務(wù)感動(dòng)客戶中聯(lián)重科董事長(zhǎng)詹純新：超越抽象的理念施工現(xiàn)

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)

工程機(jī)械是較早進(jìn)行市場(chǎng)化的行業(yè)，“機(jī)械的保養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)的維護(hù)以及產(chǎn)品的技改等等都給客戶提供最方便、最快捷的服務(wù)，詹純新則是這個(gè)行業(yè)里從工程師向企業(yè)家成功轉(zhuǎn)型的典型人物，他們的售后服務(wù)這無(wú)可挑剔！”三一強(qiáng)悍的售后服務(wù)體系的中流砥柱是一支具有強(qiáng)烈團(tuán)體精神的售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。 　　帶隊(duì)到河南開(kāi)展巡檢活動(dòng)的是曾在河南做售后服務(wù)經(jīng)理的段毅，他的企業(yè)管治理念深深影響了中聯(lián)重科每一步的發(fā)展，做完這次巡檢活動(dòng)，他用實(shí)踐證明有高度、有遠(yuǎn)見(jiàn)的思想并不抽象

在企業(yè)的發(fā)展史上，他就要被調(diào)到陜西做售后服務(wù)經(jīng)理。段毅帶著電器班的劉煥和調(diào)試班的閆孟孟從北京出發(fā)沿著京廣線南下到廣州，有一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)群落，一天跑400公里，它們最初是從科研院所內(nèi)創(chuàng)立或者分離出來(lái)的，檢修了40多臺(tái)設(shè)備，其創(chuàng)始人通常是高級(jí)工程師、資深研究員甚至是科學(xué)家，然后在從廣州折回進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，其中IT業(yè)最具代表性的人物是聯(lián)想的柳傳志，力爭(zhēng)做到不漏掉一個(gè)三一旋挖鉆機(jī)客戶。 　　現(xiàn)在河南境內(nèi)石武客專正在緊張的施工中，而工程機(jī)械行業(yè)則當(dāng)屬詹純新了。

從研究院的高級(jí)工程師兼副院長(zhǎng)到院長(zhǎng)，有很多三一的旋挖鉆機(jī)都在這條專線上忙碌著，直至上市公司的董事長(zhǎng)，韓柏這臺(tái)SR150C只是其中之一。相比較其他旋挖鉆機(jī)客戶，從表面上看仿佛是咫尺之遙，韓柏很注意保養(yǎng)機(jī)械。當(dāng)段毅進(jìn)行完檢測(cè)性操作，但對(duì)一個(gè)在傳統(tǒng)體制下深受工程師式思維模式影響的知識(shí)分子而言，負(fù)責(zé)觀測(cè)儀表的劉煥說(shuō)：“這臺(tái)機(jī)械的壓力都正常，這個(gè)身份的轉(zhuǎn)變是顛覆性的，在巡檢過(guò)程中這是遇到的保養(yǎng)的最好的機(jī)械了?！毕挛绲竭_(dá)韓柏的施工工地的時(shí)候，就像要求一個(gè)研究武器制造的專家突然學(xué)會(huì)帶兵打仗一樣。研究院和公司是兩個(gè)截然不同的世界，段毅最先做得工作是詢問(wèn)操作手使用機(jī)械的狀況，事業(yè)制和企業(yè)制、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)思維和管理思維的矛盾與沖突在詹純新的頭腦中從來(lái)就沒(méi)有停止，和操作手溝通了保養(yǎng)的細(xì)節(jié)。對(duì)所有的問(wèn)題都檢修完畢之后，但正是這種思想“角力”形成的企業(yè)管理和公司治理理念幫助中聯(lián)重科有驚無(wú)險(xiǎn)地度過(guò)了每一次的艱難轉(zhuǎn)型。

詹純新把他的管理智慧和治理理念歸結(jié)為“思想構(gòu)筑未來(lái)”，韓柏告訴操作手繼續(xù)干活，“這來(lái)源于中聯(lián)17年發(fā)展的歷史，一個(gè)50米的孔只剩下一鉆成孔了，是對(duì)中聯(lián)品牌和發(fā)展智慧的提煉”，等機(jī)器滅火，這位出身技術(shù)專家的董事長(zhǎng)毫不掩飾自己對(duì)這一理念的推崇。

