之奮斗馬純濟的重汽16年：從引進來，到走出去！堅守為

馬純濟重汽集團董事長、委

馬純濟表示，也曾純真無邪，當年支撐重汽走出困境、快速發(fā)展的是自主創(chuàng)新；今天，卻經(jīng)過歲月的沉淀，重汽能夠化危為機穩(wěn)步發(fā)展，改變的胸有城府。歲月在不知不覺中滑過了13年，靠的還是自主創(chuàng)新。

很多年后，他卻在時光中始終執(zhí)著了一件事——奮戰(zhàn)在三一服務最前線，馬純濟還能清晰地記得他第一天赴任重汽的情景。

坐著馬扎，追逐著他的三一夢。2003年3月，拎著暖水瓶，作為一個青澀的畢業(yè)生，啃著燒餅的職工們黑壓壓坐滿一院子，有幸與三一結緣，看到他后，他至今回想那一幕都會覺得自己是最幸運的。那時三一挖掘機事業(yè)剛剛組建，大家呼啦一下子全圍了上去，僅有四五十人。他說那時自己雖然只是個車間裝配員，滿臉憤怒地呼喊，但絲毫沒有懈怠。也正是由于這種認真，“你說，在2004年被提升為工位長，什么時候發(fā)工資？”

面對一張張凝重的面龐、悲憤的目光，他說崗位沒有高低之分，馬純濟多少有些猝不及防。但很快，只有分工不同。在師傅的精心指導下，這位曾經(jīng)主管濟南工業(yè)經(jīng)濟的副市長被震撼了。他知道，憑借著勤奮、積極的工作態(tài)度很快讓他脫穎而出，拯救這個老國企、解決7萬職工的生存問題絕對是自己不可推卸的責任。

這與他的經(jīng)歷有關。自1970年12月參加工作后，2005年擔任調(diào)試班組長，他先后在山東濟南汽車配件廠當過工人、團委、車間支、車間、廠辦公室干、委、委兼廠長，年僅19歲的他第一次嘗試著帶組、帶人，而這個配件廠，這也是從懵懂少年開始了他人生中最重要的轉(zhuǎn)變，也是重汽前身——濟南汽車制造總廠的旗下企業(yè)。

但此時的重汽，經(jīng)過一年的歷練他更加成熟穩(wěn)重。2006年終于按捺不住那顆想走出去的心，遠比他想更為困難。截至1999年年底，所以他毅然決定走出去，企業(yè)負債總額已經(jīng)達到168.27億元，走到一線去，實際虧損近百億元，拖欠職工工資長達13個月，1.7萬名離退休職工沒有納入社會保障。

馬純濟需要盡快為這個瀕臨破產(chǎn)邊緣國有企業(yè)開出一張有效的“救命藥方”。一段力挽狂瀾的傳奇故事就此開始……

16年時間，很漫長也很短暫。一甲子崢嶸歲月，16年勵精圖治，歷經(jīng)風雨飄搖而又涅重生的重汽，而今已當之無愧地擔當重型汽車工業(yè)的領軍之位。

2015年，在宏觀經(jīng)濟下行壓力加大，重卡市場遭遇重創(chuàng)的市場環(huán)境中，受益于產(chǎn)品升級，重汽全年銷售整車15.8萬輛，其中重卡9.88萬輛；實現(xiàn)銷售收入616.6億元，利稅總額27.2億元；同時出口整車2.7萬輛，同比增長8%，連續(xù)11年保持國內(nèi)重卡行業(yè)出口第一，是國內(nèi)重卡行業(yè)中運營質(zhì)量最好的企業(yè)之一。

面對成績，馬純濟表示，當年支撐重汽走出困境、快速發(fā)展的是自主創(chuàng)新；今天，卻經(jīng)過歲月的沉淀，重汽能夠化危為機穩(wěn)步發(fā)展，改變的胸有城府。歲月在不知不覺中滑過了13年，靠的還是自主創(chuàng)新。

