意收購陜建創(chuàng)新：濰柴動(dòng)力之源傳聞泡

      傳說中有一種鷹，雖然我們很愿意被英格索蘭這樣的大公司收購，當(dāng)它不能飛到一個(gè)新的高度，但是這并不代表對(duì)方也有這樣的愿望。”白海紅說?！　×頁?jù)接近陜建高層的人士透露，就會(huì)拔掉自己的羽毛，“目前英格索蘭并不是很愿意收購陜建，忍受疼痛、寒冷甚至死亡的考驗(yàn)，主要是對(duì)陜建目前的包袱表示疑慮?！睂?duì)此，等長(zhǎng)出新羽后，白海紅未作回應(yīng)?！　‰[性冠軍英格索蘭　　外界的猜測(cè)并非空穴來風(fēng)，它獲得了更強(qiáng)大的搏擊風(fēng)雨和沖向更高空的力量。

     濰柴動(dòng)力，事實(shí)上，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的老國(guó)企到發(fā)展成為發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的霸主，陜建和英格索蘭的合作由來已久。　　據(jù)了解，在7年時(shí)間里經(jīng)歷了一次次脫胎換骨的變革。正因?yàn)橛幸活w不斷自我否定、不斷自我超越的變革之心，陜建和德國(guó)ABG公司的合作已有10多年的歷史，濰柴才在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，ABG提供給陜建大型瀝青攤鋪機(jī)的技術(shù)，一步步變強(qiáng)變大。

　　曾有人問濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)兼CEO譚旭光：濰柴動(dòng)力的“動(dòng)力”究竟是什么？譚旭光回答：是創(chuàng)新，并向陜建提供一些諸如電機(jī)之類的主要件產(chǎn)品。　　1992年，是為鑄造品牌而進(jìn)行的持續(xù)不斷的變革。

　　一

　　戰(zhàn)勝滿足感，英格索蘭收購了ABG，才會(huì)有持續(xù)變革的動(dòng)力。濰柴保持變革動(dòng)力的秘訣之一，使其成為英格索蘭旗下的全資子公司，就是首先拔掉身上自滿的羽毛。

　　今年以來，陜建和ABG的合作也因此變?yōu)橥⒏袼魈m的合作。　　“自從ABG公司被英格索蘭收購以后，濰柴動(dòng)力的訂單多得有點(diǎn)讓人應(yīng)接不暇。一位負(fù)責(zé)人感嘆說：多少年了，我們和英格索蘭的來往比較頻繁，第一次有客戶打電話要求“照顧一下”。

　　產(chǎn)品供不應(yīng)求，包括英格索蘭老總來陜建訪問，是濰柴動(dòng)力靠品牌贏得市場(chǎng)話語權(quán)的生動(dòng)體現(xiàn)。但是譚旭光對(duì)市場(chǎng)有著自己的理解：產(chǎn)品供不應(yīng)求，可能這是造成社會(huì)上傳聞的由頭吧。”白海紅說?！　∮⒏袼魈m這個(gè)有著眾多品牌的美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)，根本不值得自滿。市場(chǎng)形勢(shì)好，被世界同行業(yè)人士號(hào)稱為“隱性冠軍”。　　有關(guān)資料顯示，有時(shí)比市場(chǎng)形勢(shì)不好對(duì)企業(yè)的“危害”更大。特別是當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，自1871年建立以來的英格索蘭以多元化為發(fā)展目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的質(zhì)量保障體系、供應(yīng)鏈整合能力提出了更高的要求，產(chǎn)品涵蓋壓縮空氣系統(tǒng)、運(yùn)輸冷藏系統(tǒng)、建筑設(shè)備、高爾夫用汽車、門控安保等十幾個(gè)領(lǐng)域，如果不能正確應(yīng)對(duì)，是全美最大的機(jī)械及設(shè)備生產(chǎn)廠家之一。　　2005年初英格索蘭全球CEO赫伯特對(duì)外宣布其在發(fā)展：“在英格索蘭的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有舉足輕重的地位，企業(yè)的市場(chǎng)份額可能會(huì)下降，企業(yè)先前建立的規(guī)章制度會(huì)面臨被破壞甚至崩潰的危險(xiǎn)。

　　在全廠職工上，譚旭光一再提醒大家：在成績(jī)面前，應(yīng)當(dāng)更多地看到差距、問題和挑戰(zhàn)，形勢(shì)越好，越要居安思危，增強(qiáng)憂患意識(shí)。