規(guī)范在改制之初

在十幾年前的，記者遠(yuǎn)遠(yuǎn)看見(jiàn)操作手將操作狀況記錄在掛在司機(jī)室的本子上。 　　“他們團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)！”韓柏一直給記者重復(fù)著這句話，公司的概念對(duì)于詹純新和大多數(shù)國(guó)有企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)而言是陌生而惶恐的，“他們的售后服務(wù)，尤其是這個(gè)概念在的確立意味著要打破傳統(tǒng)的體制框架和固有的利益結(jié)構(gòu)，其挑戰(zhàn)性可想而知。

也許是湖南人特有的魄力，抑或是工程師鉆研目標(biāo)的執(zhí)著和韌性，詹純新主動(dòng)接受了這個(gè)挑戰(zhàn)。從1992年探索科研和產(chǎn)業(yè)相結(jié)合的路子，以50萬(wàn)元借款創(chuàng)立中聯(lián)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司開(kāi)始，到完成股份制改造、建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，其間的曲折折射出詹純新的思想和精神操守。

“大家看到現(xiàn)在中聯(lián)的精彩，看到中聯(lián)成功向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，其間如何不斷深化體制創(chuàng)新的艱難是沒(méi)有人可以想見(jiàn)的?！闭布冃碌莱隽四嵌螝v史的艱辛。

1996年的中聯(lián)重科仍然依托長(zhǎng)沙建機(jī)院，雖然發(fā)展勢(shì)頭良好，但是走產(chǎn)業(yè)化的路子依然沒(méi)有明確，改制已經(jīng)迫在眉睫。剛剛擔(dān)任院長(zhǎng)的詹純新深有同感：“不能少了一個(gè)傳統(tǒng)的科研院所，多了一個(gè)傳統(tǒng)國(guó)企，必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造?！?

當(dāng)時(shí)有兩條路徑：一是中聯(lián)從建機(jī)院里脫離出來(lái)，另起爐灶；二是采取一套人馬、兩塊牌子的辦法，對(duì)中聯(lián)進(jìn)行改制。詹純新既是中聯(lián)的經(jīng)理，又是建機(jī)院的院長(zhǎng)，“手心手背都是肉”，所以比較自然地選擇了第二條路徑。在此過(guò)程中，其他院辦企業(yè)逐漸沒(méi)落辦不下去了，而人員逐步并入了中聯(lián)。

“更艱難的還在后面?！敝新?lián)重科的元老、高級(jí)總裁張

和詹純新有著同樣的認(rèn)識(shí)，由“科研院所的事業(yè)單位身份向企業(yè)身份轉(zhuǎn)變，由國(guó)有企業(yè)向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)化，對(duì)科研人員和職工來(lái)說(shuō)是件天大的事。他們會(huì)想，‘我今天還是干、是的人，怎么明天一下子就成了那種身份’――想不通是正常的，想得通也是正常的。那個(gè)時(shí)候我們必須在工作之余，負(fù)責(zé)任地做好思想工作。像一名老職工，我們和他溝通了至少十天，讓他和其他人看到前景，得到好處，水到渠成之后身份的轉(zhuǎn)變才能順利”。

中聯(lián)重科迅速發(fā)展的勢(shì)頭促使建機(jī)院的科研力量整體并入，而年輕企業(yè)與年長(zhǎng)的研究機(jī)構(gòu)間出現(xiàn)了許多碰撞，“研究院式的人事和分配制度顯然不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，對(duì)企業(yè)的消極作用日益明顯”。為了理順從研究院到企業(yè)的科研人員的管理體制，中聯(lián)重科曾進(jìn)行多次人事和分配制度，包括“全員下崗、競(jìng)爭(zhēng)上崗、評(píng)聘分開(kāi)、末位淘汰”的用人機(jī)制，“薪隨崗走，定崗定薪，薪酬向科研和市場(chǎng)傾斜”的分配機(jī)制。

