之奮斗馬純濟(jì)的重汽16年：從引進(jìn)來，到走出去！堅(jiān)守為

馬純濟(jì)重汽集團(tuán)董事長(zhǎng)、委

馬純濟(jì)表示，也曾純真無邪，當(dāng)年支撐重汽走出困境、快速發(fā)展的是自主創(chuàng)新；今天，卻經(jīng)過歲月的沉淀，重汽能夠化危為機(jī)穩(wěn)步發(fā)展，改變的胸有城府。歲月在不知不覺中滑過了13年，靠的還是自主創(chuàng)新。

很多年后，他卻在時(shí)光中始終執(zhí)著了一件事——奮戰(zhàn)在三一服務(wù)最前線，馬純濟(jì)還能清晰地記得他第一天赴任重汽的情景。

坐著馬扎，追逐著他的三一夢(mèng)。2003年3月，拎著暖水瓶，作為一個(gè)青澀的畢業(yè)生，啃著燒餅的職工們黑壓壓坐滿一院子，有幸與三一結(jié)緣，看到他后，他至今回想那一幕都會(huì)覺得自己是最幸運(yùn)的。那時(shí)三一挖掘機(jī)事業(yè)剛剛組建，大家呼啦一下子全圍了上去，僅有四五十人。他說那時(shí)自己雖然只是個(gè)車間裝配員，滿臉憤怒地呼喊，但絲毫沒有懈怠。也正是由于這種認(rèn)真，“你說，在2004年被提升為工位長(zhǎng)，什么時(shí)候發(fā)工資？”

面對(duì)一張張凝重的面龐、悲憤的目光，他說崗位沒有高低之分，馬純濟(jì)多少有些猝不及防。但很快，只有分工不同。在師傅的精心指導(dǎo)下，這位曾經(jīng)主管濟(jì)南工業(yè)經(jīng)濟(jì)的副市長(zhǎng)被震撼了。他知道，憑借著勤奮、積極的工作態(tài)度很快讓他脫穎而出，拯救這個(gè)老國(guó)企、解決7萬職工的生存問題絕對(duì)是自己不可推卸的責(zé)任。

這與他的經(jīng)歷有關(guān)。自1970年12月參加工作后，2005年擔(dān)任調(diào)試班組長(zhǎng)，他先后在山東濟(jì)南汽車配件廠當(dāng)過工人、團(tuán)委、車間支、車間、廠辦公室干、委、委兼廠長(zhǎng)，年僅19歲的他第一次嘗試著帶組、帶人，而這個(gè)配件廠，這也是從懵懂少年開始了他人生中最重要的轉(zhuǎn)變，也是重汽前身——濟(jì)南汽車制造總廠的旗下企業(yè)。

但此時(shí)的重汽，經(jīng)過一年的歷練他更加成熟穩(wěn)重。2006年終于按捺不住那顆想走出去的心，遠(yuǎn)比他想更為困難。截至1999年年底，所以他毅然決定走出去，企業(yè)負(fù)債總額已經(jīng)達(dá)到168.27億元，走到一線去，實(shí)際虧損近百億元，拖欠職工工資長(zhǎng)達(dá)13個(gè)月，1.7萬名離退休職工沒有納入社會(huì)保障。

馬純濟(jì)需要盡快為這個(gè)瀕臨破產(chǎn)邊緣國(guó)有企業(yè)開出一張有效的“救命藥方”。一段力挽狂瀾的傳奇故事就此開始……

16年時(shí)間，很漫長(zhǎng)也很短暫。一甲子崢嶸歲月，16年勵(lì)精圖治，歷經(jīng)風(fēng)雨飄搖而又涅重生的重汽，而今已當(dāng)之無愧地?fù)?dān)當(dāng)重型汽車工業(yè)的領(lǐng)軍之位。

2015年，在宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，重卡市場(chǎng)遭遇重創(chuàng)的市場(chǎng)環(huán)境中，受益于產(chǎn)品升級(jí)，重汽全年銷售整車15.8萬輛，其中重卡9.88萬輛；實(shí)現(xiàn)銷售收入616.6億元，利稅總額27.2億元；同時(shí)出口整車2.7萬輛，同比增長(zhǎng)8%，連續(xù)11年保持國(guó)內(nèi)重卡行業(yè)出口第一，是國(guó)內(nèi)重卡行業(yè)中運(yùn)營(yíng)質(zhì)量最好的企業(yè)之一。

