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湘載譽回家柳工用“數(shù)據(jù)”說話組圖兩

來源:互聯(lián)網(wǎng)

        柳工集團的產(chǎn)銷規(guī)模從2000年的7億元、2005年的41億元增長到了2008年的92億元;利潤總額從2000年的668萬元、2005年的2.54億元增長到2008年的4.1億元。重要原因之一,靜靜地站在那里,就是得益于持久不衰的信息化對公司的業(yè)務增長發(fā)揮了巨大的支撐作用。

        滿足門效益最大化

        原信息技術(shù)長,他們正在等候今天的主角――載譽歸來的錦繡瀟湘彩車。 突然,現(xiàn)任公司專家顧問的梁中騏告訴記者:“作為一個脫胎于大型國企的股份制公司,不知誰說了一句:“來了!”只聽見齊鳴,柳工一直非常重視信息技術(shù)在企業(yè)管理和技術(shù)工作中的應用。在“九五”、“十五”期間,七輛佩戴大紅花的平板車載著“錦繡瀟湘”緩緩駛來。人群里爆發(fā)出熱烈的掌聲,公司累計投入2000多萬元用于信息化,大家揮舞著手中的司旗,先后陸續(xù)完成了4CP(CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM)產(chǎn)品研發(fā)平臺、以及財務管理系統(tǒng)、MRPII系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、設備管理系統(tǒng)等項目的實施,歡迎彩車回家。 10月1日至10月11日,各主要職能業(yè)務都擁有相應的信息系統(tǒng),從參與國慶游行到在天安門廣場的連續(xù)展出,業(yè)務效率和資源利用率明顯提升。其中,湖南“錦繡瀟湘”彩車不辱使命,最明顯的應用效果就是在信息化的支撐下,圓滿完成了此次北京之行的特別任務。展出期間,從2000年~2005年期間,由于獨特的外觀與性能,柳工每千臺產(chǎn)品制造規(guī)模月均所占用的庫存資金和分廠流轉(zhuǎn)資金逐年明顯下降。”

        在此期間,“錦繡瀟湘”獲得了國慶60群眾游行指揮頒發(fā)的“奮進獎”、“設計制造創(chuàng)新獎”兩項大獎,柳工信息化總體思路是以各個職能門為單位來進行。生產(chǎn)門采用的是IFS公司的ERP系統(tǒng),并獲得了各方的高度評價。國慶彩車評委、50國慶彩車藝術(shù)總監(jiān)陳漢明評價說:“湖南彩車造型別致,財務門用的金蝶軟件,地方特色濃厚,研發(fā)、銷售、采購等門是聯(lián)合高校一起的系統(tǒng),包含元素豐富?!辈⒖滟澆受嚨耐庑尉哂鞋F(xiàn)代雕塑感。 攬兩項大獎,基本上已經(jīng)覆蓋了柳工的所有核心業(yè)務門。

        支撐企業(yè)落地

        到了2005年末的時候,“錦繡瀟湘”載譽回家,柳工立志要成為一家世界級企業(yè)。公司的產(chǎn)品線要從原來裝載機產(chǎn)品“一枝獨秀”的面,這讓曾經(jīng)參與彩車設計制作的三一工作人員興奮不已。簡短的接車儀式后,轉(zhuǎn)變?yōu)樵谘b載機業(yè)務絕對領(lǐng)先的前提下各性業(yè)務全面發(fā)展;組織模式則要從原來航空母艦型的單體結(jié)構(gòu),三一彩車項目組長、三一重工執(zhí)行總裁易小剛激動地表示,轉(zhuǎn)變?yōu)樵诳偲脚_公共資源支持下、各事業(yè)面向市場獨立發(fā)展的總/事業(yè)制的“艦隊型”結(jié)構(gòu);同時,這是湖南也是三一的榮耀。參與彩車制作的泵送新品車間工人任勇滿臉笑意,公司加大力度拓展海外業(yè)務,他告訴記者:“我們的辛苦努力沒有白費,并著手探索國際化之路。

        于是,彩車圓滿完成任務,柳工股份開始進行轉(zhuǎn)型,了6個產(chǎn)品事業(yè),比如挖掘機、壓路機、零件等門。梁中騏告訴記者:“企業(yè)這次轉(zhuǎn)型,就對IT提出了新的挑戰(zhàn),現(xiàn)在需要服務于各個事業(yè),覆蓋整個集團企業(yè)。我們在2006年用了5個月的時間,和一家知名的咨詢公司合作完成了柳工的未來IT規(guī)劃。為了實現(xiàn)這個,企業(yè)的IT系統(tǒng)就需要相應進行調(diào)整和重新。2006年9月,柳工董事會一致同意投入4000萬元,開展名為“數(shù)字化柳工創(chuàng)新工程”的新一輪信息化。

        當記者問到當初為何沒有考慮改造和整合老系統(tǒng),而選擇采購新系統(tǒng)的時候,公司現(xiàn)任信息技術(shù)長何劍告訴記者:“我們當時也分析過,原來有很多的單個系統(tǒng),數(shù)據(jù)集成在技術(shù)上肯定可以實現(xiàn),但是因為各個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)格式都不同,業(yè)務流程也各異,那么從工作量、難度、資金投入等方面考慮,這樣做集成并不劃算。而且,原來的老系統(tǒng)都是中文的,并沒有考慮國際化。比如銷售系統(tǒng)升級問題,柳工在海外有40多個銷售點,升級時必須要考慮當?shù)氐恼Z言文字、商務慣、地方文化等因素,所以如果在老系統(tǒng)基礎上進行修改會非常困難。因此,最后我們決定整體換成新系統(tǒng)?!?/P>