　　不滿足現(xiàn)狀，內(nèi)挖潛，永遠(yuǎn)向更高的目標(biāo)邁進(jìn)，是濰柴得以快速發(fā)展的動(dòng)力之一。當(dāng)企業(yè)年銷售收入由幾億元突破10億元時(shí)，許多人認(rèn)為規(guī)模夠大了，可以歇一歇了，譚旭光警告全體職工說，不加快發(fā)展不行，企業(yè)停止發(fā)展就等于死亡；當(dāng)2004年銷售收入突破100億元，成為第一家過百億的內(nèi)燃機(jī)企業(yè)時(shí)，濰柴人又提出，一切從零開始，目標(biāo)500億元，成為世界知名的強(qiáng)勢(shì)品牌。

　　對(duì)技術(shù)創(chuàng)新永不止步的強(qiáng)烈渴求，則是濰柴產(chǎn)品受市場(chǎng)追捧的內(nèi)在原因。幾年前，斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)在國(guó)內(nèi)仍處于領(lǐng)先地位，濰柴借此成為世界第一家10升以上發(fā)動(dòng)機(jī)單一品牌產(chǎn)銷量突破15萬臺(tái)的企業(yè)。有人說還能再“吃”它十幾年，但濰柴人把目光放得更遠(yuǎn)，把實(shí)驗(yàn)室建在歐洲，瞄準(zhǔn)世界第一流的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，瞄準(zhǔn)十年之后的市常第一款由人命名、具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歐III“藍(lán)擎”發(fā)動(dòng)機(jī)，在濰柴人手中誕生，實(shí)現(xiàn)了汽車發(fā)動(dòng)機(jī)從“制造”到“創(chuàng)造”的飛躍。

　　二

　　濰柴近幾年的發(fā)展史，就是一變革史。7年前，已有50多年歷史的濰柴滿身都是“陳舊的羽毛”：機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，全廠職工1.4萬，真正在一線的只有3000人。以譚旭光為廠長(zhǎng)的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革。經(jīng)過“拆廟搬神”，職工減少了一半，處級(jí)單位由53個(gè)縮為20個(gè)，科級(jí)人員由750人銳減到290人。

　　譚旭光說，市場(chǎng)惟一不變的真諦就是“變”。企業(yè)要在變化的市場(chǎng)中生存發(fā)展，本身也必須不停地變。濰柴正是順應(yīng)市場(chǎng)的變化，不斷拋棄陳舊的體制和觀念束縛，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路和競(jìng)爭(zhēng)模式，才有了今天的成功。

　　變革需要勇氣。在一個(gè)傳統(tǒng)大型國(guó)企中搞大規(guī)模分流人員、裁減機(jī)構(gòu)，是要冒很大風(fēng)險(xiǎn)的；從一個(gè)熟悉的市場(chǎng)領(lǐng)域，進(jìn)入另一個(gè)相對(duì)模糊而未知的市場(chǎng)空間，失敗的可能性會(huì)更大；特別是濰柴在規(guī)模膨脹之后，一旦發(fā)生性的決策失誤，將會(huì)帶來不可挽回的后果。

　　這些風(fēng)險(xiǎn)，譚旭光心里比誰都清楚，但他更明白一個(gè)道理：變比不變好，變尚有可能活，不變只有死。

　　勇者無懼。在群雄逐鹿的發(fā)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)，幾乎云集了所有世界知名的大廠商，但濰柴10升以上發(fā)動(dòng)機(jī)在15噸以上重型汽車和5噸裝載機(jī)動(dòng)力配套領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率分別達(dá)到80%和76%以上，中速柴油機(jī)在同功率船用動(dòng)力市場(chǎng)的占有率達(dá)80%以上，是當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主。不懼怕任何困難和挑戰(zhàn)的譚旭光，也被業(yè)內(nèi)人士冠以“譚大膽”的美譽(yù)。

　　今年4月28日，濰柴動(dòng)力和福田汽車、德國(guó)博世、奧地利AVL結(jié)成三國(guó)四方聯(lián)盟，整合優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。這是濰柴發(fā)展思路的又一次創(chuàng)新。而此前，濰柴動(dòng)力剛剛與上游500多家供應(yīng)商、下游整車廠結(jié)成了鏈合創(chuàng)新合作聯(lián)盟，根據(jù)不同機(jī)械作業(yè)的要求，共同對(duì)液壓、電器等關(guān)鍵零件進(jìn)行改造。譚旭光說，自主創(chuàng)新走到今天，已不是某一個(gè)企業(yè)、某一個(gè)環(huán)節(jié)的單一行為，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的共同行為。濰柴動(dòng)力作為裝備產(chǎn)業(yè)鏈承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)，通過鏈合創(chuàng)新提升汽車工業(yè)和裝備工業(yè)的整體水平，是企業(yè)的必然選擇。

　　三

　　變革的實(shí)質(zhì)，是企業(yè)管理理念的創(chuàng)新。

　　管理大師德魯克說過，企業(yè)的目的只有一個(gè)：創(chuàng)造消費(fèi)者。與此相對(duì)應(yīng)，企業(yè)的基本職能也只有兩個(gè)：市場(chǎng)營(yíng)銷和革新。濰柴用自己變革發(fā)展的實(shí)踐，為此作了最精彩的詮釋。