面對(duì)成績(jī)，馬純濟(jì)表示，當(dāng)年支撐重汽走出困境、快速發(fā)展的是自主創(chuàng)新；今天，卻經(jīng)過歲月的沉淀，重汽能夠化危為機(jī)穩(wěn)步發(fā)展，改變的胸有城府。歲月在不知不覺中滑過了13年，靠的還是自主創(chuàng)新。

在堅(jiān)持自主的同時(shí)，重汽的創(chuàng)新眼光也是的。堅(jiān)持自主創(chuàng)新的同時(shí)，也要向國(guó)際集團(tuán)合作，但必須要把握主動(dòng)性。“在的舞臺(tái)上讓外國(guó)人唱主角，我們做不到，也絕不能容忍。”馬純濟(jì)說。

引進(jìn)來，是為了更好地走出去。無論是生機(jī)蓬勃地創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，還是氣吞萬里地海外謀，馬純濟(jì)最終的目標(biāo)，是將重汽打造成具有國(guó)際化水平的、有自主研發(fā)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的、營(yíng)業(yè)收入過千億的商用車企業(yè)集團(tuán)。

“從起步到現(xiàn)在，重汽一代一代的領(lǐng)導(dǎo)者都沒有忘掉自己的責(zé)任：要給人造車，要走向世界，實(shí)現(xiàn)的汽車夢(mèng)。”馬純濟(jì)表示。

? 重生 力挽狂瀾

作為重型汽車的搖籃，1956年，重汽集團(tuán)有限公司的前身濟(jì)南汽車制造廠。1960年制造出首輛重型卡車黃河系列JN150，結(jié)束了不能生產(chǎn)重型汽車的歷史。同年5月，到濟(jì)南視察時(shí)，參觀了這輛車。60年代，朱德元帥親筆題詞“黃河”，更是其輝煌的見證。

1960年5月4日，視察濟(jì)南，在珍珠泉看了濟(jì)南汽車制造廠研制的第一輛黃河牌8噸載重汽車后，同大家全影留念

上世紀(jì)70年代末，為改變的商用車缺重少輕的面，引進(jìn)重卡技術(shù)被列入了“六五”計(jì)劃中。1983年，重汽成功引進(jìn)了奧地利斯太爾重型汽車項(xiàng)目，是國(guó)內(nèi)第一家全面引進(jìn)國(guó)外重型汽車整車制造技術(shù)的企業(yè)。重卡領(lǐng)域的歷史由此掀開了新的一頁。

此后多年，重汽見證并參與了重卡行業(yè)重要發(fā)展節(jié)點(diǎn)。

20世紀(jì)90年代末，隨著經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌，光環(huán)里的重汽逐漸暗淡。陳舊的經(jīng)營(yíng)觀念、管理水平以及落后技術(shù)無法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，讓老國(guó)企陷入千瘡百痍的境地。

2000年7月，辦公會(huì)決定，對(duì)重汽進(jìn)行性重組。2000年8月，還在日本帶隊(duì)考察的馬純濟(jì)被時(shí)任濟(jì)南市市長(zhǎng)的謝玉堂緊急召回，臨危受命掌舵重汽。

一如本文開頭的一幕，要讓這個(gè)疾病纏身的“巨人”重獲新生，何其容易？

對(duì)于亟需解決“吃飯”成問題的員工而言，誰給發(fā)工資就是他們眼中的好領(lǐng)導(dǎo)?？墒牵X在哪里？

“我剛剛調(diào)過來干這個(gè)董事長(zhǎng)，也沒帶著印鈔機(jī)來，怎么給你們發(fā)工資？給我一個(gè)月行不？”馬純濟(jì)對(duì)職工回話。“不行，等不了！”有職工并反問新董事長(zhǎng)，“你一個(gè)月不吃飯行不行？！”

車間停產(chǎn)，人心惶惶，上至集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)，下至普通職工，每個(gè)人都在想辦法另謀生路，技術(shù)人才大量流失，正在辦理調(diào)離手續(xù)的員工就有好幾百人，這正是當(dāng)時(shí)重汽最真實(shí)的寫照。要想重獲新生，企業(yè)就必須盡快獲得充足的翻身資本，否則，不僅企業(yè)人心渙散的狀態(tài)無法得以緩解，恢復(fù)生產(chǎn)更是一種空談。