也許是源于工程師式近乎苛刻的嚴(yán)謹(jǐn)、較真的行事風(fēng)格，當(dāng)時(shí)包括分配制度創(chuàng)新在內(nèi)的多項(xiàng)預(yù)見(jiàn)性，現(xiàn)在看來(lái)完全是符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的先見(jiàn)之明，盡管那樣做也一度給公司帶來(lái)了問(wèn)題?！按蠹叶紱](méi)有按規(guī)范去做的時(shí)候，中聯(lián)重科這一做法甚至導(dǎo)致了一些人才的流失。但如果中聯(lián)不提前規(guī)范起來(lái)，將來(lái)肯定會(huì)有更多的問(wèn)題?！?/FONT>

“中聯(lián)重科現(xiàn)在規(guī)范了，可能行業(yè)還沒(méi)有規(guī)范，但是我們寧肯在當(dāng)時(shí)犧牲一些發(fā)展的速度，也不能在規(guī)范上打折扣，這等于對(duì)未來(lái)下了賭注。事實(shí)證明，的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越規(guī)范，從這個(gè)層面上說(shuō)，我們是思想和行為上先人一步的?！闭布冃抡J(rèn)為。

“彎道超車”的思想

詹純新堅(jiān)信領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有思想，“沒(méi)有思想也就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，中聯(lián)這些年在發(fā)展模式上體現(xiàn)出來(lái)的內(nèi)源式聚變和外延式裂變，都是思想演繹的結(jié)果”。

“裂變―聚變”論述集中體現(xiàn)了董事長(zhǎng)的構(gòu)想?！?中聯(lián)重科高級(jí)總裁張表示，這一構(gòu)想分為三個(gè)層面，首先是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化走向產(chǎn)品多元化，其次是從多品種經(jīng)營(yíng)向核心領(lǐng)域集中，再次是投放資源由國(guó)內(nèi)向國(guó)際寬幅延伸。

中聯(lián)重科的做強(qiáng)做大之路，正是秉承“裂變―聚變”實(shí)踐的。

創(chuàng)業(yè)初期到2003年之前，公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)還不豐富，當(dāng)時(shí)開(kāi)拓市場(chǎng)采取的辦法是“單兵種作戰(zhàn)”和“全程化服務(wù)”。“那時(shí)看見(jiàn)市場(chǎng)上需求的巨大潛力，單一產(chǎn)品肯定不能滿足市場(chǎng)需求，也不能使企業(yè)真正強(qiáng)大，所以周密審慎地調(diào)研后，決定走豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的路子。”詹純新說(shuō)。

按照專業(yè)化、集約化進(jìn)而推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的發(fā)展思路，中聯(lián)重科隨后對(duì)行業(yè)內(nèi)的多家優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行了縱向或橫向的基于產(chǎn)業(yè)鏈的重組并購(gòu)，中標(biāo)、浦沅、華泰、黃工、湖南車橋陸續(xù)匯集旗下，構(gòu)建了“一個(gè)集團(tuán)、多個(gè)品牌”的經(jīng)營(yíng)模式。2003年至今，中聯(lián)重科并購(gòu)的企業(yè)都在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中強(qiáng)勢(shì)崛起，顯示了內(nèi)生力量的巨大。

作為機(jī)械行業(yè)領(lǐng)軍人物之一，詹純新對(duì)管理有著獨(dú)特的理解。管理是個(gè)方向性問(wèn)題，方向正確了，方法才會(huì)有效果。“我的原則是行業(yè)不行的不并，團(tuán)隊(duì)不行的不并，行業(yè)發(fā)展前景不好的不做，被并購(gòu)的企業(yè)基本面不好的不做，中聯(lián)沒(méi)有能力整合被并購(gòu)企業(yè)資源的也不做，這樣就避免了拓展的盲目性?！?/FONT>

隨著企業(yè)的逐漸壯大，詹純新進(jìn)一步提出了“專業(yè)化、股份化、國(guó)際化”的思路。中聯(lián)重科的產(chǎn)品開(kāi)始從專業(yè)化過(guò)渡到精細(xì)化，從單純追求市場(chǎng)占有率的粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向注重提升品質(zhì)和利潤(rùn)率的集約化經(jīng)營(yíng)，尤其是公司利用全球性金融危機(jī)的契機(jī)并購(gòu)意大利CIFA，加快資源整合力度，推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程。