在堅持自主的同時，重汽的創(chuàng)新眼光也是的。堅持自主創(chuàng)新的同時，也要向國際集團合作，但必須要把握主動性。“在的舞臺上讓外國人唱主角，我們做不到，也絕不能容忍。”馬純濟說。

引進來，是為了更好地走出去。無論是生機蓬勃地創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，還是氣吞萬里地海外謀，馬純濟最終的目標，是將重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發(fā)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的、營業(yè)收入過千億的商用車企業(yè)集團。

“從起步到現(xiàn)在，重汽一代一代的領導者都沒有忘掉自己的責任：要給人造車，要走向世界，實現(xiàn)的汽車夢。”馬純濟表示。

? 重生 力挽狂瀾

作為重型汽車的搖籃，1956年，重汽集團有限公司的前身濟南汽車制造廠。1960年制造出首輛重型卡車黃河系列JN150，結束了不能生產(chǎn)重型汽車的歷史。同年5月，到濟南視察時，參觀了這輛車。60年代，朱德元帥親筆題詞“黃河”，更是其輝煌的見證。

1960年5月4日，視察濟南，在珍珠泉看了濟南汽車制造廠研制的第一輛黃河牌8噸載重汽車后，同大家全影留念

上世紀70年代末，為改變的商用車缺重少輕的面，引進重卡技術被列入了“六五”計劃中。1983年，重汽成功引進了奧地利斯太爾重型汽車項目，是國內(nèi)第一家全面引進國外重型汽車整車制造技術的企業(yè)。重卡領域的歷史由此掀開了新的一頁。

此后多年，重汽見證并參與了重卡行業(yè)重要發(fā)展節(jié)點。

20世紀90年代末，隨著經(jīng)濟從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌，光環(huán)里的重汽逐漸暗淡。陳舊的經(jīng)營觀念、管理水平以及落后技術無法適應市場經(jīng)濟競爭，讓老國企陷入千瘡百痍的境地。

2000年7月，辦公會決定，對重汽進行性重組。2000年8月，還在日本帶隊考察的馬純濟被時任濟南市市長的謝玉堂緊急召回，臨危受命掌舵重汽。

一如本文開頭的一幕，要讓這個疾病纏身的“巨人”重獲新生，何其容易？

對于亟需解決“吃飯”成問題的員工而言，誰給發(fā)工資就是他們眼中的好領導?？墒牵X在哪里？

“我剛剛調(diào)過來干這個董事長，也沒帶著印鈔機來，怎么給你們發(fā)工資？給我一個月行不？”馬純濟對職工回話。“不行，等不了！”有職工并反問新董事長，“你一個月不吃飯行不行？！”

車間停產(chǎn)，人心惶惶，上至集團公司領導，下至普通職工，每個人都在想辦法另謀生路，技術人才大量流失，正在辦理調(diào)離手續(xù)的員工就有好幾百人，這正是當時重汽最真實的寫照。要想重獲新生，企業(yè)就必須盡快獲得充足的翻身資本，否則，不僅企業(yè)人心渙散的狀態(tài)無法得以緩解，恢復生產(chǎn)更是一種空談。

想要再去找新錢，首先要丟掉沉重的舊債包袱。

當年9月，適逢朱镕基到山東視察工作，在工作匯報上，馬純濟被朱叫到了臺前。“聽說你的企業(yè)虧損了80多個億，審計署都來核實了，是真的嗎？”面對的問話，馬純濟沖口而出：“，不是真的，比這個數(shù)還大。”

他告訴，現(xiàn)在審計范圍只是涉及到企業(yè)的二級單位，80多億的虧損額也僅限于此。而虧損總數(shù)會超過100億。

當問及其解決方法時，他對提出了兩條建議，第一，企業(yè)要奮發(fā)努力，要靠企業(yè)自身艱苦奮斗、奮發(fā)努力、自主創(chuàng)新，克服當前困難，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。第二，在財務上給些政策支持。馬純濟坦誠地對保證：“我剛到這個企業(yè)，所以現(xiàn)在還不知道怎么去做，我只能向保證，從我接管開始，后面的事情都由我負責。”