想要再去找新錢，首先要丟掉沉重的舊債包袱。

當(dāng)年9月，適逢朱镕基到山東視察工作，在工作匯報(bào)上，馬純濟(jì)被朱叫到了臺(tái)前。“聽說你的企業(yè)虧損了80多個(gè)億，審計(jì)署都來核實(shí)了，是真的嗎？”面對(duì)的問話，馬純濟(jì)沖口而出：“，不是真的，比這個(gè)數(shù)還大。”

他告訴，現(xiàn)在審計(jì)范圍只是涉及到企業(yè)的二級(jí)單位，80多億的虧損額也僅限于此。而虧損總數(shù)會(huì)超過100億。

當(dāng)問及其解決方法時(shí)，他對(duì)提出了兩條建議，第一，企業(yè)要奮發(fā)努力，要靠企業(yè)自身艱苦奮斗、奮發(fā)努力、自主創(chuàng)新，克服當(dāng)前困難，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。第二，在財(cái)務(wù)上給些政策支持。馬純濟(jì)坦誠(chéng)地對(duì)保證：“我剛到這個(gè)企業(yè)，所以現(xiàn)在還不知道怎么去做，我只能向保證，從我接管開始，后面的事情都由我負(fù)責(zé)。”

這種事實(shí)求是的態(tài)度，讓朱當(dāng)即表示，在政策和資金方面，相關(guān)門將考慮給予重汽更多的支持。

與的對(duì)話結(jié)束之后，心急如焚的馬純濟(jì)隨即踏上了前往北京的火車，在馬純濟(jì)的奔走下，通過財(cái)政和勞動(dòng)的共同協(xié)商，很快就為重汽爭(zhēng)取到了一筆5000萬元的“下崗職工生活費(fèi)”。

如何盤活這5000萬救命錢？馬純濟(jì)明白，這筆錢，既不能用于發(fā)放職工工資，也不能用于企業(yè)生產(chǎn)，否則都將視為違規(guī)操作。即便這筆錢一次性付給下崗職工，仍然是杯水車薪，無法解決重汽的燃眉之急。

回到濟(jì)南后，馬純濟(jì)立即找來了一位打過交道的銀行行長(zhǎng)，希望順利通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產(chǎn)啟動(dòng)資金。

對(duì)方說，馬您老領(lǐng)導(dǎo)的人品我信，但用什么做抵押？畢竟，公司土地、房產(chǎn)之前都做過抵押了。把勞動(dòng)的批復(fù)文件給這位行長(zhǎng)看后，馬純濟(jì)說，我還有可以押呢。

順利地得到了銀行的1億元貸款后，馬純濟(jì)先拿出一分給職工發(fā)了半個(gè)月工資，剩下的錢作為生產(chǎn)啟動(dòng)資金。

為了爭(zhēng)取核銷債務(wù)，頻繁地往來于濟(jì)南與北京之間的馬純濟(jì)，在7次叩響法院的大門之后，他終于得到了的政策落實(shí)。法院對(duì)重汽啟動(dòng)了司法保護(hù)，前后9次，令債主們偃旗息鼓，不再通過司法程序。同時(shí)，在超過100億的債務(wù)中，銀行出面將150多家債權(quán)人的債務(wù)核銷了30億元，加上政策性的破產(chǎn)費(fèi)用，企業(yè)的債務(wù)一共減免了60多億元。

馬純濟(jì)清楚，要解決根本問題是起動(dòng)生產(chǎn)，把滿足市場(chǎng)的產(chǎn)品用最節(jié)約的辦法，推向市場(chǎng)。

他開始考慮從企業(yè)自身尋找自救之路。

隨后，馬純濟(jì)賣掉原本位于濟(jì)南市區(qū)的廠房，將生產(chǎn)基地搬到了地價(jià)更便宜的郊區(qū)，僅橋箱廠就賣了２億元之多，這為重汽籌集了分生產(chǎn)資金。