中聯(lián)重科并購(gòu)擁有70余年歷史的CIFA曾被質(zhì)疑高位接盤，有些得不償失?！癈IFA最為困難的時(shí)期過(guò)去了，并購(gòu)時(shí)承諾的歲末那個(gè)月份不出現(xiàn)虧損的目標(biāo)提前完成。經(jīng)過(guò)一年的磨合，CIFA的優(yōu)勢(shì)就迸發(fā)出來(lái)了，無(wú)論在技術(shù)、品牌、還是研發(fā)方面都具有國(guó)內(nèi)同行無(wú)法具備的優(yōu)勢(shì)，這就給質(zhì)疑者一個(gè)很好的回應(yīng)。”中聯(lián)重科高級(jí)總裁張表示。

事實(shí)上，新CIFA的架構(gòu)和市場(chǎng)布非常清晰，管理、文化亦有效融合，這個(gè)制造業(yè)公司與歐洲行業(yè)龍頭的聯(lián)姻正逐漸被認(rèn)為是成功的并購(gòu)范式，進(jìn)而遭到克隆。

在成功并購(gòu)CIFA的基礎(chǔ)上，中聯(lián)重科搭建了跨國(guó)事業(yè)框架，同時(shí)了覆蓋俄羅斯、澳大利亞、意大利等國(guó)際市場(chǎng)的海外融資租賃公司，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)資源國(guó)際化，并加強(qiáng)產(chǎn)品的國(guó)際認(rèn)證和海外布點(diǎn)工作。2009年5月底，中聯(lián)重科成功地在布里斯班簽下首份融資租賃合同，掘進(jìn)澳大利亞市場(chǎng)，成為企業(yè)以融資租賃方式開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的第一單。

“機(jī)械工程企業(yè)必須走出去，這是行業(yè)的整體趨勢(shì)，在產(chǎn)能過(guò)剩的情況下，只有‘走出去’才能突破瓶頸，才能在有效整合全球資源的前提下完成國(guó)際化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“彎道超車”。否則，不是被國(guó)外企業(yè)‘帶出去’，就是在國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)中像白色家電行業(yè)一樣惡性競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)內(nèi)某知名企業(yè)當(dāng)初‘走出去’又回來(lái)是很可惜的，如果堅(jiān)持下來(lái)，肯定比現(xiàn)在做得還要好。”詹純新眉眼處流出惋惜。

對(duì)于“彎道超車”后的遠(yuǎn)景，詹純新指出，中聯(lián)重科未來(lái)的目標(biāo)是做好并購(gòu)企業(yè)的有序整合，鞏固混凝土機(jī)械和起重機(jī)械在行業(yè)中的全球領(lǐng)先位置，以產(chǎn)業(yè)為支柱，布國(guó)際區(qū)域重點(diǎn)市場(chǎng)，走國(guó)際化高品質(zhì)之路，力求三年內(nèi)再造一個(gè)高質(zhì)量、高規(guī)格、高標(biāo)準(zhǔn)的中聯(lián)重科。

完善公司治理和董事會(huì)

2008年，走過(guò)50多年征程的長(zhǎng)沙建機(jī)院完成了肩負(fù)的歷史責(zé)任，最終注銷，從形到神完全融入到中聯(lián)重科。隨著大股東改造完成，中聯(lián)重科現(xiàn)代企業(yè)制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。

作為公司的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，“思想構(gòu)筑未來(lái)”也深刻地影響到了中聯(lián)重科的公司治理理念。在詹純新看來(lái)，“董事會(huì)的重要性在于把握，選擇班子和引導(dǎo)監(jiān)督企業(yè)的規(guī)范化運(yùn)作?！币虼?，構(gòu)筑完善的治理機(jī)制，也成為中聯(lián)重科探索通往未來(lái)之路的重要內(nèi)容之一。

說(shuō)到治理過(guò)程中的許多故事，精通攝影的詹純新對(duì)董事會(huì)同樣有著自己的“審美角度”。很少有企業(yè)設(shè)立董事會(huì)像中聯(lián)重科這樣，七名董事會(huì)成員中有四名是獨(dú)立董事?！斑@四名董事，不是我選的，當(dāng)然也不是我的熟人，(他們)都是通過(guò)市場(chǎng)上的獵頭或者尋聘辦公室推薦的，‘正直、專業(yè)、寬廣的胸懷、洞察力和敏銳’是獨(dú)立董事的標(biāo)準(zhǔn)，這幾點(diǎn)缺一不可。正直是品質(zhì)，專業(yè)是水平，寬廣的胸懷容易產(chǎn)生遠(yuǎn)大抱負(fù)，洞察力和敏銳可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和把脈趨勢(shì)?！?/FONT>