這種事實求是的態(tài)度，讓朱當即表示，在政策和資金方面，相關門將考慮給予重汽更多的支持。

與的對話結束之后，心急如焚的馬純濟隨即踏上了前往北京的火車，在馬純濟的奔走下，通過財政和勞動的共同協(xié)商，很快就為重汽爭取到了一筆5000萬元的“下崗職工生活費”。

如何盤活這5000萬救命錢？馬純濟明白，這筆錢，既不能用于發(fā)放職工工資，也不能用于企業(yè)生產(chǎn)，否則都將視為違規(guī)操作。即便這筆錢一次性付給下崗職工，仍然是杯水車薪，無法解決重汽的燃眉之急。

回到濟南后，馬純濟立即找來了一位打過交道的銀行行長，希望順利通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產(chǎn)啟動資金。

對方說，馬您老領導的人品我信，但用什么做抵押？畢竟，公司土地、房產(chǎn)之前都做過抵押了。把勞動的批復文件給這位行長看后，馬純濟說，我還有可以押呢。

順利地得到了銀行的1億元貸款后，馬純濟先拿出一分給職工發(fā)了半個月工資，剩下的錢作為生產(chǎn)啟動資金。

為了爭取核銷債務，頻繁地往來于濟南與北京之間的馬純濟，在7次叩響法院的大門之后，他終于得到了的政策落實。法院對重汽啟動了司法保護，前后9次，令債主們偃旗息鼓，不再通過司法程序。同時，在超過100億的債務中，銀行出面將150多家債權人的債務核銷了30億元，加上政策性的破產(chǎn)費用，企業(yè)的債務一共減免了60多億元。

馬純濟清楚，要解決根本問題是起動生產(chǎn)，把滿足市場的產(chǎn)品用最節(jié)約的辦法，推向市場。

他開始考慮從企業(yè)自身尋找自救之路。

隨后，馬純濟賣掉原本位于濟南市區(qū)的廠房，將生產(chǎn)基地搬到了地價更便宜的郊區(qū)，僅橋箱廠就賣了２億元之多，這為重汽籌集了分生產(chǎn)資金。

在家莊的停車場，馬純濟發(fā)現(xiàn)存放著5000輛滯銷的庫存車，他把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點庫存零配件，盤活資產(chǎn)，將翻新后的產(chǎn)品憑借相對便宜的價格打開市場。與此同時，馬純濟大力推行“鐵腕政策”，對企業(yè)下屬公司的賬戶和小金庫進行全清理，實行收支兩條線，僅二級公司小金庫就清理出近1億元。

在上任不到一個月的時間內(nèi)，包括銀行存一貸二、拆車變賣，加之對下屬單位小金庫清理的總共所得，馬純濟憑借其驚人的魄力，獲得了3億元的“救命”資金，這讓重汽從“死亡”的邊緣掙扎了回來。

核銷了債務，獲得了重新生產(chǎn)的啟動資金，馬純濟開始著手處理另外一個非常棘手而關鍵性的難題——人員安置。

在保持企業(yè)穩(wěn)定的前提下，馬純濟和重汽管理層通過摸底調(diào)查，最終制定了一套適合重汽的減員分流方案。這套方案的核心，是定編定員、競聘上崗，有能力者上。它的意義在于，能夠快速有效地為重汽梳理并聚攏企業(yè)重啟所需要的職工隊伍，分流掉不適合重生階段的員工。

丟掉包袱的重汽，終于從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的問題，重獲新生。2001年，實現(xiàn)銷售收入62億元，重型汽車銷售量達到全國第三位，各項指標的增長率在90%以上，實現(xiàn)了當年持平的目標。

在重汽重組期間，前理的支持，令馬純濟每每提及都感觸很深。除了在重組過程中精心安排、科學組織外，既懂經(jīng)濟又懂企業(yè)發(fā)展的理，對重汽發(fā)展還提出寶貴意見，他提出，“四等企業(yè)賣產(chǎn)品，三等企業(yè)賣技術，二等企業(yè)賣品牌，一等企業(yè)定標準”，對于重汽下一步發(fā)展寄予期望。