在家莊的停車場(chǎng)，馬純濟(jì)發(fā)現(xiàn)存放著5000輛滯銷的庫存車，他把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點(diǎn)庫存零配件，盤活資產(chǎn)，將翻新后的產(chǎn)品憑借相對(duì)便宜的價(jià)格打開市場(chǎng)。與此同時(shí)，馬純濟(jì)大力推行“鐵腕政策”，對(duì)企業(yè)下屬公司的賬戶和小金庫進(jìn)行全清理，實(shí)行收支兩條線，僅二級(jí)公司小金庫就清理出近1億元。

在上任不到一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，包括銀行存一貸二、拆車變賣，加之對(duì)下屬單位小金庫清理的總共所得，馬純濟(jì)憑借其驚人的魄力，獲得了3億元的“救命”資金，這讓重汽從“死亡”的邊緣掙扎了回來。

核銷了債務(wù)，獲得了重新生產(chǎn)的啟動(dòng)資金，馬純濟(jì)開始著手處理另外一個(gè)非常棘手而關(guān)鍵性的難題——人員安置。

在保持企業(yè)穩(wěn)定的前提下，馬純濟(jì)和重汽管理層通過摸底調(diào)查，最終制定了一套適合重汽的減員分流方案。這套方案的核心，是定編定員、競(jìng)聘上崗，有能力者上。它的意義在于，能夠快速有效地為重汽梳理并聚攏企業(yè)重啟所需要的職工隊(duì)伍，分流掉不適合重生階段的員工。

丟掉包袱的重汽，終于從根本上解決了企業(yè)發(fā)展的問題，重獲新生。2001年，實(shí)現(xiàn)銷售收入62億元，重型汽車銷售量達(dá)到全國(guó)第三位，各項(xiàng)指標(biāo)的增長(zhǎng)率在90%以上，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年持平的目標(biāo)。

在重汽重組期間，前理的支持，令馬純濟(jì)每每提及都感觸很深。除了在重組過程中精心安排、科學(xué)組織外，既懂經(jīng)濟(jì)又懂企業(yè)發(fā)展的理，對(duì)重汽發(fā)展還提出寶貴意見，他提出，“四等企業(yè)賣產(chǎn)品，三等企業(yè)賣技術(shù)，二等企業(yè)賣品牌，一等企業(yè)定標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)于重汽下一步發(fā)展寄予期望。

成為全球市場(chǎng)定標(biāo)準(zhǔn)“一等企業(yè)”，這也是馬純濟(jì)帶領(lǐng)重汽的發(fā)展目標(biāo)。

? 發(fā)展 以我為主

的政策支持，只是重汽難以擺脫困境的第一步，馬純濟(jì)深知，如果企業(yè)自身不不努力，同樣難逃破產(chǎn)命運(yùn)。

一是政策的獲得必須靠自己的努力爭(zhēng)取；第二，即使給了政策，各個(gè)相關(guān)門能不能落實(shí)是一個(gè)很大的問題，這個(gè)過程需要企業(yè)自己去操作；第三，政策落實(shí)之后，企業(yè)能不能真正實(shí)現(xiàn)發(fā)展，這也完全依靠企業(yè)自身的努力。

在反思中，馬純濟(jì)與重汽職工意識(shí)到，企業(yè)生存困難的根本問題，在于沒有形成一套適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求的發(fā)展思路，沒有按照市場(chǎng)規(guī)律制定、實(shí)施可行的發(fā)展規(guī)劃。

重汽的衰敗，某種意義上講更是輸給了自己。

例如，老重汽于1983年從奧地利引進(jìn)的斯太爾技術(shù)，盡管曾一度成為重型卡車的代名詞，但在17年的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只注重該技術(shù)的國(guó)產(chǎn)化而沒有一款新車，技術(shù)人員就是對(duì)一個(gè)零件也不敢改動(dòng)；而擁有1500人龐大規(guī)模的銷售隊(duì)伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000～8000輛車……

賦予重汽現(xiàn)代化的管理理念，這是馬純濟(jì)此后多年一直在做的事情。在這其中，企業(yè)員工要發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，而不是把發(fā)展的動(dòng)力全寄托于外力上。

這一點(diǎn)，早在重汽當(dāng)年與沃爾沃的合資項(xiàng)目談判中，馬純濟(jì)就已經(jīng)遵從這一原則。

和所有工業(yè)領(lǐng)域類似，在一窮二白的起步階段，引進(jìn)吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，往往是汽車行業(yè)最為有效的辦法。從上世紀(jì)80年代初的奧地利斯太爾平臺(tái)開始，重汽就是國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的積極引進(jìn)者。

