道加盟陜汽卡特彼勒：百年不倒的工程機械“巨人”載貨車

作為一家百年企業(yè)，6家核心渠道悉數(shù)到場，卡特彼勒的成功顯然不是偶然的。研究卡特彼勒的成功因素時，載貨車項目組經(jīng)理汪翔帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊開展了陜汽載貨車產(chǎn)品、營銷策略及行業(yè)情況、競品態(tài)勢的專題培訓(xùn)，有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——強大的經(jīng)銷商制度——總是一再被歷任卡特彼勒管理者提起。

卡特彼勒：百年不倒的工程機械“巨人”

當(dāng)國內(nèi)眾多工程機械廠商還在爭論哪款推土機最為龐大之時，使各渠道對陜汽最新的載貨車產(chǎn)品性能、優(yōu)異的市場表現(xiàn)、完善的售后服務(wù)政策有了一個全新的認(rèn)識，如果你來到加拿大海維爾露天煤礦，現(xiàn)場又有5家渠道簽約加入陜汽德龍新M3000載貨車銷售體系。載貨車專題培訓(xùn)持續(xù)發(fā)力 湖南5家新渠道加盟陜汽會上，數(shù)公里開外就能看到一個真正的龐然大物——CAT8750矗立在采礦場。這個重達(dá)7350噸、相當(dāng)于120輛軍用坦克重量的步進(jìn)式鏟斗“巨人”，載貨車項目組經(jīng)理汪翔介紹了陜汽載貨車陜汽載貨車產(chǎn)品情況。陜汽載貨車立足自身軍車品質(zhì)及新一代重卡技術(shù)，通過機身內(nèi)的20巨大引擎每小時輸出27500馬力(相當(dāng)于2萬個普通家庭所需的動力)的巨大能量，結(jié)合國內(nèi)載貨車市場的使用需求，晝夜不停、不知疲倦地?fù)]動著重達(dá)107噸的鏟斗，底盤全面應(yīng)用輕量化技術(shù)，鏟斗的開槽寬度可達(dá)120米左右，是陜汽傾心打造的一款標(biāo)桿產(chǎn)品。2014年銷售給上海申通快遞100輛廂式載貨車，挖掘深度也超過70米，所有的司機只有一句感受是：“車不錯，通過長達(dá)132米吊臂的驅(qū)動，真節(jié)油”，12小時可挖掘12萬噸土石(相當(dāng)于500個普通鏟斗同時開動)，良好地經(jīng)濟(jì)性、使得德龍新M3000產(chǎn)品在貨物配送領(lǐng)域擁有極高的競爭力，足以同時確保三個發(fā)電廠的煤炭使用量。

如果細(xì)看它的黃色機身，幫助客戶降低整體運營成本。載貨車專題培訓(xùn)持續(xù)發(fā)力 湖南5家新渠道加盟陜汽除了5家渠道簽約加入陜汽德龍新M3000載貨車銷售體系外，你就會發(fā)現(xiàn)顯眼的CAT標(biāo)志，伴隨德龍X3000高端載貨車強勢登陸湖南市場，沒錯，湖南地區(qū)的特約經(jīng)銷商名額的爭奪也進(jìn)入白熱化，它就是全球最大的工程機械和建筑機械生產(chǎn)商——卡特彼勒(Carterpillar)的標(biāo)識。其實，多家經(jīng)銷商都想取得湖南市場的特約經(jīng)銷權(quán)。在德龍X3000載貨車特約經(jīng)銷商確定環(huán)節(jié)中，不僅僅在加拿大，各渠道也是出渾身解數(shù)，在全球各大著名露天采礦場，將自身對德龍X3000載貨車產(chǎn)品的營銷策略、市場布、融資方案進(jìn)行了詳細(xì)說明，幾乎都會出現(xiàn)CAT8750的身影。龐大的動力系統(tǒng)、特別的制造工藝、數(shù)千萬美元的高額造價，經(jīng)過幾輪激烈角逐，卡特彼勒拉開了與工程機械競爭對手的距離。