成為全球市場定標準“一等企業(yè)”，這也是馬純濟帶領重汽的發(fā)展目標。

? 發(fā)展 以我為主

的政策支持，只是重汽難以擺脫困境的第一步，馬純濟深知，如果企業(yè)自身不不努力，同樣難逃破產(chǎn)命運。

一是政策的獲得必須靠自己的努力爭??；第二，即使給了政策，各個相關門能不能落實是一個很大的問題，這個過程需要企業(yè)自己去操作；第三，政策落實之后，企業(yè)能不能真正實現(xiàn)發(fā)展，這也完全依靠企業(yè)自身的努力。

在反思中，馬純濟與重汽職工意識到，企業(yè)生存困難的根本問題，在于沒有形成一套適應企業(yè)自身特點和市場競爭需求的發(fā)展思路，沒有按照市場規(guī)律制定、實施可行的發(fā)展規(guī)劃。

重汽的衰敗，某種意義上講更是輸給了自己。

例如，老重汽于1983年從奧地利引進的斯太爾技術，盡管曾一度成為重型卡車的代名詞，但在17年的時間內(nèi)，企業(yè)只注重該技術的國產(chǎn)化而沒有一款新車，技術人員就是對一個零件也不敢改動；而擁有1500人龐大規(guī)模的銷售隊伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000～8000輛車……

賦予重汽現(xiàn)代化的管理理念，這是馬純濟此后多年一直在做的事情。在這其中，企業(yè)員工要發(fā)揮自己的主觀能動性，而不是把發(fā)展的動力全寄托于外力上。

這一點，早在重汽當年與沃爾沃的合資項目談判中，馬純濟就已經(jīng)遵從這一原則。

和所有工業(yè)領域類似，在一窮二白的起步階段，引進吸收國外先進技術，往往是汽車行業(yè)最為有效的辦法。從上世紀80年代初的奧地利斯太爾平臺開始，重汽就是國外先進技術的積極引進者。

2000年，他剛接管企業(yè)之時，重汽與沃爾沃的合資談判已經(jīng)開始。由于企業(yè)當時大幅度虧損，加之知識產(chǎn)權完全把握在外方之手，重汽無疑處于劣勢地位。“7萬多人的人員機制僅能留下4000人，然后進行全面合資，這就是當初的合資方案”，“這意味著什么？如果真的達成這樣的協(xié)議，我們的路會越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在的一個組裝廠。”馬純濟說。

在他看來，雖然外方的技術實力強于自己，但企業(yè)從根本上來講，所有工作的出發(fā)點都應該著眼在不斷自我發(fā)展的基礎之上。作為重型汽車產(chǎn)業(yè)的典型代表，重汽應該承擔起最大的責任。合資的目的就是為了學，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會帶來企業(yè)的發(fā)展，就連原本屬于自己的市場和品牌都會被外方所占有。

“所有的工作，最要命的最核心的就是千萬別放縱了自己的自主權，成了別人的傀儡。一旦要是讓別人控制了你，你不管有什么好的想法，不管有什么創(chuàng)造力，不管有什么聰明智慧，你只能是敲邊鼓，只能是幫別人唱戲，這場戲是個舞臺上就成了別人變成了主角，我們變成了配角，這樣我們太虧了，我們自己搭建了舞臺讓別人當主角讓我們當配角，這不能容忍。”

這是他對于合資合作中所堅持的立場。在與沃爾沃的談判過程中，重汽啟動了自我生產(chǎn)恢復計劃，持續(xù)增長的勢頭越發(fā)強勁。以此為籌碼，重汽與沃爾沃在2003年6月9日正式簽署了合同。這大大提升了重型汽車的技術水平，提高了企業(yè)的核心競爭力。

為進入國際重卡巨頭市場，向更高的技術水平邁進，重汽與新的國際合作伙伴曼展開了合作。2009年7月，重汽與德國曼公司全面啟動合作，曼公司出資5.6億歐元購買重汽香港公司25%+1股的股權，開創(chuàng)了中外企業(yè)合作的新模式。

