裝備制造業(yè)歷史機遇中的理性擴張

信息來源：《裝備制造》

    記者/張凌攝影/王廣軍

    裝備制造業(yè)走出去實施跨國并購，在經(jīng)濟危機的背景下變得非常現(xiàn)實。想要抓住這次歷史機遇，需要雄心，更需要理性，聽聽專家們的建議很有好處。

    歷史機遇中的理性擴張

    在國際產(chǎn)業(yè)分工格逐漸固化的當(dāng)今時代，如果沒有金融危機這樣大的意外情況出現(xiàn)，對于這樣的后發(fā)來說，要在國際產(chǎn)業(yè)分工中謀求更有利的地位，難度是可想而知的。危機的出現(xiàn)，給裝備制造企業(yè)整合國際產(chǎn)業(yè)高端資源帶來了短暫的“窗口期”。如何抓住這次機遇，本文特將每位專家的精彩觀點整理歸類，以饗讀者。（注：以下非特別注明，均為記者根據(jù)發(fā)言觀點整理）

    跨國并購國際高端裝備制造業(yè)資源形勢難得，應(yīng)該理性分析，謹慎操作，抓住這一機遇

    在歐洲，尤其是在德國，裝備制造業(yè)的國際競爭力非常強。以機械制造業(yè)為例，在31個門類中，德國在其中17個門類占據(jù)世界領(lǐng)先地位，同時在27個門類中占據(jù)前三的位置。

    用一句話來概括，就是“大者強、小者精”。德國裝備制造行業(yè)有近萬家中小型企業(yè)，其中很多是隱形冠軍。在2008年的行業(yè)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，德國機械制造業(yè)25%的企業(yè)為行業(yè)內(nèi)的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，而占據(jù)世界前五位的企業(yè)比例也高達67%。

    經(jīng)過百余年的積累，德國高端裝備制造業(yè)在具備超強競爭力的同時，也成為全球爭奪的絕對稀缺資源。然而，由于金融危機的影響，由金融投資者主導(dǎo)的大型投資并購案已經(jīng)大幅減少，同時以結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)內(nèi)重組為目標(biāo)的并購活動在歐洲則大幅增長。

    據(jù)統(tǒng)計，目前80%的并購活動仍然集中在歐洲本土，但值得一提的是，印度近年來在歐洲高端裝備制造領(lǐng)域的并購活動越來越活躍。以米塔爾（MittalSteel）150億歐元吞并歐洲鋼鐵巨頭阿賽洛（Arcelor）為代表，印度資本在歐洲的足跡已遍布IT、制藥、制造業(yè)、物流、服務(wù)業(yè)等諸多領(lǐng)域。

    推行跨國并購，不單是國際競爭的需要，更主要的是從裝備制造業(yè)企業(yè)生存現(xiàn)狀出發(fā)的現(xiàn)實需要。

    目前，裝備制造業(yè)中低端產(chǎn)品廠家數(shù)量眾多，也最易受經(jīng)濟危機影響。同時，隨著經(jīng)濟社會發(fā)展，用戶對裝備產(chǎn)品的剛性需求越來越向高端領(lǐng)域集中，追求更精密、更快速、更復(fù)雜、更自動化的裝備已經(jīng)成為不可阻擋的趨勢，訂單向技術(shù)實力強、規(guī)模大的企業(yè)集中速度也更快。但遺憾的是，在新一輪國際裝備制造業(yè)向轉(zhuǎn)移的大潮中，企業(yè)的核心技術(shù)能力并沒有明顯的提升。

 裝備制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級迫在眉睫，而經(jīng)濟危機恰好造成了對國際高端產(chǎn)業(yè)資源的并購機遇，這一機遇無疑是歷史性的。諸如格林、海德堡、泰明頓之類的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)都遇到了沉重的打擊，需要外投資者施以援手，并難得地降低了并購的“身價”，如果沒有危機，他們在內(nèi)燃機汽缸行磨、高級印刷設(shè)備和剎車片領(lǐng)域的地位恐怕還無人能撼動。