“也許是由于行業(yè)方面的特點，最終，卡特彼勒在并不是為普通大眾熟知的名字。在，湖南漣商益源科技發(fā)展有限公司（簡稱漣商益源）以一次性買斷16臺德龍X3000載貨車產(chǎn)品獲得在湖南地區(qū)的特約經(jīng)銷商。5月22日，人人都知道可口可樂是家大公司，但其實卡特彼勒的銷售規(guī)模遠(yuǎn)超可口可樂，只是我們所處的行業(yè)不為公眾所熟悉。”卡特彼勒投資有限公司原總經(jīng)理田艾德(Timothyl·Elder)曾如此評說?？ㄌ乇死兆钚碌呢攬箫@示，2014年其營業(yè)收入達(dá)552億美元，是同期可口可樂的4倍多，凈利潤達(dá)到37億美元。而同期國內(nèi)機械工程領(lǐng)軍企業(yè)中聯(lián)重科的營業(yè)收入只有卡特彼勒的7%，利潤僅為卡特彼勒的3%，卡特彼勒之大由此可見一斑。

略微研究一下卡特彼勒，你就會發(fā)現(xiàn)：已經(jīng)在工程機械領(lǐng)域屹立百年的卡特彼勒，世界工程機械巨頭的頭銜可謂實至名歸。百年間，卡特彼勒經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)大蕭條、兩次世界大戰(zhàn)、上世紀(jì)80年代初的經(jīng)濟(jì)危機以及2008年的金融危機，其間不斷面對來自蘇聯(lián)、日本、歐洲等國的工程機械競爭對手的挑戰(zhàn)，曾數(shù)次跌入谷底，甚至在1981年—1983年間經(jīng)歷了每天虧損100萬美元的慘痛教訓(xùn)和焦灼，然而，卡特彼勒卻不斷通過努力克服重重障礙重造輝煌。

作為一家百年企業(yè)，6家核心渠道悉數(shù)到場，卡特彼勒的成功顯然不是偶然的。研究卡特彼勒的成功因素時，載貨車項目組經(jīng)理汪翔帶領(lǐng)的項目團(tuán)隊開展了陜汽載貨車產(chǎn)品、營銷策略及行業(yè)情況、競品態(tài)勢的專題培訓(xùn)，有一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)——強大的經(jīng)銷商制度——總是一再被歷任卡特彼勒管理者提起。

成功基因之一：代理商制度

1859年，33歲的丹尼爾·貝斯特發(fā)明了一種能將谷物在地里就脫粒加工好的機器，并命名為谷物脫粒機，受到了農(nóng)場主的歡迎，于是貝斯特在俄勒岡州建立了一家加工廠，批量生產(chǎn)這種機器;1882年，貝斯特再次出一款聯(lián)合收割機，訂單紛至沓來。自此，丹尼爾貝斯特農(nóng)業(yè)工具廠成了一家重要的農(nóng)機企業(yè)。幾乎與此同時，經(jīng)營木材加工廠的本杰明·霍爾特也開始進(jìn)軍農(nóng)機制造行業(yè)，并設(shè)計制造出了一臺劃時代的聯(lián)合收割機，用拖鏈輪驅(qū)動取代了齒輪傳動，這款產(chǎn)品很快成了行業(yè)的標(biāo)桿。

其后，貝斯特和霍爾特一直處于競爭當(dāng)中，并逐漸發(fā)展成為當(dāng)時該行業(yè)世界上最強大的兩大公司，這一情形一直持續(xù)到1908年。這一年，在貝斯特確定退休前，他做出了一個改變業(yè)界的決定，把自己的公司賣給霍爾特，自此，兩家公司通過并購的方式聯(lián)合到了一起，并逐漸有了一個新的名字——卡特彼勒。

由于卡特彼勒是由貝斯特和霍爾特兩大公司合并而來，因此它也繼承了這兩大公司的優(yōu)點——霍爾特的科研和貝斯特的代理商體系。實際上，代理商體系也成了卡特彼勒成功前行的最重要核心之一。

由于參與了陸軍機械的研制，卡特彼勒在第一次世界大戰(zhàn)后迅速成長起來，戰(zhàn)爭的播撒和示范效應(yīng)，使得無數(shù)的訂單開始涌向這家正在展現(xiàn)勃勃生機的企業(yè)。這也是企業(yè)第一次面對世界化運營，卡特彼勒需要考慮的是：如何建立自己銷售渠道的基礎(chǔ)?它的難點在于，這不是一家快速消費品公司，在內(nèi)行對內(nèi)行的領(lǐng)域中，穩(wěn)定而牢固的合作基礎(chǔ)遠(yuǎn)比任何事情都要重要。