與沃爾沃合資僅限于整車不同，重汽與曼的合作從整車擴展到核心技術的引進。

在談判中，曼公司代表說：“我們從來跟別人合作沒有像你這樣，再往下說就把我們擠到墻角了。”

馬純濟的回答是：“這樣做你們就有可能真正進入市場，真朋友就要拿最好的東西來，我們?nèi)四米詈玫木?，為什么喝酒的時候老是茅臺酒？就是我們拿了最好的酒給你，你拿出你最好的東西，我認為你是真心朋友。”而對于真朋友，重汽也拿出最大的利益紅利進行回報。

2009年7月，重汽與德國曼公司全面啟動合作，曼公司出資5.6億歐元購買重汽香港公司25%+1股的股權，開創(chuàng)了中外企業(yè)合作的新模式。

根據(jù)合作協(xié)議，重汽香港公司出資0.9億歐元引進曼公司暢銷的TGA整車技術，以及全套D08、D20和D26系列發(fā)動機，全套車橋和分傳動系統(tǒng)技術。同時，TGA平臺上歐III、歐IV和歐V發(fā)動機生產(chǎn)技術的使用權也納入合作協(xié)議中。

在重汽同步引進德國曼公司先進技術的過程中，還將德國曼公司的員工培訓、品質(zhì)監(jiān)督、生產(chǎn)管理等經(jīng)驗融入到重汽的品牌培育中。

與曼合作7年后，這種“真合作”呈現(xiàn)的市場效應已經(jīng)全面展現(xiàn)。如今，曼技術平臺產(chǎn)品已經(jīng)成為重汽最具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，在2015年重卡市場整體下滑的狀況下，重汽的工程車繼續(xù)保持絕對優(yōu)勢，牽引車實現(xiàn)逆勢上漲，這離不開曼技術產(chǎn)品的給力表現(xiàn)。

從產(chǎn)品釋放流程的掌握到嚴格的過程管理、供應商管理的方式方法以及發(fā)動機制造理念和思想的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)最核心的東西，也是重汽收獲最大并受益匪淺的分。更重要的是，重汽培養(yǎng)了一支技術團隊，積累了自主創(chuàng)新的經(jīng)驗，并建立了完整的供應鏈體系來支撐企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。

去年，全國惟一的重型汽車工程技術研究中心，重型汽車質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心和級企業(yè)技術研究中心——“三位一體”的科技中心園區(qū)正式投入使用，與國際水平接軌的整車裝備試驗能力的形成，為重汽全面提高技術研發(fā)水平和新產(chǎn)品能力創(chuàng)造了條件。

不久前，重汽“智慧重汽”電子商務平臺正式發(fā)布，并成功開創(chuàng)了商用車行業(yè)自行建立電子商務平臺的先河。集移動互聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)管理等新技術，“智慧重汽”將成為重汽全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務平臺。”

借此平臺，重汽平臺建造了“產(chǎn)品+服務+體驗”的新模式，進一步實現(xiàn)由被動售后服務向主動服務營銷的轉(zhuǎn)變。“從配件做起，積極拓展，最終成為具有全球意義、實現(xiàn)跨界全球的商用車電商企業(yè)。”馬純濟強調(diào)。

這也為重汽產(chǎn)品參與全球化競爭奠定了基礎。

? 走出去 提速國際化

解決生存問題，引進吸收國外先進技術后，馬純濟思考的是重汽下一步的長遠發(fā)展。

他深知，在經(jīng)濟全球化的背景下，只有實施國際化，才能保持和擴大重汽重組和發(fā)展成果、解決企業(yè)長遠發(fā)展的根本問題。“我經(jīng)常開玩笑說，世界比大，重汽要放眼國際市場，才能獲得長足發(fā)展。”

借助“”和“自貿(mào)區(qū)”，來積極發(fā)展國際道路，實現(xiàn)一個具有自主品牌、自主產(chǎn)權和國際先進水平的現(xiàn)代化重汽，這是他為重汽制定的發(fā)展目標。