機遇難得，抓住機遇更難得。

    在對國際市場和產(chǎn)業(yè)環(huán)境理解還不深入的情況下，在缺乏明確的定位和國際化的情況下，在對如何利用國際高端裝備制造產(chǎn)業(yè)資源缺乏思考的情況下，企業(yè)究竟該如何抓住機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展？馮毅給出了自己的建議。

    第一、企業(yè)應(yīng)該有明確的設(shè)計，對產(chǎn)業(yè)鏈、行業(yè)本質(zhì)、自身條件和國際資源配置需求都要有清醒細致的分析。

    第二、要了解并購對象的核心價值，包括行業(yè)地位、核心人員、研發(fā)能力、高端客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系、品牌等方面的情況，而不僅僅只是一個價格。同時，還要充分了解并購對象的真正需求。

    第三、要在技術(shù)操作層面做章。具體地講，就是要聘用真正的專業(yè)化團隊，做足盡職調(diào)查，同時制定細致完備的并購方案和實施計劃。

    最后，與并購對象的文化融合非常重要。并購?fù)顿Y者不僅要通過明確的商業(yè)計劃穩(wěn)定員工尤其是工會組織，而且要在企業(yè)文化、社會文化上堅持長期的主動融合。

總體上講，適時獲得裝備制造業(yè)的高端資源，主動參與全球產(chǎn)業(yè)分工，從被選擇者向選擇者轉(zhuǎn)型，是企業(yè)的商業(yè)行為，也是企業(yè)及企業(yè)家實現(xiàn)意志的重要體現(xiàn)。然而，跨國并購絕非簡單的“買賣”企業(yè)，而是涉及到雙方企業(yè)的一場深刻、長期的融合過程，如果把并購看成買賣關(guān)系，是很難成功的。

    印度在德國積極推行并購，同樣受到歡迎

    印度企業(yè)在歐洲的并購活動始于20世紀(jì)90年代初，近四年來其步伐大大加快。涉及的并購對象包括Suzlon、Beta、Sylvania、Minda、Motherson等知名企業(yè)。2008年印度海外并購案例數(shù)量比2004年翻了4倍多。目前，100多家印度企業(yè)在德國共有2萬多名當(dāng)?shù)貑T工，而600多家在德國的企業(yè)中只有1萬名當(dāng)?shù)貑T工。

    德國連續(xù)多年被評為歐洲最具投資競爭力的，歡迎包括印度和在內(nèi)的發(fā)展家企業(yè)前去投資。在德國貝塔斯曼基金會投資的《企業(yè)在德國》大型實證調(diào)研項目中，詳細調(diào)研了北一機床、海爾、五礦和寶鋼等優(yōu)秀的企業(yè)在德國跨國經(jīng)營的實踐，并給予了非常正面、積極的評價。

    特別要強調(diào)的是，和印度兩國對待跨國并購最大的不同還在于觀念，印度企業(yè)看重的是并購對象的基本面，而企業(yè)關(guān)注的更多是能否買到“白菜價”?！俺住毙膽B(tài)對企業(yè)來說，絕對是有害無益。

盡職調(diào)查直接影響并購成敗

    盡職調(diào)查是跨國并購前期工作中不可或缺的一環(huán)，就好比買衣服前要試穿一樣，看是否合身。很多著名的跨國并購案例之所以沒有成功，其中很重要的原因之一就是沒有做好充分的盡職調(diào)查。

    國內(nèi)企業(yè)在花錢買外國企業(yè)的時候，出手比較大方，但是對并購對象的情況進行調(diào)研的功課往往做得不多。實際上，在前期挖掘被調(diào)查企業(yè)的潛在風(fēng)險，以及核心價值，是盡職調(diào)查最主要的目的。

    從財務(wù)的角度來看，最需要關(guān)注的是企業(yè)的盈利質(zhì)量、雇員協(xié)議、現(xiàn)金流和資金需求、債務(wù)結(jié)構(gòu)和稅務(wù)情況等。由于的不同，這些項目都有比較大的差異，依靠專業(yè)化、本地化的咨詢伙伴的幫助是十分必要的。