最終，卡特彼勒決定除了針對一些新的市場、原始設(shè)備制造廠和美國外，企業(yè)的核心將繼續(xù)定在代理商體系上。百年間，卡特彼勒在全球近200個和地區(qū)建立了數(shù)目龐大的代理商銷售網(wǎng)絡(luò)，并靠這些代理商在企業(yè)與顧客之間架起了堅實的橋梁。一般來說，代理商制度有優(yōu)勢：第一，可以快速拓展市場，而且有利于降低回款風(fēng)險;第二，廠家可以掌握主動權(quán)，代理商只代理委托方銷售產(chǎn)品，并不擁有產(chǎn)品所有權(quán);第三，代理商體系可以為廠商帶來雙向溝通，并帶來長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

在卡特彼勒流傳最廣的是上世紀(jì)80年代卡特彼勒和經(jīng)銷商的故事。當(dāng)時，世界工程機械市場競爭是相當(dāng)激烈的，卡特彼勒身陷困境，除了經(jīng)濟(jì)危機的影響外，日本小松的快速崛起也是重要因素。小松的崛起嚴(yán)重威脅到了卡特彼勒美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢市場，使得卡特彼勒的市場急劇萎縮，小松甚至降價40%“包圍卡特彼勒”，迫使其陷入虧損，甚至至每天損失100萬美元的地步。到1984年，卡特彼勒已經(jīng)連續(xù)3年虧損，舉步維艱。當(dāng)時，日本產(chǎn)品大舉進(jìn)軍美國市場，并在世界各主要市場占據(jù)了重要地位。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)言，卡特彼勒的產(chǎn)品將被日貨取而代之。

在最為困難的時期，卡特彼勒在全球的銷售量一年中下降了約40%。日本和歐洲的競爭對手野心勃勃地瞄準(zhǔn)了北美市場，但卡特彼勒由于成本高，加之相對日元，美元升值太快，更讓出口雪上加霜。

為扭轉(zhuǎn)困境，當(dāng)時的卡特彼勒打出“降存、減產(chǎn)、重組、優(yōu)化”的收縮調(diào)整組合拳，忍痛減產(chǎn)，甚至不得已大批裁員。但是，即使在如此困境下，卡特彼勒仍明確表示，這不是代理商的錯誤，而是企業(yè)自身缺少競爭力造成的，不應(yīng)該由代理商來承受卡特彼勒的困難和壓力。隨后卡特彼勒扛起了來自市場的大分壓力，在最最艱難的1982年至1984年連續(xù)3年的時間里，卡特彼勒幾乎每天虧損100萬美元，承受了總共9.53億美元的虧損。

盡管付出了這樣慘痛的代價，卻為卡特彼勒換來了最穩(wěn)定的代理商團(tuán)隊。在卡特彼勒最困難的時刻，全球范圍內(nèi)沒有一個代理商離開，而當(dāng)行業(yè)復(fù)蘇時，卡特彼勒當(dāng)年的付出獲得了數(shù)倍的回報。以墨西哥市場為例，最艱難的日子里，卡特彼勒的5個代理商都留了下來，也是這一地區(qū)同類企業(yè)中唯一保存下來的代理商隊伍，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后立即得到了大分生意。卡特彼勒終于在經(jīng)歷了數(shù)年的虧損后，又重新取得了世界范圍內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)先地位。

卡特彼勒的代理商體系在此基礎(chǔ)上更加完善，并成為了哈佛大學(xué)教材中的經(jīng)典案例。在卡特彼勒領(lǐng)導(dǎo)者看來，代理商體系最重要的核心就是它的分銷系統(tǒng)、售后服務(wù)和與顧客的親密關(guān)系。用卡特彼勒人的話說就是：“雖然我們認(rèn)為自己比競爭對手擁有更加優(yōu)秀的工程師和制造廠，但我們確信，效率高的分銷系統(tǒng)和優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，才是我們超越對手的最大優(yōu)勢。”