2000年，他剛接管企業(yè)之時(shí)，重汽與沃爾沃的合資談判已經(jīng)開始。由于企業(yè)當(dāng)時(shí)大幅度虧損，加之知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全把握在外方之手，重汽無疑處于劣勢(shì)地位。“7萬多人的人員機(jī)制僅能留下4000人，然后進(jìn)行全面合資，這就是當(dāng)初的合資方案”，“這意味著什么？如果真的達(dá)成這樣的協(xié)議，我們的路會(huì)越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在的一個(gè)組裝廠。”馬純濟(jì)說。

在他看來，雖然外方的技術(shù)實(shí)力強(qiáng)于自己，但企業(yè)從根本上來講，所有工作的出發(fā)點(diǎn)都應(yīng)該著眼在不斷自我發(fā)展的基礎(chǔ)之上。作為重型汽車產(chǎn)業(yè)的典型代表，重汽應(yīng)該承擔(dān)起最大的責(zé)任。合資的目的就是為了學(xué)，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會(huì)帶來企業(yè)的發(fā)展，就連原本屬于自己的市場(chǎng)和品牌都會(huì)被外方所占有。

“所有的工作，最要命的最核心的就是千萬別放縱了自己的自主權(quán)，成了別人的傀儡。一旦要是讓別人控制了你，你不管有什么好的想法，不管有什么創(chuàng)造力，不管有什么聰明智慧，你只能是敲邊鼓，只能是幫別人唱戲，這場(chǎng)戲是個(gè)舞臺(tái)上就成了別人變成了主角，我們變成了配角，這樣我們太虧了，我們自己搭建了舞臺(tái)讓別人當(dāng)主角讓我們當(dāng)配角，這不能容忍。”

這是他對(duì)于合資合作中所堅(jiān)持的立場(chǎng)。在與沃爾沃的談判過程中，重汽啟動(dòng)了自我生產(chǎn)恢復(fù)計(jì)劃，持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭越發(fā)強(qiáng)勁。以此為籌碼，重汽與沃爾沃在2003年6月9日正式簽署了合同。這大大提升了重型汽車的技術(shù)水平，提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為進(jìn)入國(guó)際重卡巨頭市場(chǎng)，向更高的技術(shù)水平邁進(jìn)，重汽與新的國(guó)際合作伙伴曼展開了合作。2009年7月，重汽與德國(guó)曼公司全面啟動(dòng)合作，曼公司出資5.6億歐元購(gòu)買重汽香港公司25%+1股的股權(quán)，開創(chuàng)了中外企業(yè)合作的新模式。

與沃爾沃合資僅限于整車不同，重汽與曼的合作從整車擴(kuò)展到核心技術(shù)的引進(jìn)。

在談判中，曼公司代表說：“我們從來跟別人合作沒有像你這樣，再往下說就把我們擠到墻角了。”

馬純濟(jì)的回答是：“這樣做你們就有可能真正進(jìn)入市場(chǎng)，真朋友就要拿最好的東西來，我們?nèi)四米詈玫木?，為什么喝酒的時(shí)候老是茅臺(tái)酒？就是我們拿了最好的酒給你，你拿出你最好的東西，我認(rèn)為你是真心朋友。”而對(duì)于真朋友，重汽也拿出最大的利益紅利進(jìn)行回報(bào)。

2009年7月，重汽與德國(guó)曼公司全面啟動(dòng)合作，曼公司出資5.6億歐元購(gòu)買重汽香港公司25%+1股的股權(quán)，開創(chuàng)了中外企業(yè)合作的新模式。

根據(jù)合作協(xié)議，重汽香港公司出資0.9億歐元引進(jìn)曼公司暢銷的TGA整車技術(shù)，以及全套D08、D20和D26系列發(fā)動(dòng)機(jī)，全套車橋和分傳動(dòng)系統(tǒng)技術(shù)。同時(shí)，TGA平臺(tái)上歐III、歐IV和歐V發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)技術(shù)的使用權(quán)也納入合作協(xié)議中。