    打官司離不開律師，跨國并購更離不開律師

    打官司僅僅是律師全業(yè)務(wù)中非常小的一分，律師業(yè)務(wù)大分是非訴訟業(yè)務(wù)。作為典型的非訴訟業(yè)務(wù)，律師在其中能夠發(fā)揮作用的空間是非常大的。

    首先，律師能夠幫助投資者規(guī)避潛在的法律風(fēng)險甚至是帶來額外的收益。比如德國民法規(guī)定，收購資產(chǎn)的同時，跟資產(chǎn)相關(guān)的所有員工都要跟著資產(chǎn)走，這就造成了一種風(fēng)險。這時通過律師的幫助，就能通過談判協(xié)商等方式化解這個風(fēng)險。

    另外，律師在盡職調(diào)查中也扮演了重要的角色。目標(biāo)企業(yè)的全法律關(guān)系，從、登記到出資是不是到位，誰是股東和大股東，與關(guān)聯(lián)公司、客戶、供應(yīng)商有什么法律合同。在這些調(diào)查中，律師能夠盡可能多地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并將其提供給投資方作為參考。

    在改造自身的同時融合國外并購對象取得成功

    凱獅（KELCH）有著60多年的歷史，在國際機床工具行業(yè)該類功能件領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，其刀具預(yù)調(diào)儀、HSK、刀柄及熱脹刀柄、熱脹機等系列產(chǎn)品技術(shù)水平均居于世界前列。而哈量集團則是新“一五”期間蘇聯(lián)援建的156項重點工程中唯一生產(chǎn)工量具的企業(yè)。

    這兩家“老字號”的融合堪稱裝備制造企業(yè)并購國外技術(shù)源頭企業(yè)的成功典范。哈量不僅完成了“立體式技術(shù)改造”，而且獲得了KELCH品牌、核心技術(shù)、研發(fā)能力、銷售渠道和活的智力資源。

    哈量為何能夠成功？關(guān)鍵就在于不斷改變自己，并主動進行全方位的融合。

    2004年底，剛走出歷史最艱難時期的哈量正處在產(chǎn)權(quán)制度的階段，凱獅受困于原材料漲價和高昂的勞動力成本，申請破產(chǎn)保護并在世界范圍內(nèi)尋求并購者。哈量果斷抓住機會，在發(fā)改委的支持下，在通用技術(shù)集團專業(yè)團隊的幫助下，成功擊敗了日德等國的競爭對手，如愿并購凱獅。

    改制過程中，哈量始終堅持改制“與發(fā)展相結(jié)合、與創(chuàng)新相結(jié)合、與穩(wěn)定相結(jié)合”的原則，采取“國有控股、員工參股”模式完成混合所有制改造，做到了不讓一名員工下崗。改制后的哈量生機煥發(fā)，職工工作積極性明顯提高。

    重組凱獅后，哈量一方面進行資產(chǎn)整合和產(chǎn)品對接；另一方面加快消化凱獅的先進技術(shù)，大力推動雙方工程技術(shù)人員的學(xué)交流，同時派中方科研人員赴德參與研發(fā)。同時，哈量還積極搭建平臺，促進中西方企業(yè)文化的融合，每次的職工運動會，凱獅的優(yōu)秀員工都會被邀請到哈爾濱參與比賽活動。

    短短3年時間，新的哈量集團實現(xiàn)了脫胎換骨式的發(fā)展，不僅產(chǎn)銷量進入世界前三，而且開始在高精度、數(shù)字化刀具預(yù)調(diào)儀等系列產(chǎn)品領(lǐng)域引領(lǐng)世界技術(shù)發(fā)展的潮流。更重要的是，哈量通過跨國并購，贏得了參與國際市場競爭的主動權(quán)。