        梁中騏說道:“因為之前我們用的就是國外的IFS公司的系統(tǒng),加上國際化的考慮,所以在重新選擇的時候,我們也定位在國外軟件。SAP和Oracle兩家公司的ERP軟件都很成熟,SAP的特點是帶有許多全球知名企業(yè)的最佳實踐的理念在系統(tǒng)中,而Oracle的軟件系統(tǒng)進行二次非常靈便,應該說任何一個系統(tǒng)成功應用都會對企業(yè)產(chǎn)生具大的推動價值。那如何選擇呢?集團認為,公司邁向國際化的初期階段首先是要追趕先進企業(yè),學他們的最佳實踐,這對我們當前尤為重要。所以最后選擇的是SAP的系統(tǒng),其中包括了銷售,采購,生產(chǎn),倉庫,財務,質(zhì)量,設備等模塊?!?/P>

        按流程辦事,用數(shù)據(jù)說話

        當記者問到在企業(yè)推廣ERP系統(tǒng)過程中遇到哪些阻力的時候,何劍告訴記者:“首先,最大的阻力來自系統(tǒng)的底層操作者,也就是系統(tǒng)終端的使用者,因為人都喜歡慣性的東西,用一個新工具往往一開始反倒是降低工作效率的。這一點集團公司也事先考慮到了,做了很多動員工作,包括制定一些規(guī)章制度和獎懲辦法,告訴員工這件事情是必須要完成的。另外,我們IT門也不斷得和他們進行交流,并且組織員工進行操作培訓。慢慢大家的怨聲也就沒有了,逐漸學并慣使用了。

        其次,還有一個阻力就是在企業(yè)的管理中層,因為原來的管理思路基本上都是按經(jīng)驗來辦事,沒有流程觀念,更談不上業(yè)務協(xié)同。這方面,柳工是嚴格按照制度措施來解決的。系統(tǒng)上線后,企業(yè)要不斷進行流程上節(jié)點的考核,要求大家必須嚴格按照流程做,讓大家都認識到自己的崗位工作是對上下游有影響的。逐漸,大家的觀念也轉(zhuǎn)變過來了,現(xiàn)在企業(yè)的所有業(yè)務都基于流程,所有人都按流程來做事。

        再次,就是因為以前留下了很多信息孤島,造成各種數(shù)據(jù)的不一致。上新系統(tǒng)以后,集團就要求大家一定要以事實數(shù)據(jù)說話,一旦發(fā)現(xiàn)兩個門出來的數(shù)據(jù)不一樣,就使用系統(tǒng)往上推,找到出問題的地方為止,這里面沒有估計和大概,必須精準、統(tǒng)一。這樣一來,整個管理團隊的水平就上了一個新臺階,大家都深刻認識到必須按流程辦事,以數(shù)據(jù)說話的重要性和必要性。

        解決了這難題,看到現(xiàn)在各門在良性運轉(zhuǎn),企業(yè)在不斷壯大,我們作為IT系統(tǒng)的推動門,感到非常欣慰!”

        信息和企業(yè)信息化共同成長

        2005年前,柳工IT門只有13個人,最少的時候只有9個人,門規(guī)模比較小。其中有負責硬件的,負責網(wǎng)絡的,還有3、4個純做軟件的人員。而且,當時IT門里面了解業(yè)務的人并不多,所以基本上是各個業(yè)務門提什么需求,IT門照著去實現(xiàn),并沒有從集團的層面考慮總體方面,銷售、生產(chǎn)、財務都是信息孤島,數(shù)據(jù)經(jīng)常不一致。

        “十一五”期間,柳工重點考慮的是如何讓各門效率,各業(yè)務系統(tǒng)就需要整合。企業(yè)經(jīng)過研究后決定采用整體套件的方式,一套企業(yè)管理系統(tǒng)加一套研發(fā)管理系統(tǒng),最后選擇了SAP公司的ERP和PTC公司的 PLM系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)進行試點實施的時候,集團從各事業(yè)、子公司都抽調(diào)了很多熟悉業(yè)務的人員參與進來一起,項目結(jié)束后優(yōu)秀的人才就留在了IT門。這樣,既能控制上系統(tǒng)帶來的風險,也可以鍛煉參與者,在對后期更復雜的點實施時候,大家就有了豐富的經(jīng)驗。到當前為止,ERP系統(tǒng)在集團有的門已經(jīng)全上線,有的正在實施外地的分支機構(gòu)。PLM系統(tǒng)是從2007年6月份開始做的,當時用了1年多的時間把整個研發(fā)平臺搭建起來了。

        記者看到,柳工在IT系統(tǒng)實施過程中,還非常注重人才培養(yǎng)。每個系統(tǒng)項目組,其中的成員最多的不是IT門的人,而是業(yè)務門員工。

        集團信息化在2009年主要重點還是在打通內(nèi)信息流,數(shù)量眾多的下屬機構(gòu),正在有條不紊得進行實施。下階段的規(guī)劃重點一個是整合企業(yè)上下游資源,提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。柳工將來會考慮一個供應商關(guān)系管理系統(tǒng)平臺,幫助合作伙伴完善管理,真正實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)的協(xié)同。另一個重點是在全集團實施SEM企業(yè)管理系統(tǒng)

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