這樣的認(rèn)知直接使卡特彼勒把代理商和消費者牢牢綁在了自己的船上。在對待消費者問題上，卡特彼勒有這樣一個理念：消費者購買了卡特彼勒設(shè)備的同時，還支付了服務(wù)費用和品牌價格，所以，消費者即使在購買卡特彼勒設(shè)備30年以后，依然能買到卡特彼勒的配件。而為了保證這一承諾實現(xiàn)，卡特彼勒在產(chǎn)品、零件、存貨管理和控制、物流、設(shè)備維護(hù)工作程序等方面都和代理商進(jìn)行調(diào)試。比如，代理商只需通過電腦網(wǎng)絡(luò)的查詢及訂貨系統(tǒng)，就可在最短的時間內(nèi)獲得40萬種不同的零件?？ㄌ乇死崭兄Z，在世界上任何地方的卡特彼勒產(chǎn)品，都可以在48小時內(nèi)獲得所需的零件更換和維修服務(wù)。卡特彼勒總裁愛德華·萊普曾反復(fù)強調(diào)自己企業(yè)的產(chǎn)品定位：“我們不是簡單地把產(chǎn)品推銷出去就了事的公司，購買了我們的產(chǎn)品就意味著卡特彼勒將會為你一直服務(wù)下去。”

在對待代理商方面，卡特彼勒的做法可圈可點。威普咨詢合伙人林弢曾根據(jù)在卡特彼勒美國總工作數(shù)年的經(jīng)歷得出驚人的結(jié)論：某種程度上彼此雙方已經(jīng)超越了商業(yè)關(guān)系的范疇，形成了一種“家庭化”的長期和緊密的關(guān)系。林弢說，平均而言，一家經(jīng)銷商往往會被同一家族或同一公司掌握超過50年，這其中就包括了很多早在1925年合并之初就與卡特彼勒合作的海外經(jīng)銷商。

實際上，卡特彼勒內(nèi)有一個特殊的機制來主動幫助代理商延續(xù)其家族業(yè)務(wù)。例如，當(dāng)一家私營代理商的負(fù)責(zé)人到了約50歲時，卡特彼勒公司便為其家族成員舉辦關(guān)于稅務(wù)問題以及財務(wù)和管理方面繼任計劃的研討會。在該負(fù)責(zé)人工作期內(nèi)，這些研討會將舉行2-3次，以確保其接班人能夠順利過渡。再比如，卡特彼勒鼓勵代理商讓自己的子女從小參與代理的工作，當(dāng)這些代理商的孩子大學(xué)畢業(yè)時，卡特彼勒會幫助其安排全職的工作。一般來說，卡特彼勒會安排他們先做2到3年的零件推銷員，然后再經(jīng)營發(fā)動機生意，之后進(jìn)行售后服務(wù)工作。通過這樣的鍛煉，當(dāng)代理商負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備退休時，卡特彼勒已經(jīng)能替他明確誰更有能力接棒了……

這種通過幾代人建立起來的信任，正是其他公司難以仿效的“珍寶”。通常卡特彼勒與其經(jīng)銷商的合約只有數(shù)頁，而且沒有屆滿日期。合約中的任何一方可以不必說明原因而在90天內(nèi)通知對方終止合約。

成功基因之二：金融手段的運用

在緘默前行的道路上，資本運作是成就卡特彼勒成功的另外要素。

最為外人關(guān)注的是收購兼并這樣的大事件：卡特彼勒通過收購索拉透平，彌補了其產(chǎn)業(yè)鏈在渦輪增壓發(fā)動機技術(shù)方面的短板;通過收購德國的馬克機械有限公司，補全了船舶用發(fā)動機業(yè)務(wù);收購英國的珀金斯公司，填補了自身250馬力以下的技術(shù)空白，自此，卡特彼勒擁有了從小到大發(fā)動機的全系列產(chǎn)品……

然而，不為大眾所知的是，在卡特彼勒的利潤鏈條中，另外一個金融手段——融資租賃被充分運用在卡特彼勒金融服務(wù)門。目前卡特彼勒的金融服務(wù)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的利潤早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了設(shè)備銷售，成為卡特彼勒的利潤金牛。而且，它也成為卡特彼勒維護(hù)其經(jīng)銷商團(tuán)隊的重要手段。