在重汽同步引進(jìn)德國(guó)曼公司先進(jìn)技術(shù)的過程中，還將德國(guó)曼公司的員工培訓(xùn)、品質(zhì)監(jiān)督、生產(chǎn)管理等經(jīng)驗(yàn)融入到重汽的品牌培育中。

與曼合作7年后，這種“真合作”呈現(xiàn)的市場(chǎng)效應(yīng)已經(jīng)全面展現(xiàn)。如今，曼技術(shù)平臺(tái)產(chǎn)品已經(jīng)成為重汽最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，在2015年重卡市場(chǎng)整體下滑的狀況下，重汽的工程車?yán)^續(xù)保持絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，牽引車實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)上漲，這離不開曼技術(shù)產(chǎn)品的給力表現(xiàn)。

從產(chǎn)品釋放流程的掌握到嚴(yán)格的過程管理、供應(yīng)商管理的方式方法以及發(fā)動(dòng)機(jī)制造理念和思想的轉(zhuǎn)變，這是企業(yè)最核心的東西，也是重汽收獲最大并受益匪淺的分。更重要的是，重汽培養(yǎng)了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)，積累了自主創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)，并建立了完整的供應(yīng)鏈體系來支撐企業(yè)后續(xù)的發(fā)展。

去年，全國(guó)惟一的重型汽車工程技術(shù)研究中心，重型汽車質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)中心和級(jí)企業(yè)技術(shù)研究中心——“三位一體”的科技中心園區(qū)正式投入使用，與國(guó)際水平接軌的整車裝備試驗(yàn)?zāi)芰Φ男纬?，為重汽全面提高技術(shù)研發(fā)水平和新產(chǎn)品能力創(chuàng)造了條件。

不久前，重汽“智慧重汽”電子商務(wù)平臺(tái)正式發(fā)布，并成功開創(chuàng)了商用車行業(yè)自行建立電子商務(wù)平臺(tái)的先河。集移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)以及大數(shù)據(jù)管理等新技術(shù)，“智慧重汽”將成為重汽全產(chǎn)業(yè)鏈綜合服務(wù)平臺(tái)。”

借此平臺(tái)，重汽平臺(tái)建造了“產(chǎn)品+服務(wù)+體驗(yàn)”的新模式，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)由被動(dòng)售后服務(wù)向主動(dòng)服務(wù)營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變。“從配件做起，積極拓展，最終成為具有全球意義、實(shí)現(xiàn)跨界全球的商用車電商企業(yè)。”馬純濟(jì)強(qiáng)調(diào)。

這也為重汽產(chǎn)品參與全球化競(jìng)爭(zhēng)奠定了基礎(chǔ)。

? 走出去 提速國(guó)際化

解決生存問題，引進(jìn)吸收國(guó)外先進(jìn)技術(shù)后，馬純濟(jì)思考的是重汽下一步的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

他深知，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，只有實(shí)施國(guó)際化，才能保持和擴(kuò)大重汽重組和發(fā)展成果、解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的根本問題。“我經(jīng)常開玩笑說，世界比大，重汽要放眼國(guó)際市場(chǎng)，才能獲得長(zhǎng)足發(fā)展。”

借助“”和“自貿(mào)區(qū)”，來積極發(fā)展國(guó)際道路，實(shí)現(xiàn)一個(gè)具有自主品牌、自主產(chǎn)權(quán)和國(guó)際先進(jìn)水平的現(xiàn)代化重汽，這是他為重汽制定的發(fā)展目標(biāo)。

2004年，重汽提出實(shí)施國(guó)際化的目標(biāo)，國(guó)際市場(chǎng)之路正式揚(yáng)帆起航。而在當(dāng)時(shí)，一直是汽車進(jìn)口大國(guó)，出口汽車尤其是重型汽車幾乎為零。迄今為止，重汽已經(jīng)連續(xù)11年占據(jù)國(guó)內(nèi)重卡企業(yè)出口首位。

馬純濟(jì)透露：目前重汽構(gòu)建了6個(gè)海外組裝廠 ，出口產(chǎn)品至96個(gè)和地區(qū)，有300多人常駐境外，上千家營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系已基本覆蓋非洲、中東、南美、中亞及俄羅斯和東南亞等發(fā)展家和主要新興經(jīng)濟(jì)體，以及分發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)，已經(jīng)逐步實(shí)現(xiàn)品牌、資本、管理、人才、技術(shù)、市場(chǎng)的國(guó)際化。