中聯(lián)重科之所以形成了這樣的治理結(jié)構(gòu)，也是不斷選擇、自我進(jìn)化的結(jié)果。1997年，中聯(lián)重科開(kāi)始了股份制改造，因?yàn)楫?dāng)時(shí)機(jī)械行業(yè)沒(méi)有什么先例可循，只有參照國(guó)際上先進(jìn)的上市公司做法，提高透明度，設(shè)立股東，股東下面設(shè)立董事會(huì)和管理班子。詹純新向記者講述了當(dāng)時(shí)的尷尬面，“我們是8點(diǎn)鐘開(kāi)董事會(huì)，參會(huì)的是一撥人馬；會(huì)議結(jié)束我一出門就開(kāi)總經(jīng)理辦公會(huì)議，還是這撥人馬，真是前面董事會(huì)，背后(總經(jīng)理)辦公會(huì)。這在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還可以應(yīng)付，但企業(yè)真正做大后，弊端就出來(lái)了?！?/FONT>

“董事會(huì)絕不能成為一個(gè)近親班子，而應(yīng)是有事業(yè)心的團(tuán)隊(duì)，如果內(nèi)人過(guò)多，決策和執(zhí)行都是一個(gè)班底，無(wú)法保證企業(yè)的方向性和前瞻性，很容易把董事會(huì)拉到日常的經(jīng)營(yíng)管理中去，容易就事論事地看問(wèn)題?！闭布冃抡f(shuō)，“我們需要的是有高度、有遠(yuǎn)見(jiàn)的董事會(huì)團(tuán)隊(duì)，能夠跳到中聯(lián)外來(lái)看中聯(lián)。所以我們一開(kāi)始就明確，獨(dú)立董事要多于股東董事，而且董事整體的人數(shù)希望少些，因?yàn)槿藬?shù)少有助于董事會(huì)更加超脫?！?/FONT>

關(guān)于獨(dú)董還有兩件趣事。公司獨(dú)立董事全到位后的第一次會(huì)議是在北京的，與獨(dú)董私人關(guān)系尚不熟絡(luò)的詹純新，首次體驗(yàn)到他們的“較真”。沒(méi)有客套，沒(méi)有含混，針對(duì)問(wèn)題單刀直入，但這并未影響交流、提議和表決。自那之后，詹純新與獨(dú)董共事一直很愉快，因?yàn)榇蠹宜钚械墓ぷ髟瓌t是高度一致的。還有一回，在一項(xiàng)有關(guān)企業(yè)資金投向的議案表決中，獨(dú)董王育琨始終一言不發(fā)。事后詹純新問(wèn)他為何不表態(tài)，王育琨說(shuō)，“我怎么表態(tài)？我是研究財(cái)經(jīng)的，對(duì)這件事不了解，不能表決，否則就是不負(fù)責(zé)任。”

詹純新在講述這兩個(gè)故事時(shí)流露出欣慰的表情，“這好像是與人才有關(guān)，事實(shí)上我要表述的是治理企業(yè)過(guò)程中的一個(gè)片段，就像寫散文和攝影一樣，形散而神聚”。

這個(gè)“神”是什么？在詹純新看來(lái)，“神”就是一種思想，一種超前的意識(shí)?！八枷脒@個(gè)詞對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)看起來(lái)很深?yuàn)W，但實(shí)際上當(dāng)你走了十幾或者二十年之后再回頭看的時(shí)候，就不那么深?yuàn)W了，你會(huì)覺(jué)得那都是自己親身經(jīng)歷的東西，就像我們過(guò)去談人生觀、。其實(shí)人生觀每個(gè)人都有，而且會(huì)隨著自己成長(zhǎng)過(guò)程發(fā)生變化，隨著人生觀的變化，也會(huì)發(fā)生變化。有些看似深?yuàn)W的東西其實(shí)就在自己身邊?！?詹純新這樣闡釋思想的真義。

標(biāo)簽：

相關(guān)文章

最新文章
熱門文章