卡特彼勒的財報顯示，1989年-2004年間，卡特彼勒金融服務(wù)板塊交貨額占卡特彼勒集團(tuán)設(shè)備銷售收入的比重(即金融服務(wù)滲透率)逐年上升，從1989年的16%穩(wěn)步攀升至2003年的85%，2004年略降至79%，目前基本維持在80%上下。換言之，卡特彼勒集團(tuán)全球設(shè)備銷售中有接近80%是通過卡特金融服務(wù)公司實現(xiàn)的。由此可以得出結(jié)論：卡特彼勒全球銷售持續(xù)增長，很大程度上得益于卡特彼勒金融服務(wù)的巨大促銷作用。

而租賃業(yè)務(wù)則是其金融服務(wù)門的新興業(yè)務(wù)。1997年，卡特彼勒建立了“卡特彼勒租賃店”，并把它作為卡特彼勒的附屬品牌，通過卡特彼勒在全球的代理商為新老用戶提供卡特彼勒工程機械、發(fā)電機組以及其他聯(lián)盟產(chǎn)品的出租服務(wù)。目前，卡特彼勒在全球40多個擁有大約1600家租賃店，也有50多家，構(gòu)成了世界上最大的工程機械專業(yè)租賃網(wǎng)絡(luò)。

2007年6月，威斯特有限公司在北京建立了北方地區(qū)卡特彼勒租賃旗艦店，為客戶提供“一站式”解決方案，包括：通過融資租賃，以租代售，以舊換新的多種方式購買卡特或山工設(shè)備;租用卡特及聯(lián)盟產(chǎn)品;選擇卡特認(rèn)證的二手設(shè)備;獲得快捷、專業(yè)的維修保養(yǎng);為客戶提供經(jīng)過卡特彼勒培訓(xùn)并已經(jīng)獲得卡特認(rèn)證的高技能的操作工人。

經(jīng)營租賃、融資租賃、再制造成為支撐起這個新興業(yè)務(wù)的核心力量。

首先，設(shè)備服務(wù)商以經(jīng)營租賃為核心，建立起強大的經(jīng)營租賃網(wǎng)絡(luò)平臺。

接下來，在經(jīng)營租賃網(wǎng)絡(luò)平臺之上，卡特彼勒可以通過融資租賃，在設(shè)備產(chǎn)權(quán)流動過程中給經(jīng)營租賃商或終端使用客戶提供融資能力。經(jīng)營租賃以融資租賃為媒介，達(dá)到規(guī)模的迅速擴(kuò)張，同時結(jié)合融資租賃和經(jīng)營租賃，為客戶提供全面、整體的解決方案。

就像CAT797F 、CAT8750那樣造價高達(dá)數(shù)百萬美元甚至數(shù)千萬美元的設(shè)備，通過租賃平臺，一旦出現(xiàn)資金風(fēng)險，設(shè)備經(jīng)銷商可以馬上回購，將設(shè)備補充進(jìn)入經(jīng)營租賃領(lǐng)域，賺取經(jīng)營租賃收益，或進(jìn)入再制造，整體翻新后，進(jìn)入二手交易。

在此過程中，再制造也應(yīng)運而生。設(shè)備經(jīng)銷服務(wù)商通過對廢舊設(shè)備實施高技術(shù)修復(fù)和改造，不僅符合節(jié)能減排、低碳生產(chǎn)的要求，而且可以開創(chuàng)制造商、終端用戶、設(shè)備經(jīng)銷商多贏的面。

對于卡特彼勒來說，再制造還可以創(chuàng)造一個二手銷售渠道，有助于其解決不良存貨;對于經(jīng)銷商來說，可以通過以舊換新銷售渠道，幫助卡特彼勒解決收購客戶舊設(shè)備的問題;而對于終端用戶來說，以收代修、以舊換新或者以舊換舊，交易靈活，提升了設(shè)備選擇的空間。

卡特彼勒在全球建立了龐大的營銷和售后服務(wù)體系，以這種“金融+銷售”的整體服務(wù)來支持自己的市場銷售，成功開辟了工程機械的后市場運作。目前，卡特彼勒從事后市場運營的公司資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量甚至已經(jīng)遠(yuǎn)超制造業(yè)本身，租賃、二手交易、再制造等不僅成為其營銷體系的重要組成分，而且最大限度地發(fā)揮了其品牌效應(yīng)，維護(hù)了其產(chǎn)品經(jīng)銷市場的流通秩序，是多環(huán)節(jié)尋求利潤的有效措施。(本文來自工業(yè)評論)

標(biāo)簽：卡特彼勒