    國開行將一如既往地支持裝備制造企業(yè)實施跨國并購

    至今，裝備制造業(yè)在市場化過程中經(jīng)歷了困境、重生、發(fā)展、壯大和做大做強的過程，涌現(xiàn)出批企業(yè)，起到了產(chǎn)業(yè)脊梁的作用。從1999年到2007年，裝備制造業(yè)利潤總額保持年均30%以上的增幅，同時有越來越多的企業(yè)走向世界。

裝備制造業(yè)取得了很大成績，但也有很多問題。一方面，產(chǎn)業(yè)總體規(guī)模小，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)仍以勞動密集型為主，缺少自主知識產(chǎn)權(quán)，政策法規(guī)和服務(wù)體系欠缺。另一方面，企業(yè)規(guī)模小，能耗高，國際化程度低，系統(tǒng)集成度低，工程總包能力弱。

    因此，更加有必要抓住如今的歷史機遇實現(xiàn)裝備制造業(yè)的跨越式發(fā)展，國開行在這個過程中仍將積極發(fā)揮自身的作用。

    雖然國開行已經(jīng)改制成為商業(yè)銀行，但支持基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)的信貸政策不會變。2007年6月到2008年底，國開行產(chǎn)業(yè)貸款余額從2000多億元增長到4410億元。近年來，產(chǎn)業(yè)貸款余額占全行貸款余額比例也從10%提高到16%。加大支持產(chǎn)業(yè)的力度，是行委的決策。

    國開行評審二對口負責(zé)34個行業(yè)，其中包括機械、汽車、電子、化工、有色、鋼鐵、船舶等裝備制造行業(yè)。二貸款余額占全行產(chǎn)業(yè)貸款余額的95%，2008年直接評審新增產(chǎn)業(yè)外幣承諾是2000億元左右。

    裝備制造業(yè)的進一步發(fā)展，需要出現(xiàn)一批的跨國企業(yè)，國開行也會積極為走出去的企業(yè)提供綜合融資解決方案。最近出臺了產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，國開行正在制定落實產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃的規(guī)劃，近期剛剛完稿，支持力度會大于其他銀行。

    通過長期實踐，國開行形成了以買方信貸、資源換項目融資和跨國并購股權(quán)為主的支持中資企業(yè)“走出去”的模式。2008年底，國開行外匯貸款余額達到600多億美元，成為外匯貸款規(guī)模最大的銀行。從2005年12月至今，國開行向海外派出了140多個工作組，已經(jīng)能夠在全球支撐中資企業(yè)的拓展。

    2009年，對裝備制造業(yè)來說既是挑戰(zhàn)，也是機遇。在走出去參與國際分工的過程中，裝備制造企業(yè)如果需要國開行的幫助，最好能夠向國開行提出并購貸款方案，并使國開行了解其并購方案。

    如何在走出去的過程中，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)和金融的協(xié)作，對國開行來說也是一個挑戰(zhàn)，歡迎有志于實施跨國并購的裝備制造企業(yè)優(yōu)先與國開行合作，共同開拓出一個有效的模式。

    積極實踐跨國并購令機床工業(yè)收益匪淺

    國際機床產(chǎn)業(yè)特性是多數(shù)企業(yè)規(guī)模較?。?0-100人），且大多數(shù)為家族企業(yè)，抵御經(jīng)濟危機能力弱，但技術(shù)水平較高，不少具備國際品牌。我國機床工業(yè)近年發(fā)展較快，市場需求旺盛，但技術(shù)能力差，急需國外技術(shù)資源，加上外匯儲備豐富的有利條件，使得機床工業(yè)成為國內(nèi)裝備制造領(lǐng)域較早實施跨國并購的行業(yè)。

    在并購過程中，機床工業(yè)企業(yè)積累了較多的經(jīng)驗和教訓(xùn)。

    從并購主旨來看，機床企業(yè)并購海外企業(yè)的主要目標(biāo)是獲取國際品牌、技術(shù)能力、國際銷售網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理經(jīng)驗。這種并購活動并不是以擴大生產(chǎn)規(guī)模、投資海外資源獲取高額經(jīng)濟回報為主要目的。