在馬純濟(jì)看來，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要成為世界一流的商用車制造商，就必須用高端的產(chǎn)品向發(fā)達(dá)進(jìn)軍。

如果說過去的發(fā)展依靠政策、投資驅(qū)動(dòng)為主，以后要靠創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，重汽引進(jìn)曼技術(shù)基礎(chǔ)上如何培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是馬純濟(jì)很早就開始考慮的問題。

“30年來重汽走的路是什么？是引進(jìn)來，但是30年后是走出去，引進(jìn)來和走出去這一來一去是一個(gè)天大差別，實(shí)現(xiàn)了一次升華。”馬純濟(jì)對(duì)《汽車人》表示。

通過引進(jìn)、消化、吸收先進(jìn)技術(shù)，重汽可生產(chǎn)最先進(jìn)的重卡發(fā)動(dòng)機(jī)及零件，其壽命、可靠性等各項(xiàng)指標(biāo)都達(dá)到世界先進(jìn)水平，可與國(guó)際一流品質(zhì)高度接軌。

為了在全球參與多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，重汽全面發(fā)展多品牌，將現(xiàn)有產(chǎn)品全囊括在SITRAK、HOWO、STEYR、HOHAN品牌之下，針對(duì)不同的消費(fèi)者定位，全面覆蓋高、中、低端市場(chǎng)。

下一步，重汽會(huì)下大力氣去拓展發(fā)達(dá)的市場(chǎng)覆蓋，實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)由非洲、東南亞等不發(fā)達(dá)向中等發(fā)達(dá)、發(fā)達(dá)的拓展，實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)刭Y源與重汽資源的結(jié)合。

在馬純濟(jì)勾畫的藍(lán)圖中，國(guó)際化始終是重汽的發(fā)展重點(diǎn)。他指出：“當(dāng)前，國(guó)際市場(chǎng)在重汽產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)中的占比已經(jīng)達(dá)到1/3，將來還要超過1/2，甚至更多，最終將重汽打造成具有國(guó)際化水平的、有自主研發(fā)能力和可持續(xù)發(fā)展能力的、營(yíng)業(yè)收入過千億的商用車企業(yè)集團(tuán)。”

2016年，作為“十三五”的開之年，馬純濟(jì)定下的企業(yè)策略是：用創(chuàng)新貫穿全年工作、用國(guó)際化帶動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化。

如何深化國(guó)際化？“”政策將為重汽帶來巨大的機(jī)遇。對(duì)于重汽的國(guó)際化發(fā)展，馬純濟(jì)有著更深的思考：第一，在“”中，重汽要從搭車改為開車，成為這班車的火車頭，為“”的發(fā)展提供動(dòng)力；第二，走出去，不僅是技術(shù)、產(chǎn)品、人才走出去，進(jìn)行技術(shù)合作、產(chǎn)品輸出，市場(chǎng)占有，還要高度重視產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則的定義與合作；第三，在國(guó)際合作中，要真心交朋友，交真朋友。與國(guó)海外，尤其是非洲、中東，不僅是產(chǎn)能合作，更要把新技術(shù)，創(chuàng)新能力、先進(jìn)文化理念拿出來與兄弟、企業(yè)進(jìn)行深度合作，共同進(jìn)步。

“現(xiàn)在國(guó)際市場(chǎng)的銷量占重汽業(yè)務(wù)的三分之一，希望未來能夠提升到二分之一。”這是馬純濟(jì)勾勒出的重汽未來的業(yè)務(wù)版圖，也是發(fā)展的重汽模式重要體現(xiàn)。
無論是國(guó)際化步伐走向何處，必須堅(jiān)守的一點(diǎn)仍然是“以我為主”，這一點(diǎn)馬純濟(jì)的態(tài)度很堅(jiān)決。

“走到世界任何地方，主品牌一定是我們的，變了這個(gè)就沒了味兒，就沒重汽的味兒，重汽這面紅旗一定要插在這個(gè)地方，高高飄揚(yáng)才行。”（汽車人傳媒記者/張敏 原文載于《汽車人》雜志6月刊）

標(biāo)簽：重汽