　　斯太爾成為工程機(jī)械的配套動(dòng)力，讓人們真正明白了什么叫“創(chuàng)造消費(fèi)者”。斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)最初引進(jìn)時(shí)是單純的車用發(fā)動(dòng)機(jī)，而當(dāng)時(shí)的工程機(jī)械所用動(dòng)力，大都是技術(shù)相對(duì)落后的小馬力發(fā)動(dòng)機(jī)。車用發(fā)動(dòng)機(jī)能否為工程機(jī)械配套？工程機(jī)械能不能成為斯太爾的消費(fèi)者？沒有人想過，但長(zhǎng)期跑市嘗搞外貿(mào)，具有敏感市場(chǎng)意識(shí)的譚旭光想到了。譚旭光看到，隨著基礎(chǔ)設(shè)施力度的加大，工程機(jī)械尤其是大馬力、大載荷的工程機(jī)械即將迎來大發(fā)展，斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)的發(fā)展良機(jī)來了。

　　時(shí)任濰柴動(dòng)力技術(shù)中心工程機(jī)械室的郎豐太，至今仍記得市場(chǎng)初拓時(shí)的酸甜苦辣。雖然斯太爾經(jīng)過了濰柴人上百項(xiàng)的技術(shù)改造和性能提升，但車用動(dòng)力和工程機(jī)械動(dòng)力對(duì)扭矩儲(chǔ)備、可靠性、工作環(huán)境的要求畢竟不一樣，怎樣滿足不同客戶的需求？譚旭光上任后第一件事，就是帶領(lǐng)所有廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和營(yíng)銷、技術(shù)人員走訪用戶，直接了解市場(chǎng)需求。以前足不出戶的技術(shù)人員，被“搬掉椅子”，走出辦公室，從滿足消費(fèi)者需求的角度來重新設(shè)計(jì)、改造發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　經(jīng)過濰柴人鍥而不舍的技術(shù)革新，斯太爾這款車用動(dòng)力成了工程機(jī)械配套領(lǐng)域的寵兒。濰柴從原來這個(gè)領(lǐng)域的零份額，一躍為70%以上的占有率，成為工程機(jī)械動(dòng)力配套的龍頭老大。

　　如今，濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)已全面進(jìn)軍到重卡、工程機(jī)械、船舶、發(fā)電、農(nóng)用機(jī)械等領(lǐng)域，濰柴動(dòng)力正向世界級(jí)的通用動(dòng)力供應(yīng)商邁進(jìn)。

　　今年，濰柴動(dòng)力又正式推行全面預(yù)算管理制度，變?cè)瓉淼摹案闪嗽偎恪睘楝F(xiàn)在的“算了再干”。這對(duì)濰柴的整個(gè)管理體系和管理理念是一次巨大的變革。不過已經(jīng)慣了變革的濰柴人平靜地接受了這一制度創(chuàng)新，并使這項(xiàng)曾在不少企業(yè)“折戟沉沙”的制度變革給濰柴帶來巨大的效益：一季度就節(jié)成本費(fèi)用近億元。

　　■編后

　　讓變革成為本能

　　變革并不是一個(gè)時(shí)髦的名詞，變革其實(shí)是生命得以生存、延續(xù)和發(fā)展的原動(dòng)力。大自然中，誰不變，誰就滅亡，就這么簡(jiǎn)單。

　　企業(yè)是一個(gè)有生命的組織。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)如同自然界一樣，競(jìng)爭(zhēng)法則要求企業(yè)必須面對(duì)生與死的考驗(yàn)，自己找飯吃。但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，濰柴也曾和許多企業(yè)一樣，飯要?jiǎng)e人來喂，生死由別人來決定，漸漸地喪失了變革的本能。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的春雷，濰柴變革求生的基因被喚醒了。

　　但不可否認(rèn)的是，目前還有相當(dāng)多的企業(yè)，并沒有真正激活自身體內(nèi)的變革基因，創(chuàng)新的意識(shí)還不強(qiáng)，發(fā)展的模式仍處于簡(jiǎn)單模仿階段。相比發(fā)達(dá)，企業(yè)平均壽命不長(zhǎng)的尷尬，其實(shí)是企業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新力的真實(shí)寫照。

　　讓成功者告訴我們成功的經(jīng)驗(yàn)。變革創(chuàng)新成就了濰柴的行業(yè)霸主地位，變革成為濰柴發(fā)展壯大的動(dòng)力。濰柴對(duì)于其它企業(yè)是有借鑒意義的：只有不斷變革的企業(yè)才能在市場(chǎng)上生存、發(fā)展、壯大。

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