    哈量收購凱獅是非常成功的典型案例，這樣的案例在國內(nèi)機床行業(yè)還有很多，這和國內(nèi)機床企業(yè)對跨國并購目標(biāo)的認識有很大關(guān)系。

    在實施跨國并購的過程中，國內(nèi)機床工業(yè)有一些基本觀念上的體會。國際企業(yè)間的相互并購是一種常規(guī)活動，但過去企業(yè)很少參與。實際上，完成并購就是取得了企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，包括技術(shù)所有權(quán)。

    至于被并購方的員工能否在并購后為中方認真服務(wù)，主要取決于中方對待他們的做法。具體講有三個方面：是否把企業(yè)搬到，是否要外方員工改行，是否會派中方員工頂替外方員工。只有解決好這些問題，慣于為資本打工的外國員工才能夠好好工作。

記者手記

    作為會議籌辦的具體操作者之一，記者有幸目睹了很多有趣的會議花絮，這些花絮讓人們認識到了裝備制造企業(yè)對跨國并購的熱情。

    花絮一：參會企業(yè)數(shù)量多、種類全

    在研討會籌辦之初，會務(wù)組設(shè)定的參會企業(yè)數(shù)量目標(biāo)是30個企業(yè)、60人左右。但到會議后期，來參會的企業(yè)數(shù)量不斷增長，直至最后近60家企業(yè)和機構(gòu)報名參會，總出席人數(shù)超過120人。

    這大大超出了會務(wù)組的估計，也增加了會務(wù)安排的工作量。在通用技術(shù)集團的傾力支持下，經(jīng)過多次協(xié)商，會務(wù)組兩次變更會議場所，相應(yīng)的后勤保障也數(shù)次做出調(diào)整，終于在研討會前一天完滿地解決了這個問題。

    28日，參會企業(yè)中出現(xiàn)了徐工集團、哈量集團、上海隧道股份、武漢重工集團、廈工集團、中聯(lián)重科集團、中兵北方風(fēng)雷集團、浙江正泰、南車集團、沈鼓集團、無錫透平葉片公司等業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。此外，來自德中企業(yè)家聯(lián)合會、德國泰樂信律師事務(wù)所等外國機構(gòu)也積極報名參加。

    花絮二：掛不掉的電話

    從會務(wù)組進入實質(zhì)籌辦階段以后，來自全國各地的咨詢電話就響個不停，忙壞了負責(zé)接線的《裝備制造》雜志工作人員。

    有一家南方企業(yè)打來電話，張口就問這個會“是不是耍著玩兒的”，因為此前北京很多名目繁多的會議都是打著漂亮的旗號圈企業(yè)的錢，并沒有多少實際用處。雜志工作人員在了解背景情況之后，耐心細致地向?qū)Ψ浇忉屃吮敬窝杏憰哪康暮蛢?nèi)容，打消了對方的疑慮。

    報名參會的企業(yè)每天都在增加，電話溝通的次數(shù)也在增加，甚至到會議開始前一天晚上，會務(wù)組最后一次籌備小組會議的時候，還有一家名叫香港建勤的投資公司打來電話要求參會。

    會務(wù)組“掛不掉的電話”讓工作人員忙得不可開交，但卻反映了參會企業(yè)高漲的熱情。

    花絮三：抓住一切機會堵截并購專家

    在研討會進行過程中，在會場之外的過道里，出現(xiàn)了非常有趣的一幕：剛剛演講完畢出門處理個人事務(wù)的專家被參會企業(yè)代表和媒體記者團團圍住，詢問跨國并購的問題。問題的內(nèi)容種類繁多，從基本的并購理念到具體的財務(wù)和法律操作實務(wù)無所不包。

    到了午餐時間，提問者的熱情仍然高漲。在通用技術(shù)集團寬敞的宴會大里，參會代表和并購專家三三兩兩聚在一起，談?wù)撝鐕①彽脑掝}。用來慶賀的紅酒大多原封不動放在一邊，人們都想抓緊時間盡可能多地與專家進行交流。

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