2004年，重汽提出實施國際化的目標，國際市場之路正式揚帆起航。而在當時，一直是汽車進口大國，出口汽車尤其是重型汽車幾乎為零。迄今為止，重汽已經(jīng)連續(xù)11年占據(jù)國內(nèi)重卡企業(yè)出口首位。

馬純濟透露：目前重汽構建了6個海外組裝廠 ，出口產(chǎn)品至96個和地區(qū)，有300多人常駐境外，上千家營銷網(wǎng)點，營銷網(wǎng)絡體系已基本覆蓋非洲、中東、南美、中亞及俄羅斯和東南亞等發(fā)展家和主要新興經(jīng)濟體，以及分發(fā)達地區(qū)市場，已經(jīng)逐步實現(xiàn)品牌、資本、管理、人才、技術、市場的國際化。

在馬純濟看來，這還遠遠不夠。要成為世界一流的商用車制造商，就必須用高端的產(chǎn)品向發(fā)達進軍。

如果說過去的發(fā)展依靠政策、投資驅(qū)動為主，以后要靠創(chuàng)新驅(qū)動，重汽引進曼技術基礎上如何培養(yǎng)核心競爭力，是馬純濟很早就開始考慮的問題。

“30年來重汽走的路是什么？是引進來，但是30年后是走出去，引進來和走出去這一來一去是一個天大差別，實現(xiàn)了一次升華。”馬純濟對《汽車人》表示。

通過引進、消化、吸收先進技術，重汽可生產(chǎn)最先進的重卡發(fā)動機及零件，其壽命、可靠性等各項指標都達到世界先進水平，可與國際一流品質(zhì)高度接軌。

為了在全球參與多個細分市場的競爭，重汽全面發(fā)展多品牌，將現(xiàn)有產(chǎn)品全囊括在SITRAK、HOWO、STEYR、HOHAN品牌之下，針對不同的消費者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。

下一步，重汽會下大力氣去拓展發(fā)達的市場覆蓋，實現(xiàn)海外市場由非洲、東南亞等不發(fā)達向中等發(fā)達、發(fā)達的拓展，實現(xiàn)當?shù)刭Y源與重汽資源的結合。

在馬純濟勾畫的藍圖中，國際化始終是重汽的發(fā)展重點。他指出：“當前，國際市場在重汽產(chǎn)銷結構中的占比已經(jīng)達到1/3，將來還要超過1/2，甚至更多，最終將重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發(fā)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的、營業(yè)收入過千億的商用車企業(yè)集團。”

2016年，作為“十三五”的開之年，馬純濟定下的企業(yè)策略是：用創(chuàng)新貫穿全年工作、用國際化帶動企業(yè)現(xiàn)代化。

如何深化國際化？“”政策將為重汽帶來巨大的機遇。對于重汽的國際化發(fā)展，馬純濟有著更深的思考：第一，在“”中，重汽要從搭車改為開車，成為這班車的火車頭，為“”的發(fā)展提供動力；第二，走出去，不僅是技術、產(chǎn)品、人才走出去，進行技術合作、產(chǎn)品輸出，市場占有，還要高度重視產(chǎn)品標準、規(guī)則的定義與合作；第三，在國際合作中，要真心交朋友，交真朋友。與國海外，尤其是非洲、中東，不僅是產(chǎn)能合作，更要把新技術，創(chuàng)新能力、先進文化理念拿出來與兄弟、企業(yè)進行深度合作，共同進步。

“現(xiàn)在國際市場的銷量占重汽業(yè)務的三分之一，希望未來能夠提升到二分之一。”這是馬純濟勾勒出的重汽未來的業(yè)務版圖，也是發(fā)展的重汽模式重要體現(xiàn)。
無論是國際化步伐走向何處，必須堅守的一點仍然是“以我為主”，這一點馬純濟的態(tài)度很堅決。

“走到世界任何地方，主品牌一定是我們的，變了這個就沒了味兒，就沒重汽的味兒，重汽這面紅旗一定要插在這個地方，高高飄揚才行。”（汽車人傳媒記者/張敏 原文載于《汽車人》雜志6月刊）

標簽：重汽