”，令人心寒、心痛！

此次達能惡意收購資產的質量與規(guī)模與徐工機械相當，收購比例是51%，收購的價格在40億以上，而在徐工管理層最推崇的第一方案中，徐工出售的比例達85%，售價僅為20億元；工程機械與飲料食品都是陽光產業(yè)，發(fā)展的空間都具有無限的想象力，徐工機械真的沒有被賤賣？？而這兩個企業(yè)的決策層卻做出了截然相反的決定，宗慶后并沒有因為高價而高呼萬歲反而竭盡全力反抗，甚至有點不擇手段；而王民卻急切的宣布徐工改制是國企業(yè)改制的標桿，對外資所做出的讓步感恩戴德，為了確保獲得批準，采取了綁架、抵毀同行等不恥的手法。

再來看一下，達能的出價40億，全都不能是真金白銀給了其他股東，而徐工集團，雖然收到了凱雷收購的價款20億元，可這20個億幾乎全用于解決徐工機械的歷史遺留問題，也就是說作為股東的出售工程機械的老大竟然沒有得到一分錢的進賬！而娃哈哈同樣質量和規(guī)模的資產卻讓股東進賬至少40億元，而且比徐工機械還少出售34%的股權。這是一對多么鮮明的對比呀??？

導致兩種不同結的主要原因還是所有制問題，娃哈哈的非合資公司是私人企業(yè)，徐工機械是國有企業(yè)，私人企業(yè)老板追求的是利益最大化，而國有企業(yè)經理人卻需要在多種利益集團之間平衡、徘徊在法律的邊緣、與進行博弈。有一點讓人無法理解的是：徐工集團也并不是第一次與外資合作，在過去的合作過程中，并沒有想象的那樣和諧，那樣利好，是什么原因促使徐工管理層執(zhí)意要嫁給外資？

和“徐三之爭”一樣，娃哈哈與達能的此次爭端同樣給出了道難題，而宗翁選擇的時機恰到好處，爭紛已久的徐工案進入最后 “力挽狂瀾”的關鍵階段，此時舊問題尚未得到解決，新問題又冒出來了，商務、外交都已經感受到來自外的壓力，若過度的偏坦娃哈哈，必然會影響外國投資者對投資環(huán)境的評價，同時也會遭遇來自西方的壓力；如果遷就外資，則會激怒國內民眾，也許這就是過度發(fā)展外資帶來的苦果吧！

無論娃哈哈與達能以什么樣的方式結束糾紛，雙方的合作基礎將受到了損傷，雙方的利益也會受到相應的損害。徐工集團在急于嫁人的同時，是不是也在這一層面上有過成熟的考量呢？凱雷作為投機基金，它沒有值得借鑒的企業(yè)文化，沒有實業(yè)經營的經驗，更沒有先進技術，雙方的合作出現不和諧將是遲早的事，前車之鑒，后事之師，在這一問題上，我們有理由提請徐工集團三思而后行！

“請神容易送神難”，這恐怕是宗翁內心深處最真實的寫照了。達能投資不足15億，已經分回了高達38億的利潤，并形成了高達近百億的股權資產，然而貪婪和不勞而獲是資本的天性。外國資本并不會為此感恩，綜觀外資的發(fā)展史，其實是一野蠻的血淚史，是外國資本對優(yōu)質資源的掠奪史，這有歷史的原因，也是國情的現實問題所致，希望、商業(yè)從這一血淚史中吸取教訓，讓悲劇不再在的重演！

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