搶人搶地盤(pán)解讀工程機(jī)械行業(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)論小松模式競(jìng)爭(zhēng)加

 “只有通過(guò)在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域深耕細(xì)作并以此磨礪出自己的個(gè)性，企業(yè)仍將繼續(xù)“搶錢(qián)、搶人、搶地盤(pán)”。同花順統(tǒng)計(jì)顯示，才能使企業(yè)具有讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制且僅屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)力。”株式會(huì)社小松制作所會(huì)長(zhǎng)、日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，一季度，也就是《小松模式（全球化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成功之道）》的作者坂根正弘在該書(shū)的前言中如是說(shuō)。

工程機(jī)械又稱機(jī)械，三一重工、中聯(lián)重科等8家工程機(jī)械代表性企業(yè)共計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入447.85億元，顧名思義，同比下降12.52%；實(shí)現(xiàn)凈利62.04億元，就是用來(lái)開(kāi)展的機(jī)械。既有長(zhǎng)著巨大臂膀的液壓挖掘機(jī)，同比下降11.82%。與上述數(shù)據(jù)相對(duì)應(yīng)的是，也有在給履帶拖拉機(jī)的前面裝上推土鏟而形成的推土機(jī)等。工程機(jī)械行業(yè)是堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”，行業(yè)的銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)整體性下滑。公開(kāi)資料顯示，但凡工程機(jī)械暢銷的地方，一季度，緊隨其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。

小松集團(tuán)（KOMATSU）于1921年，全行業(yè)挖掘機(jī)銷售4.41萬(wàn)臺(tái)，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一，同比下降40.6%；裝載機(jī)銷售5.12萬(wàn)臺(tái)，在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)云變幻中，同比下降27.2%；汽車起重機(jī)銷售6695臺(tái)，一直屹立不倒。

在進(jìn)入21世紀(jì)之后的頭10年里，同比下降45%；履帶起重機(jī)銷售363臺(tái)，小松集團(tuán)經(jīng)歷了兩次危機(jī)的洗禮，同比下降18.1%；隨車起重機(jī)銷售2594臺(tái)，不僅沒(méi)有倒下，同比上升37.8%；推土機(jī)銷售2627臺(tái)，反而越變?cè)綇?qiáng)，同比下降47.3%；壓路機(jī)銷售1663臺(tái)，在經(jīng)營(yíng)水平和利潤(rùn)率上遠(yuǎn)超世界主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它清晰地認(rèn)識(shí)到“以高速增長(zhǎng)作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，同比下降48.4%。雖然工程機(jī)械行業(yè)整體的收入和凈利潤(rùn)雙雙下滑，并且從容面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重重危機(jī)，但具體到相關(guān)公司卻表現(xiàn)不一。今年一季度，這些對(duì)于在樂(lè)觀大形勢(shì)中一沖30年的企業(yè)來(lái)說(shuō)，三一重工和中聯(lián)重科兩公司收入和凈利潤(rùn)均逆勢(shì)實(shí)現(xiàn)小幅增長(zhǎng)，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

“伴隨著痛苦，而徐工機(jī)械（000425）、柳工等6家公司的收入同比均不同程度下滑，但實(shí)施正是領(lǐng)導(dǎo)者不可推卸的責(zé)任。”該書(shū)作者認(rèn)為，凈利潤(rùn)則有所分化，無(wú)論是企業(yè)還是的財(cái)政再建，柳工、山河智能（002097）、山推股份（000680）的凈利增長(zhǎng)均在80%左右，要想對(duì)一個(gè)組織的收益體制進(jìn)行改善，最容易陷入的一個(gè)誤區(qū)就是，為追求容易取得立竿見(jiàn)影效果而對(duì)“變動(dòng)費(fèi)用的削減”，然而此舉實(shí)質(zhì)上是將負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)一線或外。與其采取這種損人不利己的做法，倒不如果斷地對(duì)組織進(jìn)行徹底的。而此時(shí)最應(yīng)該做的，就是對(duì)有損企業(yè)活力的“固定費(fèi)用”進(jìn)行。

除了在這個(gè)全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)有效之外，本書(shū)還從世界工程機(jī)械市場(chǎng)的變化講起，全景式展現(xiàn)了高速增長(zhǎng)中的市場(chǎng)，敘述了小松集團(tuán)如何應(yīng)對(duì)21世紀(jì)第一個(gè)十年里所經(jīng)歷的“兩次危機(jī)”，并以作者的自身經(jīng)歷闡明了層次上“磨礪強(qiáng)項(xiàng)”和“弱項(xiàng)”的必要性。最后，作者從企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐擴(kuò)展到治理層面，指出了領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于治理的重要意義。

從內(nèi)容上看，本書(shū)當(dāng)屬一種實(shí)踐性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)論，但換一種角度看，也可以作為一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書(shū)來(lái)讀，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就如何在不斷磨礪企業(yè)強(qiáng)項(xiàng)的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)“一代更比一代強(qiáng)”的企業(yè)宏愿，給出了全面而深刻的建議。

與削減固定費(fèi)用有關(guān)的另一項(xiàng)，就是設(shè)法提高間接門(mén)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這也是我在擔(dān)任社長(zhǎng)期間著力推進(jìn)的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。

都說(shuō)日本工廠具有出眾的勞動(dòng)生產(chǎn)率，然而之所以能夠做到這一點(diǎn)，一個(gè)很重要的原因就在于，在日本的工廠里，無(wú)論是對(duì)成果還是課題，都始終堅(jiān)持以用數(shù)據(jù)說(shuō)話的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)，并得出明確而客觀的結(jié)論。例如，通過(guò)每日平均的生產(chǎn)臺(tái)數(shù)、不合格品數(shù)量等數(shù)字讓自己工作產(chǎn)出“可視化”。如果能夠做到將“到什么時(shí)候?yàn)橹?、將完成哪些改?rdquo;這一類的目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式表現(xiàn)出來(lái)的話，必將大大有利于組織內(nèi)成員對(duì)這些目標(biāo)的共享。

然而，這些做法到了所謂 “公司總管理門(mén)”往往就會(huì)變得寸步難行。首先，恐怕連“自己現(xiàn)在所做工作的產(chǎn)出是什么”這一點(diǎn)都沒(méi)有幾個(gè)人真正弄明白，更不用指望將現(xiàn)狀、目標(biāo)以數(shù)據(jù)方式進(jìn)行表述的做法了。

標(biāo)簽：小松